Farklılaşma ile ilgili olarak, "müşteri olmayanlarınızda" gizlenmiş mavi bir tüketim okyanusu var ...
"Konumlandırma, farklılaşma ve pazar segmentasyonu, markayı gerçekleştirmenin üç ekseni.
Bazıları, Çin tüketici ve yiyecek-içecek pazarının zaten Kızıldeniz'in bir parçası olduğunu söylüyor. Aslında, mavi okyanus kategorisi her zaman oradaydı.Sektörden birileri Starbucks'ın Çin kahve pazarına hakim olduğuna inandıklarında Luckin ve Lian Coffee ortaya çıktı.
Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak önemlidir, ancak mevcut ana akım müşterilere çok fazla odaklanmak düşünmeyi kısıtlayabilir. Müşterileri segmentlere ayırmaya ve ihtiyaçlarındaki farklılıkları tartışmaya devam ederken, daha büyük bir grup insanı, müşteri olmayanları gözden kaçırmış olabilirsiniz.
Müşteri talebi, yemek tüketiminin altında yatan itici güçtür ve müşteri dışı ihtiyaçları hedeflemek, tüketici perakende inovasyonunun altında yatan mantıksal fırsattır.
01
rekabet: Üründen değil
Her şeyden önce Farklılaşmış bir müşteri
Rakiplerden nasıl farklılaşılacağı daha çok, daha kaliteli ürünler yapmak, kategorileri artırmak ve daha iyi ambalajlamak gibi ürün perspektifinden düşünülmektedir ... Müşteri farklılaşmasını nadiren duyuyorum.
Farklılaştırılmış rekabet, ürün odaklı olmaktan çok önce müşteri odaklı olmalıdır. Ürün müşteriye hizmet verdiği için işin çıkış noktası müşteri seçmek ve değer planını belirlemektir. Farklı müşterilerin farklı ürün değerleri vardır.
Müşterilerimizi tam olarak gözlemlemeliyiz, Belirsiz ve potansiyel ihtiyaçlarının keşfedilmesi, karşılanmayan ihtiyaçlar ve yetersiz hizmetler, yeni bir iş kurmanın temelini oluşturur.
Xiaomi, İnternet akıllı telefonları üretmeyi nasıl başardı? Xiaomi'nin başarısının en önemli yanı, müşterilerini Apple ve Samsung'un dikkate almadığı genç yarak müşterilerine odaklaması ve bu kişilerin de akıllı telefonlara ihtiyacı var.
ve bu yüzden, Xiaomi cep telefonlarının başarısı, hayran pazarlamasının değil, müşterilerin farklılaştırılmış tercihlerinin başarısıdır. Xiaomi hayran pazarlamasını nasıl yaparsa yapsın, üst düzey Apple kullanıcılarını çekemez.
Niş ihtiyaçların karşılanmasıyla karakterize edilen farklılaştırılmış ürünler, ürünlerin hedef kullanıcıları doğru bir şekilde hedeflemesi gerektiğini belirler ve genel ürünler gibi geniş bir alanı taramak imkansızdır.
Müşteri farklılaştırmasıyla ilgili olarak, "The Innovator's İkilem" in yazarı Christensen şunları söyledi: Yeni müşteriler, düşük kaliteli kullanıcılar ve gelişmekte olan pazarlar etrafında daha ucuz ve daha uygun yeni ürünler sunan şirketler, mevcut ana pazar çevresinde olmak zorunda değil, Üst düzey kullanıcılar, daha pahalı, daha gelişmiş olgun ürünleri piyasaya sürüyor.
Pazar segmentasyonu ile farklılaşma arasındaki fark nedir? Pazar bölümleme ve farklılaştırma, tüketicilerin farklı ihtiyaçlarına dayanmaktadır.
Tesadüfen, "Mavi Okyanus Stratejisi" nin yazarı Qian Jin, "müşteri olmayan" kavramını ortaya attı ve mantık, Christensen'in görüşüyle tutarlı.
Mevcut yeni yemek servisi ve yeni perakende konsepti kapsamında, son yıllarda pazarı hızlı bir şekilde ele geçirmek için "müşteri olmayanları" kullanan bir dizi yeni marka ortaya çıktı.
Ancak karşı örnekler de var: Çin Kung Fu konseptine odaklanan "Kung Fu Pizza" Mağaza deneyiminde pizza teknisyenleri "süslü kek fırlatma" performansı başlattı.
