Çin parası gerçekten bu kadar iyi mi? Metro kalmak için yemin ediyor
W
Inshang
Giriş
"Kesinlikle Çin'de kalacağız."
Kaynak | Ticari emlak başlıkları (Kimlik: Dtoutiao)
Yazar | Lu Zhizhen
Metroyu kimin alacağı hala bir muamma ama "gülüşü ve gülüşü" bir sermaye sınavı.
"Kesinlikle Çin'de kalacağız" 3 Nisan'daki tedarikçi konferansında Metro China başkanı Claude Sarrailh, satış söylentilerine ilişkin kesin kararlar verdi.
Bununla birlikte, nasıl kalacağından bahsederken Kant bir gizem oynadı: "Gelecek, eşitlik gibi daha derin bir işbirliğini dışlamaz ... Gizlilik anlaşması nedeniyle, kiminle temas kurduğumuzu söyleyemeyiz ... Ortaklar perakende sektöründen, dijital teknoloji şirketlerinden ve hatta finans şirketlerinden gelebilir. "
"Bir geri çekilme, bir ilerleme" ve "bir güçlü ve bir zayıf" ın arkasında, Çin pazarındaki küresel bir süpermarket zinciri patronunun çaresizliği yatıyor.
1995'ten beri Carrefour ve Wal-Mart gibi yabancı perakende şirketleri agresif bir şekilde Çin'e giriyor Metro, ilk mağazasını 1996 yılında Şangay'da açtı.
Yirmi yıldır, bir zamanlar Çin'in perakende sektörünün zirvesinde yer alan şirketler zayıflıklar gösterdiler.Carrefour ve Wal-Mart, BT devlerinin kalçalarında "kendilerine yardım etmek" için hızlı bir şekilde adımlarını ayarladılar. Metro bir istisna, hala rekabet etmeye devam ediyor, favori alıcıların görünmesini bekliyor.
"Metro, Çin'e sindirilmesi zor ithal bir ürün ve Çin, uyum sağlaması zor yabancı bir ülke." Burada utanç var ya da ayırt etmeyi unuttu.
01
24 yılda 95 mağaza, Metro neden bu kadar yavaş?
Metro, Almanya'daki en büyük süpermarket ve dünyanın üçüncü büyük süpermarket zinciri. Mali krizin Avrupa ve ABD'yi kasıp kavurduğu 2008 yılında, grup 65.529 milyar avroluk rekor bir gelir elde etti. Metro'nun bu yıl Çin pazarında 38 mağazası vardı ve yıllık% 15 artışla 1.052 milyar euro satış gerçekleştirdi.
O zamandan beri kriz yaklaştı. On yıl içinde, Metronun performans artışı ciddi şekilde yavaşladı ve düşmeye başladı Çin pazarındaki satışların büyüme hızı 2014 yılında yavaşlamaya başladı, 2017'de% 10,5'e, 2018'de% 11,4'e yükseldi.
"Metro, Çin pazarında kesinlikle kalmaya devam edecek. Şimdiden çok iyi bir büyüme kaydettik ve pazar potansiyeli çok büyük." Kant, performans iyileşmesi konusunda çok emin, ancak gelecek gerçekten iyimser mi?
Şu anda sadece Metro 95 mağaza Aynı dönemde Wal-Mart ve Carrefour gibi yüzlerce yabancı marka Çin'e giriş yaptı. Çin'de 24 yıl, Ortalama olarak her yıl 5'ten az mağaza açılıyor , Metro garip bir şekilde yavaştı.
Kaynak | Genel Bilgi
Haritacılık | Ticari Gayrimenkul Başlıkları
Metro China'nın kentsel genişleme yolu
Haritacılık | Ticari Gayrimenkul Başlıkları
Ticari emlak başlıklarından alınan istatistiklere göre, Çin'in 59 şehrinde 95 mağaza bulunuyor. Kademe 2 şehirler şu anda ana pazar , Mağazalar yarıdan fazlasını oluştururken, birinci kademe şehirler en az olanıdır.
Metro'nun Çin'deki genişleme yolu Şanghay'dan Jiangsu, Zhejiang ve Min'in çevresine , Her şehir seviyesinin pazar düzenini tamamlayın. Üçüncü kademe şehirlere 2005 yılında girdi ve birinci kademe şehirler 2006 yılına kadar yerleşimi tamamlamadı.
