Bir catering şirketinin başarısızlığının doğası nedir?
Uzun yıllar catering sektöründe birçok kişi çalışmıştır. Bunun arkasındaki sebep nedir?
Her yıl bu kadar çok başarısız ikram vakası varken, bu fenomenin arkasında benzer modeller var mı?
Neden bazı insanlar diğer sektörlerden catering sektörüne girseler bile tekrar tekrar başarılı olabiliyorlar, bunu iyi yapabilirler. Gerçekten sadece şans mı?
Bunlar, keşfetmeye zaman ayırmaya değer bazı sorular. Aşağıdaki düşünce tamamen bir bakış açısıdır ve size biraz ilham vermeyi umarak bunu sizinle paylaşıyorum.
1
10 milyon şey yapmak için 3 milyon, başarı oranı ancak% 30 olabilir
Öncelikle girişimcilik nedir?
Basit açıklama, bugün belirlenebilen finansal, maddi, insan, enerji ve diğer maddi veya manevi kaynakları gelecekteki belirsiz bir piyasaya yatırım yapmak için kullanmak ve böylece daha büyük ekonomik veya sosyal değere sahip bir süreç yaratmaktır.
Pazar, farklı insan gruplarının farklı ihtiyaçlarından oluşur. Sadece soyut ve görünmez değil, aynı zamanda sürekli değişiyor. Aynı zamanda, sizinle pazar için rekabet eden çeşitli hisse senedi ve artan rakipler var.
Bu nedenle, girişimcilerin temel sorumluluğu, pazar talebine ve rekabet ortamına dayalı yargılarda bulunmak, mevcut kaynakların planlamasını ve entegrasyonunu koordine etmek, pazara sunulacak uygun stratejileri ve ağırlıkları seçmek, böylece pazar getirileri kazanmak ve sürdürülebilir rekabet avantajları sağlamaktır.
Farklı kaynak dağıtım stratejileri farklı değer zincirleri oluşturur, farklı pazar geri bildirimleri alır ve son olarak farklı kapalı döngüler oluşturur. Artıları ve eksileri, işletmeler ve işletmeler arasındaki boşluğu genişletti.
Bu nedenle, bir işletmenin başarısının veya başarısızlığının temel nedeni, kaynak tahsisi sorunudur.
neden?
Örneğin.
10 milyonluk bir şey yapmak için 3 milyonu kullanırsanız, başarı olasılığı nedir? Sadece% 30 olabilir; 2 milyon şeyi yapmak için 3 milyon kullanırsanız, başarı olasılığı sonsuza kadar% 100'e yakındır.
neden?
Kaynakların tahsisi tüm değer zincirinin rekabet gücünü belirlediğinden, bir işletme rekabete katılmak için bağımsız olarak pazara güvenmek için bu değer zincirine güvenir.
İlk değer zinciri türü şişmandır ve bir dürtmeyle kırılır.
İkinci değer zinciri türü kaslıdır ve saldırılara direnebilir.
İlk durumda, başarı iyi şanstır, kutsayabilirsin ama kıskanma. Çünkü birçok kez başarılı olamayan, zaman ve para israf eden, güvenini boşa harcayan ve fırsatı kaçıran insanların% 70'i hala var.
İkinci durum, sürdürülebilir bileşik faiz geliştirme modelidir.
Her şeyin kritik bir değeri olduğu için, ancak kaynak yatırımı bu kritik değere ulaştığında patlayacaktır. Tahmin edebileceğiniz gibi, kaynakların yarısını koyarsam, kaynakların yarısını patlattığımdan değil, ama hiç patlamayacağından.
Bu nedenle para biriktiren insanların hepsi değersizdir.
"Sun Tzu'nun Savaş Sanatı" der: "Eğer koca savaşmadıysa ve tapınak galip gelirse, daha fazla sayılmalı, tapınak galip gelmezse, az sayılmalıdır.
Tapınak nedir?