Fantezi savurma pekiştirilmiş bir biliştir (çoğu pizza dükkanının atmosfer etkileşim yöntemlerinden biri olarak kullanılabilen eğlence etkileşim yöntemi) Kung fu düzeyine yükseltildiğinde marka konumlandırma misyonunu taşımak;
Aslında, bu tek kişilik form, genel halkın sağduyusundaki ikincil bir roldür ve aşırı oynamadığınız ve yeni ve benzersiz oynamadığınız sürece liderlik etme yeteneğine sahip değildir.
Kullanıcı, Kung Fu'yu değil, Kung Fu'yu korumak ve ürünlerini paylaşmak için daha çok şey yapıyor, belki "Kung Fu" tarafınızı hiç paylaşmıyorlar.
İşte sorun geliyor, oluşturmak için çok çalıştığınız kavramlar ve bunun için gösterdiğiniz çabalar ürün tarafından marjinalleştiriliyor. Sonuçta, tüketiciler doğal olarak karşılaştırma yapmayı sever.
02
"Müşteri olmayanların" değeri:
Piyasanın kırmızı okyanustan mavi okyanusa hareket etmesine izin verin
2013'te Xiaomi'nin cep telefonu, son derece uygun maliyetli bin yuan akıllı telefonuyla büyük bir hit oldu; 2015'te OPPO cep telefonu "beş dakika şarj edip iki saat konuşarak" pazarın beğenisini kazandı.
Bu başarılı vakaların tümü piyasayı farklılaşma yoluyla kazansa da, temel farklılıklar vardır.
Xiaomi'nin işi müşteri olmayan bir işti.O zamanlar, iyi ödeme yapamayan bir grup genç ve öğrenci, yüksek fiyatlı akıllı telefonlar için ödeme yapmayı reddetti.
OPPO mevcut müşterilerle iş yapıyor.OPPO bir İnternet konseptli telefon yapmak istediğinde, OPPO ekibi rakibinin Samsung olduğuna inanıyordu. Aslında, son yıllarda OPPO gerçekten birçok eski Samsung müşterisini ele geçirdi.
Ve Xiaomi, akıllı telefon endüstrisine yeni bir alıcı grubu getirdi, bu nedenle o zamanlar sektöre getirdiği etki OPPO'nunkinden daha büyüktü ve birçok geç kalanı taklit etmek için çekti.
Birçok marka, ürünlerini farklılaştırırken utançla karşılaşır. Bunun nedeni şudur: Hedef kullanıcının tam olarak anlaşılmaması, ürünlerini doğru bir şekilde konumlandıramamasına yol açar.
Qian Jin "Mavi Okyanus Stratejisi" nde şunları söyledi: Müşteri olmayanlara odaklanmak, mavi okyanus stratejisinin temel taşıdır. Müşteri olmayanlar, günümüz Çin yemek tüketimi yeniliğinde özellikle önemlidir. Yeni catering, yeni tüketim ve yeni markaların inovasyonunda, defalarca gölgesini gördük.
Yeni perakende ölçütü Hema Xiansheng, süpermarkette giyinmiş bir taze gıda e-ticaret şirketiyse, mevcut ana müşterileri aslında Hema'dan önce taze gıda e-ticaretini reddetti.
Taze gıda e-ticaretinin birkaç yıl önce çok sayıda katılımcısı vardı ve herkes çılgınca para yakıyordu, kanlı bir rekabet olduğunu söylemek abartı olmaz. Ancak birkaç yıl sonra piyasa açılmadı, çoğu öldü ve geri kalanı rahatsız.
Başka bir örnek olarak, geçen yılın net ünlü çay kutuları bir süre satıldı ve 35 yaşın altında beklenenden çok daha fazla alıcı olduğu görüldü ve bu grup insan geçmişte kendi kendine içmek veya hediye etmek için nadiren çay satın aldı.
Bu yeni türler sektöre çok sayıda yeni müşteri getirmiş ve geçmişte müşteri olmayanları müşteriye dönüştürmüştür.
03
"Müşteri olmayanlar" nasıl bulunur?
Bu üç tür insanı hedeflemek önemlidir
"Mavi Okyanus Stratejisi" müşteri olmayanları üç seviye olarak tanımlar: Yarı müşteri olmayanlar, ret tipi müşteri olmayanlar ve tespit edilmemiş müşteri olmayanlar.
1
Birinci seviye, müşteri olmayan yani pazarın kenarında dolaşan insanlardır, yani bu sektörün ürünlerini kullanmak zorunda kalırlar, daha iyi bir çözüm olduğunda hemen ayrılırlar.
Geleneksel spor salonu endüstrisi büyüme zorluklarıyla karşı karşıyadır.Geçmiş yıllarda, spor kulüpleri için kart satmak ana kâr modeli olmuştur. Birkaç bin yuan yıllık fitness kartı çok israftır çünkü çoğu insan yılda birkaç kez oraya gitmez.
Tüketicilerin bu ödeme modelini kabul etmekten başka seçeneği yoktu, bu da çok sayıda marjinal müşterinin kaybına neden oldu. Ancak Leke, Super Gorilla ve diğer yumruk-by-time modları göründüğünde, çok sayıda müşteri yeniden etkinleştirildi.
2
İkinci seviye, red tipi müşteri olmayanlar, mevcut ürünler ihtiyaçlarını karşılamıyor veya fiyatı kabul edemiyorlar.
Xiaomi ve Xiaocancha açıkça bu tür müşterilerdir. Fiyat nedeniyle üst düzey akıllı telefonları karşılayamayan insanlar, Xiaomi'nin uygun maliyetli ürünleri tarafından çekiliyor. İmajları çok geleneksel olduğu için Çin çayını reddeden gençler, modern hileler ve küçük çay demliklerinin resimlerinden etkileniyor ve onları tatmaya çalışıyor.
3
Üçüncü seviye, keşfedilmemiş müşteri olmayanlardır. Sektör genellikle bu insanların talep görmediğine inanıyor.
Geçmişte fon şirketlerinin bilincinde, finans yöneticilerini hiçbir zaman müşteri gruplarından biri olarak görmemişler, bankacılık kanallarından biriken yüksek net değerli kişilere hizmet vermeye kararlıdırlar. Tianhong Fonu ve Ali, Yu'ebao aracılığıyla bu tür müşteri olmayanları geliştirene kadar, fonun büyüklüğü birdenbire sektörde ilk sıraya sıçradı.
Yani, bu müşteri olmayanları bulmak istiyorsanız, düşük aktiviteli eski ve kayıp müşterilere sorabilir, ürününüzü hiç satın almayanlara sorabilirsiniz.
Belki de pek çok potansiyel müşteri olmayanın size sessizce "dayandığını" göreceksiniz; belki de fiyatlarda ve ürünlerde bazı ayarlamalar yapabilirseniz, sizi reddeden çok sayıda müşteri olmayanların sizi kabul edebileceğini göreceksiniz. .
Catering O2O, farklılaştırılmış ürünlerin hedef kullanıcılarının hassas konumlandırılmasının dört seviyeden adım adım filtrelenebileceğine inanmaktadır: hedef pazarları seçme, potansiyel kullanıcıları ayırma, rakip ürünleri hedefleme ve yatay faydaları karşılaştırma Bu aslında hedef kullanıcıları taramak için mantıklı bir düşünme sürecidir. .
04
Müşteri olmayanlar nasıl dönüştürülür:
Müşteri değerini yeniden tanımlamak için 4 adım
Dönüşebilecek müşteri olmayanlar buldum, şimdi ne yapmalıyım? Müşteri olmayanları dönüştürmek için en önemli şey Müşteri değerini yeniden tanımlayın.
Müşteri değeri nedir? Çoğu insan net değil. Bazı insanlar düşünür Pazarlama, kanallar ve ürünler müşteri değeridir . Aslında bunlar müşteri değerini gerçekleştirme araçlarımızdır.
Müşteri değeri, bir iş aracı değil, işimizin amacıdır. Değeri bir dereceye kadar tüketicinin satın alma karar faktörü olarak görebiliriz. Müşteri değerini yeniden tanımlamak için aşağıdaki adımları atabilirsiniz:
ADIM 1 Müşteri değerini yeniden yapılandırın
Catering sektöründe değer olarak genellikle "daha çok, daha hızlı, daha iyi ve daha az" diyoruz. Pek çok insanın değer anlayışı "iyi" kelimesi bittiğinde sona erer. Rakipler birbirlerini karşılaştırır ve diğerlerinden daha iyidir.