Tüm değer zincirini saymaktır.
Savaşa gidip gitmeyeceğinize karar vermeden önce, iki tarafın ülkedeki siyasi, ekonomik ve askeri güçlerinin karşılaştırmasını ölçün ve hesaplayın. Kazanamayacağım yargılanırsa, savaşmayacağım. Beklemeye ve sabra güvenerek, tahıl biriktirmek ve yavaşça kral olmak için derin çukurlar kazın.
Hesaplamadan sonra oynayabilirsen nasıl oynanır?
"Çevrelemek için on, saldırmak için beş, savaşmak için iki, düşman bölünebilir, daha az varsa, savunabilirsin, yoksa kaçabilirsin."
Buna, güçleri ezici bir şekilde ortaya koyan, önce kazanan ve sonra savaşan değer zinciri süper uyumlu düşünme denir. Kazanırsan tekrar savaş.
Bu nedenle, gerçek ünlülerin hikayeleri yoktur, ancak doğada insanlar Xiaomi'nin uçakları ve topları tüfeklerle nasıl dövdüğüne dair bazı hikayeler duymayı severler.
Kaynak tahsisini artırmaya istekli olduğunuz sürece başarısız olmayacağınız doğru mu?
Cevap kesinlikle değil.
Sözde girişimcilik fırsatı, topluma farklı bir açıdan bakmanız, bazı sorunların özünü görmeniz ve bazı farklı şeyler görmeniz anlamına gelir. Bu şeyi diğerlerinden önce görürsünüz ve harekete geçmeye istekli olursunuz ve sonunda onu yaratabilirsiniz.
Tekrar tekrar tekerlek yapmak yerine, eğilimi takip etmeyi ve başkalarının işini taklit etmeyi tekrarlayın.
Ancak toplum ve endüstri için yeni ürünler yaratmak. Bu bir kazan-kazan durumu.
Bu, Schumpeter'in kâr yenilikçiliğinin ilkesidir.
Pazar değişikliklerini yakalama ve değerlendirme, tüketici talebindeki değişiklikleri analiz etme ve kaynakları birleştirme becerinize bağlıdır.
Karar yanlışsa, sonraki tüm eşleşen kaynakların neredeyse tamamı geçersizdir.
Bu nedenle, bazı insanların çok fazla kaynağa sahip olduğunu, ancak sonunda kötü oynadıklarını görebiliyoruz.
Bu nedenle, bir şey yapmayı planladığınızda veya bir plan önerdiğinizde, ilk olarak uygulandıktan sonra ne olacağına dair mantık yürütmelisiniz. İlk adımda ne olacak ve ikinci adımda ne olacak? Artıları ve eksileri kapsamlı bir şekilde analiz edin.
Uygulanmayan ve doğrulanmayan tüm planlar, uygulama sonrasında gelecek senaryoların tahminine ve kum tablosu kesintisine dayanmaktadır. Uygulanmadan önce iş mantığında doğrulanması gerekir.
Alışveriş merkezindeki oyunun anahtarı, bazı insanların bir adım geriye bakabilmesi, bazılarının beş adıma bakabilmesi ve bazılarının geriye bakmaması, ancak ileriye bakmasıdır. Önceden yargılamadan sadece "sebep" vardı. Geçmişin "nedeni" ile geleceği buluşturmak için hata yapmanın en kolay yeridir.
Yön yanlışsa ve karar yanlışsa, eşleşen tüm kaynaklar neredeyse kaybolacaktır.
2
Çoğu restoran 0'dan 10'a, sonra 10'dan 1'e ve sonra 1'den n'ye kadardır
Eh, yön doğru olsa bile, kaynaklar ezici bir şekilde yatırılıyor. Başarılı olacak mı?
Cevap zorunlu değildir.
neden?
Çünkü gerçekten bir şey yapmayı planladığınızda, kaynakların asla yeterli olmadığını göreceksiniz.
Tek kaynakların temel eylemlere nasıl tahsis edileceği, faydaları maksimize etmenin temel nedenidir.
Bir işletme, marka, pazarlama, ekip, yönetim, operasyon, tasarım, ürünler, hizmetler, tedarik zinciri vb. Gibi çok sayıda alt sistemden oluşur, büyük bir sistem oluşturur, bir değer zinciri oluşturur ve rekabete katılmak için bağımsız olarak bir pazara güvenir.
Tüm değer zincirinin her bölümünün ilgili kaynakları tahsis etmesi gerekir. Farklı kaynak yayılım stratejileri, farklı bir değer ağı oluşturur ve farklı temel rekabet gücünü oluşturur.
Örneğin Banu, ürünlerin en önemli şey olduğuna inanıyor, bu nedenle kaynak tahsisinin ağırlığı, büyük ölçüde teknoloji araştırma ve geliştirmeye ve gıda tedarik zincirine yatırılıyor.
Örneğin, Qiao Fenghuang, estetiğin catering hizmetinin birincil üretkenliği olduğuna inanıyor, bu nedenle bir pirinç eriştesi dükkanı bir VI setini değiştirmek için milyonlar harcamaya hazır.
Örneğin Lucas Durian Pizza, yeteneğin ilk rekabet gücü olduğuna inanıyor. Bu nedenle, organizasyon yapısı süper uyumludur ve ne pahasına olursa olsun Huawei ve Durex gibi çekirdek yöneticileri işe almıştır.
Örneğin, Haidilao, hizmetin temel rekabet gücü olduğuna inanıyor, bu nedenle listelenen mali rapor, ücretlerin gelirin% 30'undan fazlasını oluşturduğunu açıkladı.
Jobs kadar güçlü olsa bile, Apple'ın devraldıktan sonra karşı saldırıya geçmesinin nedeni, Jobs'un temel kaynaklarını ezici bir şekilde ürün geliştirme, tasarım ve marka pazarlamasına yatırması ve diğerlerinin neredeyse tamamının dışarıdan temin edilmiş olmasıdır.
Bu nedenle, tüm değer zincirindeki kaynak dağılımının ağırlığı, rekabeti kazanmanın temel anahtarıdır.
Aksi takdirde, ne kadar kaynak verilirse verilsin, kaşlarınızı ve sakallarınızı kaparsanız veya düşük değerli geri dönüşleri olan yerlere kaynak ayırırsanız, temelde su israfıdır.
Örneğin, ana iş bölgesini bulmak için yüksek bir fiyat harcasanız bile, müşteri tabanı projenin kendisinin konumlandırmasıyla eşleşmez.
O zaman ana müşteri grubunun konfigürasyonu daha azdır ve marjinal müşteri grubunun konfigürasyonu daha fazladır, mağazanın doğal olarak zayıf bir müşteri edinme kabiliyeti vardır.
Örneğin, 500 metrekareye bir Shaxian atıştırmalık açmak isterseniz, her yer karosu her gün para yakar.
Örneğin, lüks ekipmanların satın alınması boşuna olsa bile, sıcak satış ürünlerinin konfigürasyonu düşüktür ve yavaş satılan ürünlerin konfigürasyonu yüksektir.
Örneğin, mükemmel çalışanların konfigürasyonu eksiktir ve çalışmayan çalışanların konfigürasyonu çok yüksektir Büyük bir grup insan yetiştirseniz bile, her gün evde kaplan oynuyorsunuz.
Örneğin, müşteriler için değerli olan daha az yer vardır ve müşterilerin farkında olmadığı daha çok yer vardır.Her gün ne kadar çok çalışırsanız çalışın mutlu olacaksınız.
Yön doğru yönde mi ve kaynaklar değer noktasına başarıyla tahsis edilebilir mi?
Bunun yeterli olmadığını düşünüyorum.