Aslında, bu "iyi", iyi çevre, iyi hizmet, iyi ürünler vb. Dahil olmak üzere yapıbozuma uğratılabilir. Çevre, çevredeki ortam, iç dekorasyon ve hareket tasarımı gibi faktörlere ayrıştırılabilir.
Ürün iyidir ve tazelik ve marka gibi bir dizi değer noktasına sahiptir.
Değer yapısökümü bir sanattır.Farkı analiz etmek çok kabaysa, çok ince olursa odağı kaybetmek kolaydır. Beceri, tüketicilerin gerçek anlayışından gelir.
ADIM 2 Müşteri olmayanlar için her bir değer noktasının önemini belirleyin
Müşteri olmayanların sizin müşterileriniz olmamasının nedeni, onun gözünde sağladığınız temel değerin onun tarafından algılanmaması ve satın almaya değmemesi ve onun için önemli şeyleri yapmamış olmanızdır.
Örneğin çay içmek için geleneksel çay markalarının vurguladığı çay kültürü ve tadı ile ilgilenmezler, modernite, hile ve uygun demleme ile ilgilenirler. Bu nedenle, küçük çay demliği tam tersini yapar.
ADIM 3 Kendi yeteneğinizi değerlendirin
Günümüzün tam rekabet çağında, tüm endüstri bu müşterilere hizmet veremez.Yüksek hizmet maliyetleri, düşük verimlilik ve sağlam biliş gibi belirli endüstri nedenleri vardır.
Müşteri olmayanlara hizmet vermek, genellikle sektördeki ana oyuncuların sahip olmadığı temel yeteneklere sahip olduğunuz anlamına gelir. Bu müşteri olmayanlara hizmet edecek genlere sahip misiniz?
Yu'e Bao, çok sayıda varlık yönetimi acemisine hizmet vermektedir. Geleneksel fon şirketleri için iyi oldukları şey fon ürünleri yapmaktır, bu müşterilerle kendi güçleri ve mevcut kanallarla iletişim kurmak ve onlara hizmet etmek son derece maliyetli ve verimsizdir.
Ancak İnternet genleri ve trafiği olan Ali için en iyi yaptıkları şey bu. Kendi yeteneklerinizi net bir şekilde değerlendiremiyorsanız, müşteri dışı iş yapmak da sizin için bir tuzak olabilir.
ADIM 4 Değeri yeniden tanımlayın, vazgeçmeye cesaret edin
Müşteri değeri nasıl yeniden tanımlanır? Mavi Okyanus Stratejisinin yazarı verdi Ekle, sil, küçült, oluştur Dört anahtar kelime.
Müşteri olmayanlar için ihtiyaç duydukları değer noktalarını yaratın ve güçlendirin, değer vermedikleri değer noktalarını azaltın ve silin, böylece maliyetlerden tasarruf edin.
Bir girişimci mavi okyanusun mantığına göre düşünürse, ekleme ve yaratmanın zor olmadığını, ancak silip küçültmenin çok zor olduğunu gördük.
Bir yandan vazgeçmenin zor olduğu insan doğası, diğer yandan müşteri olmayanların gerçek ihtiyaçlarını karşılama konusundaki güvensizliktir. Belirli fikirleri terk etmeye cesaret ettiğinizde ve bunu yapmadığınızda, müşteri ihtiyaçlarına dair anlayışınız yükseltilir.
Yukarıdaki dört adımı yapmak, dönüştürebileceğiniz anlamına gelmez. Fikirden uygulamaya uzun bir mesafe olacak ve gerçeğe yaklaşmak için sürekli yineleme ve düzeltme gerekiyor.
05
Farklılaşma fırsatı çok büyük:
Değer zincirini yeniden yapılandırın ve endüstriyel bir yönlendirici olun
Müşteri olmayanlara hizmet et, mavi bir okyanus yarat, doğru Olumlu zorluk fikir değil, değer zincirinin yeniden yapılandırılmasıdır. .
Hala geleneksel iş yöntemlerine uygun olarak müşteri olmayanlara hizmet ediyorsanız, bu grup insana gerçekten hizmet etmek zor olacak veya rakipler tarafından taklit edilmesi kolay olacaktır.