Örneğin bir çok mağazanın aynı evdeyken çok popüler olduğunu gördüğümüzde, doğru yönde olduklarını ve kaynak tahsisinin makul olduğunu, iyi bir kapalı döngü oluşturduğunu söyleyeceksiniz.
Ama onu üç ya da beş eve kopyaladığında neden işe yaramadı? Girişimcilik 0'dan 1'e bir süreç değil, piyasa tarafından doğrulandığında 1'den n'ye kadar olabilir mi? Kopyalandığı anda neden başarısız oluyor?
Çünkü önceki başarının temel kaynağı patronun bağlılığı, ucuz kira ve demografik kâr payı idi. Karlılığı destekleyen bu temel kaynakların çoğaltma becerisi yoktur.
Bu nedenle, çoğu catering şirketinin geliştirme geçmişi 0'dan 10'a, uzun bir yol ve sonra 10'dan 1'e ve son olarak 1'den n'ye kadardır.
Diğer bir neden ise, bir veya iki mağazanın kapladığı pazarın, yüz mağazanın kapladığı pazardan tamamen farklı olmasıdır. Pazar analizi yetenekleri için gereken yükseklik, derinlik ve genişlik tamamen farklıdır.
İkinci olarak, bu iki çevredeki rekabetçi faktörlerin karmaşıklığı karşılaştırılamaz. Bu nedenle, geliştirme sürecinde, iş modelini sürekli revize etmek ve kaynak tahsisinin ağırlığını ayarlamak gerekmektedir.
Son olarak, temel kaynakları kuluçkaya yatırabilecek bir mekanizmanın nasıl kurulacağı, bir işletmenin gelişimini destekleyen kilit faktördür. Örneğin, sürekli bir enerji akışı olan şirketler için insanları teşvik etme kanalları oluşturun, dağıtım mekanizmaları oluşturun, kurumsal kültürü şekillendirin ve yetenekleri sürekli olarak kuluçkaya yatırın.
Özetlemek gerekirse, aslında dört nokta var.
Kaynak tahsisinin dört unsuru:
1. Yön doğru olmalıdır
2. Temel kaynakların kilit değer noktalarına tahsisi
3. Süper uyumlu bir düşünceye sahip olun
4. Hayranlık içinde kalın ve piyasa geri bildirimlerine dayalı olarak tüm değer zincirindeki kaynak tahsisinin ağırlığını dinamik olarak ayarlayın.
Öyleyse neden bu kadar çok insan kaynak tahsisinde hala büyük hatalar yapıyor?
Kazançlar ve kayıplar yüzünden. Gerçekten bir karar vermek istediğinizde, bu dağda hala yalnızsınız. Yetkililer hayran.
Ek olarak, birçok karar hatasında muhtemelen aşağıdaki üç faktör vardır.
Karar hatalarının üç nedeni:
1. Derin değildir ve bilişsel seviye çok düşüktür, bu da zayıf iş analizi becerisine neden olur.
2. Uzağa bakın ve açgözlü iblisleri dizginleyemezsiniz.
3. Net göremiyorum ve daha yüksek bir genel görüşe sahip değil.
4. Derin değil ve biliş düzeyi çok düşük.
Bir olayın sonucunu ne belirler?
Davranış, sonuç almak için eylemler vardır.
Davranışı ne belirler?
karar verme. İnsanlar harekete geçmeden önce bir karar verir.
O kişinin kararı nedir?
Düşünmek, problemler hakkında düşünmenin bir yoludur, bu yüzden düşünmenin davranışları domine etmesi denir.
Bu düşünceyi neler etkiler?
Cevap, beyin bilişinin toplamıdır.
Bir kişinin biliş düzeyi çok düşük, sorunlar hakkında düşünmek yüzeysel olacak ve alınan kararların kalitesi çok düşük olacaktır.
Yani arkasındaki nedenleri düşünmeden sadece yüzeye bakıyoruz. Daima aptalca şeyler yapın.
Cheetah'tan Fu Sheng, bilişsel bir dörtlü ortaya koydu.
Bilmiyorum bilmiyorum
Bilmiyorum biliyorum
Bildiğimi bilmiyorum
Bildiğinizi bilin.
İnsanların% 95'inin bilmediğini bilmediğini, ancak bildiğini düşündüğünü söyledi.
Hepsi sorunlara fenomen düzeyinde baktıkları için, doğal iş analizi yetenekleri zayıftır.
Aslında herhangi bir olgunun arkasında yatan sebepler, aklın özü ve özün arkasındaki ilke vardır.
İşin doğası nedir?
Kullanıcılar için değer yaratmaktır.
İş operasyonunun temel rekabet gücü, hangi insanların tam olarak tatmin olmadığı ve uzun vadeli temel rekabet gücüne sahip olduğu, tatmin ettiğiniz kısımdır.
Hedef müşteri grubu, yalnızca benzersiz ve rekabetçi değer yaratarak, uzun vadeli ödeme yapmaya istekli olacaktır.
Sağladığınız benzersiz değerin ne olduğunu bilmiyorsanız, o zaman nasıl başardığınızı bilemezsiniz. Doğal olarak, kaynakların ağırlığını nasıl tahsis edeceğimi bilmiyorum. Bir gün temel değerlerimi kolayca kaybetmek mümkün ve sonunda nasıl öldüğümü bile bilmiyorum.
Bu nedenle, bir şirket kurucusunun bilişsel sınırı, şirketin gelişim sınırıdır.
2. Uzağa bak, şeytanları dizginleyemezsin
İnsanlar başarıya ulaşmak için çaresizce hevesli olduklarında, anlık sonuçlar getirebilecek eylemler için sahip oldukları kaynakları bilinçsizce kullanacaklar ve en önemli olduğunu düşündükleri şeylere gittikçe daha az kaynak ayıracaklar.
Bu insan doğasıdır, hızlı bir şekilde nasıl başarılı olunacağı hakkında çok fazla düşünür ve müşteriler için ne yapılacağı konusunda çok az düşünme.
Stratejik konumlandırmanın rekabet ortamına dayalı bir rekabet avantajı oluşturmak olduğunu söylüyoruz, aslında stratejik konumlandırma esas olarak girişimcilerin arzularını dizginlemeleri gerektiği anlamına geliyor.
Başkalarının ızgara balık ateşini görmeyin ve ızgara balıkları kurutmak isteyin.
Kızarmış kaz yanıyor ve kızarmış kazı tekrar kurutmak istiyorum.
Şişler yanıyor ve şişleri tekrar yapmak istiyorum.
Her zaman her yerde para olduğunu ve her yerde havalandırma delikleri olduğunu hissediyorum. Aslında, bir şeyi iyi yapamıyorsanız, kaynakları aynı anda birkaç şeye dağıtarak bunu iyi bir şekilde yapabilirsiniz?
Sonunda, her şeyi yapmak ve hiçbir şeyi iyi yapmamak çok muhtemeldir, temelde küçük ölçekli bir, iki, iki veya üç şirket ve genişleme şansı yok.
Kazandığı az miktarda para da sürekli savurarak parmaklarından kaymış ve hiçbir şeyi tutamıyordu.
Kaynakların dağınık olmasının ve çok satırlı grevlerin nedeni, esasen yalnızlığa dayanamamaları, ayartmaya dayanamamaları, uzağa bakmaları ve sadece şimdiyi düşünmeleridir.
Bu nedenle, ayakları iyileştirmek için baş ve ayakları iyileştirmek fenomen düzeyinde olmuştur. Sürekli olarak alaşağı edin ve yeniden başlayın, sürekli olarak daireler çizin, kaynakları boşa harcayın.