Üretim, lojistik, kanallar, pazarlama ve diğer bağlantılardaki katılımcıların analizinden, herkesin nasıl işbirliği yaptığı, faydaların nasıl dağıtıldığı ve bu değer zincirlerinin temel unsurlarının nasıl yeniden düzenleneceği ile başlamak gerekir.
CEIBS Profesörü Weiru Chen'in "Platform Dönüşümü" adlı kitabı şunu belirtti: Geleneksel işletmelerin değer zincirini dönüştürmesi, yükseltmesi ve yeniden yapılandırması gerekiyor . Değer zincirinin yeniden inşası, endüstriyel fırsatlara işletme perspektifinden ziyade endüstriyel bir perspektiften bakmak ve endüstriyel zincirin yukarı ve aşağı akışındaki çeşitli katılımcıların acı noktalarına dikkat etmektir.
Geleneksel doğrusal değer zinciri, tüketicinin yönlendirdiği kapsamlı bir ekosisteme dönüşüyor. Ekosistem genellikle birden çok kuruluşu, işlevi ve sektörü kapsar. Geleneksel perakendeciler iş yöntemlerini değiştirmelidir.
Endüstriyel yönlendiriciler, yeni perakende çağında değer zincirini yeniden inşa etmenin de bir yoludur. "Üçüncü Perakende Devrimi" yazarı Yan Yanchun şunları söyledi:
Sektör zincirine baktığınızda, bugün Çin'deki her kategori için büyük fırsatlar olduğunu göreceksiniz. Bu fırsat endüstriyel yönlendiricidir.
Bir market açmak için kendi fabrikanıza veya kendi lojistik merkezinize sahip olmanıza gerek yoktur ve hatta mağaza size ait değildir. Bu Japonya'daki 7-11 endüstriyel yönlendirici modelidir.
Japonya 711, 20.000 ana-pop mağazasını, 178 fabrikayı ve 40 dağıtım merkezini birleştirdi.
Üç taraflı bir pazar yaratma platformu olarak başlangıçta ara spreadler, kanal ücretleri, işlem komisyonları, reklam ücretleri vb. Kazanmadı.
Birincisi, çok sayıda ana-pop mağazasını hızla birleştirdi, büyük miktarda talep topladı ve platform işlem komisyonlarının sürtünmesine sahip değildi, böylece "ana ve pop mağazaları", sektörün yukarı ve aşağı akışıyla diyalogda en büyük rekabet avantajını elde etti.
Bir yandan büyük ölçekli tedarik, tedarik zincirinin toplam maliyetini en düşük seviyeye indirirken, diğer yandan da büyük ölçekli avantajlarla en kaliteli fabrikaları ve dağıtım merkezlerini seçmek için yeterli sese sahip olabilir.
Bu küçük dükkanların geliri günde 20.000'den 40.000'e iki katına çıktı ve kar marjı% 20'den% 30'un üzerine çıktı.
Franchise sahibi oldukları sürece% 43 sübvansiyon alacaklar. Tüm sistem tamamlandıktan sonra, 711 bundan faydalanacaktır.Bu, önce tam anlamıyla fedakar, sonra da çıkarcı bir modeldir.
Endüstriyel yönlendiricinin özü, sektördeki dağınık katılımcıları birbirine bağlamaktır ve herkes benzersiz bir değer depresyonu üretmek için birleşir. Endüstriyel yönlendiriciler müşterilere daha düşük bir maliyetle hizmet verebilir veya yeni değer yaratabilir.
Yan Yançun, ideolojik boyut 10 kat büyütülebilirse, verimin 3-5 kat artacağına ve maliyetin% 30-% 50'ye düşeceğine inanıyor, her açıdan başarılı olabilir.
Öyleyse, neden müşteri olmayanlarınızı önemsemelisiniz?
- Mavi okyanus pazarını açma fırsatı bulabilirler
- Müşteri değerini yeniden düşünmenizi tetikleyebilirler
- Sektördeki yönlendirici fırsatlarını keşfetmenize neden olabilirler
Sektörde mavi bir okyanus olduğuna inanıyorsanız, sizi reddeden müşteri olmayanlara daha fazla dikkat edin. Söylediğim gibi: İnancın gücüne inanın .
-SON-
Paylaş | Yeni İlgi Çekici Noktalar Waco, Guan Suzhe
Paylaş | Çin Avrupa İşletme İncelemesi
Yeniden yapılanma | Catering O2O-Xiaobei