Elbette, bazı şeyler göz ardı edilmiyor veya "sadece bu dağda olmak, yetkililer faktörlere takıntılı durumda", bu nedenle kendinizi yanlış karar verme yönüne düşmekten korumak için içeriye dışarıdan bakma yeteneğine sahip olmalısınız.
Borç kaçırma, sermaye kaçırma, büyük müşteri kaçırma ve çalışan kaçırmanın neden olduğu bazı nesnel faktörler de var.
Ancak bu sonuçlar aynı zamanda daha önce ekilen nedenlerdir. Bu derinlemesine analiz edilmeyecektir.
3. Genel stratejik farkındalık yok
Genel stratejik farkındalık nedir?
İlk aşamadaki her şeyin ikinci aşamaya hizmet etme anlamında anlaşılması ve ikinci aşamanın doğal olarak daha pürüzsüz olacağı anlamına gelir. Yani, her zaman nihai hedefe hizmet edin, her zaman orijinal düşünce noktasına dönün, bir adım atın ve üç adımı görün.
İkinci olarak, "strateji" kelimesi birçok "uzman" tarafından kötü kullanılmış ve neredeyse aşağılayıcı bir terim olarak kullanılmaktadır.
Pek çok şirket, bu yıl performansta% 50'lik bir büyüme sıralayarak, 100 mağaza açarak ve ardından inanç, cesaret, tutku, dürtü, irade ve benzerlerine güvenerek stratejiler geliştiriyor.
Bu bir strateji değil, sadece boş bir vizyon ve muhteşem bir konsept.
Birçok uzman yedi strateji, on iki plan, elli adım ve 135 çalışma planından oluşan kapsamlı bir liste olan stratejileri formüle eder.
Bu da bir strateji değil, sadece şu anda çalışma ihtiyacını ortadan kaldırmak için formüle edilmiş bir hodgepodge.
Bir de strateji tamamlandıktan sonra söylenmesi gereken birkaç söz var: Bu strateji çok iyi ama nasıl sonuçlanıyor? Aslında, iniş kelimesini kullandığınızda, yarısını zaten kaybetmişsinizdir.
Gerçekten iyi bir strateji gökyüzünden süzülmez, şirketin kendi genetik donanımından gelişir ve iniş kelimesini kullanmaya hiç gerek yoktur.
Strateji nedir Strateji, gelecekte yapmayı planladığınız şeyi planlamak değil, bir geleceğe sahip olmak için şu anda ne yaptığınızı planlamakla ilgilidir.
Strateji, öncelikle karmaşık iç ve dış ortamı analiz edip etmemeyi, doğru yolu seçmeyi, yoldaki ana engelleri tanımayı, temel sorunları algılamayı ve makul bir plan tasarlamayı ve bunlarla başa çıkmak için harekete geçmeye odaklanmayı seçmektir. Anahtar konu.
Gangju Muzhang, ezici bir çoğunlukla temel kaynakları bir veya birkaç temel hedefe ayırıyor. Hedefe ulaşıldığında, bir dizi tatmin edici sonuç getirecektir. Bu plan yedi strateji, dokuz plan ve elli adım gerektirmez, sadece ürün yeniliği veya stratejik ayarlama gerektirebilir.
Pek çok küçük şirketin stratejik bilinci yoktur, aslında, küçük şirketler daha az kaynağa sahip oldukları için, kaynakların tahsisine rehberlik edecek uygulanabilir stratejiler geliştirmeleri gerekir ve Kızıldeniz pazarında kanlı bir yolu kırmak mümkündür.
3
"Beş görüş ve üç tespit" ve güvenilir ve uygulanabilir bir strateji formüle edin.
Stratejimizin başka bir metodolojisini paylaşalım.
Görülecek beş ve üç set.
Beş bakış, neye bakmalı?
Stratejik Metodolojinin "Beş Görüşü":
Bir bakış: sektör eğilimleri
İkinci bakış: tüketici talebindeki değişiklikler
Üç bakış: rakiplerin avantajları ve dezavantajları
Dört bakış: şirketin kendi genleri ve kaynak bağışları
Beş bakış: pazar fırsatları
Sektör trendini nasıl görebilirim:
Resmi verilere bakın, sektör verilerine bakın. Büyüme oranı GSYİH büyümesini aşan bir sektör, gelişen bir sektördür, düşüş sektörü daha düşüktür ve olgun bir endüstri dengelidir.
Tüketiciler:
Tüketim verilerinin arkasındaki fırsatlara bakın, tüketicilerin algılarına bakın, tüketicilerin satın alma endişelerine bakın, tüketicilerin tüketim alışkanlıklarına bakın, tüketicinin satın alma davranışının arkasındaki motivasyona ve motivasyonun arkasındaki talebe bakın.
Rakipler ne düşünüyor:
Güçlü ve zayıf yönlerine bakın, güçlü yanlarından kaçının ve zayıf yönlerini yenin. Sun Tzu'nun savaş sanatı hayali ve gerçeklikten bahsediyor, aynı şey bir girişim için de geçerli, eğer bir yerdeyse, başka bir yerde hayali olacak.
Kendi genetik yeteneklerinize nasıl bakabilirsiniz:
Şirketin kendi makinesini sökün, her sistemi yukarıdan aşağıya doğru kontrol edin ve kaynakların envanterini alın. İşletmenin en değerli uzun panosunu bulun, pazar rekabetinde bir avantaj elde etmek için onu iyileştirin ve ona uygun olacak şekilde genişletin.
Pazar fırsatına nereden bakmalı:
Zaman ve mekân ölçeğini genişletin. Ekonomik kalkınma yasasından, kategori geliştirme eğiliminden; ikincisi, ticaret bölgesine bakmak için iş bölgesinin ötesine bakmak, şehre bakmak için şehrin ötesine bakmak, kategoriye bakmak için kategorinin ötesine bakmak ve tüketici talebinin kökenine bakmak gerekiyor.
Araştırma ve kapsamlı analizin yukarıdaki beş boyutu aracılığıyla. Fırsat içgörüleri geliştirin. Kaynak yatırımının ana yönünü çizin.
Beş okumadan sonra, üç tespit vardır.
Stratejik metodolojinin "üç belirlemesi":
İlk olarak, stratejik komuta yüksekliklerini belirleyin
İkincisi, temel stratejiyi belirleyin
Üçüncü olarak, oyunu ayarlayın
Stratejik komuta yüksekliği nedir?
Tıpkı bir makineli tüfek gibi bir komuta yüksekliği gerektirir. Hakim yükseklikleri işgal etmek, gelecekteki pazar rekabetinde rekabet avantajı sağlayacaktır.
Temel strateji nedir?
Kurumsal stratejiyi desteklemenin odak noktası nedir ve temel eylem düğümü nedir.
Yani, tek atış yapılırsa, bu bıçak kanı bıçaklayabilir mi, eğer tek atış yapılırsa, bu atış düşmanın patlayıcı çantasına isabet etse de.
Set oyunu nedir?
Operasyonları stratejik hedeflere göre ayrıştırmak ve tüm görevleri işletmenin çeşitli sistemlerine ayırmaktır, böylece işletmenin tüm kaynak tahsisleri koordine edilebilir ve odaklanılabilir. Sondan başlayın ve nihai hedefe hizmet edin.
Sıklıkla söylenen budur, her şey bir şeydir, genel duruma bakmamak bir alan aramak için yeterli değildir.
Sonunda:
Tüm başarısızlıklar, yetersiz kaynak ve fondan değil, karar verme hatalarından kaynaklanan iş yönündeki sapmanın sonucudur.
Başarısızlığın temel nedeni, sınırlı, kıymetli, insani, mali ve diğer kaynakları, rekabet edemeyecek yerlere, tüketicilerin hiçbir algıya sahip olmadığı ve sürekli olarak gelirden fazlasını harcamaktır.