Veri kaynağı | genel bilgi
Haritacılık | Ticari Gayrimenkul Başlıkları
Bahsetmeye değer, Metro'nun Çin'e girmesinden bu yana büyümesinin doruk noktası 2012-2013'te oldu. . O dönemde e-ticaret hızla gelişti ve Çin'in perakende pazar payı ciddi şekilde daraldı ve bir süre yurt dışı perakende satışları yavaşladı.
Metronun genişleme hızı artık çok anormal görünüyor. Çindeki yabancı süpermarketlerin "altın çağını" kavramada başarısız olmakla kalmadı, aynı zamanda e-ticaret kanallarına odaklanma fırsatını da neredeyse kaçırdı.
Geçtiğimiz 10 yıl içinde Çin'in perakende sektörü değişime uğradı Genel eğilim çevrimdışıdan çevrimiçine geçme ve şimdi yavaş yavaş çevrimdışına dönüyor. Birçok yabancı perakendeci için bu değişime ayak uyduramıyorlar, yavaşlasalar bile ortadan kalkma ihtimalleri yüksek.
Metro'nun tepkisi yavaş değil 2011 yılında e-ticareti yaygınlaştırmaya başladı, ancak gelişim sorunsuz değil. Örnek olarak Tmallın "Metro Resmi Denizaşırı Amiral Mağazası" nı ele alalım. Üç yıldan uzun süredir çevrimiçidir ve yalnızca 700.000 hayranı vardır. Bu büyük trafik platformunda, var olma duygusu çok güçlü değil.
" E-ticaret şu anda fiziksel satışlara ek olan gelirin küçük bir bölümünü oluşturmaktadır ", Dedi Kant.
Metro şimdi, Performans ve kanallardan çifte baskı ile karşılaşıldı . Stresin kaynağı Çin'in başında gömülmüş olabilir.
02
Başarılı veya başarısız "üyelik", Kırılmanın panzehiri nerede?
Carrefour ve Wal-Mart'ın aksine Metro konumlandırılmıştır Depo üyelik süpermarket Cash-and-ship modeliyle, Müşteri tabanı, yapışkanlığı yüksek ve büyük siparişleri olan kurumsal kullanıcıları hedeflemektedir. Oteller, restoranlar, kantinler, kurum ve kuruluşlar dahil.
Geleneksel perakendeci ve toptancılarla karşılaştırıldığında, 40.000 kadar Metro ürünü türü vardır. Nakit ve taşı, tüccarların ürünleri hemen elde etmelerine olanak tanır. Maliyet etkinliği nispeten yüksektir ve zamanla sınırlı değildir. Bir süredir çok övgüler almıştır.
Çin'e girdikten sonraki ilk birkaç yılda Metro'nun ulusal pazar karı yıldan yıla arttı ve 1999'da dünyanın en büyük 100 perakende şirketi arasında üçüncü sırada yer almaya başladı.
Malzemelerin bol olmadığı ve kişisel tüketim kapasitesinin sınırlı olduğu bu çağda, Metro'nun B-tarafı avantajını uzun süredir işgal ettiğini anlamak zor değil. Ancak bu avantaj Çin'de sürdürülemez.
Ekonomi geliştikçe ve bölge sakinlerinin gelir seviyeleri yükseldikçe, C-end yerel süpermarketlerde giderek ana tüketici grubu haline geldi. "Üyelik kartı olmadan giriş yapmayan" ve "üye sayısını sıkı bir şekilde kontrol eden ve hem kamuya hem de özele hitap eden" Metro için kolay değil C-end tüketicileri tarafından tanınması kolay değil.
Metro bir zamanlar "katı üyelik stratejisinden" tereddüt etti. 2009'da geçici bir üyelik kartı çıkardı, ancak hızlı bir şekilde iptal edildi. 2013'te, üst düzey tüketicileri çekmek için bireysel üyelik kaydını açtı.
Kaynak: Metro China resmi web sitesi
Ancak, Metro Dükkanın boyutu küçük ve kısmi bir konumda , Yeni nesil tüketicilerin kolaylık ve tüketim sahneleri için taleplerinin aksine, sonunda kitlesel tüketici pazarına hala yaklaşmadılar.
Bazı içeriden kişiler de şöyle dedi: Üyelik mağazaları başından itibaren Çinin ulusal koşullarına uygun olmayabilir . Üyelik mağazaları Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri menşelidir.Bu ülkeler banliyö yaşam yapılarına sahiptir ve gıda için taze gıdaya güvenmezler.Üyelik modeli ihtiyaçlar için doğru, ancak Çin tam tersi.
Üstelik üyelik sisteminin en büyük avantajı yüksek müşteri bağlılığıdır ancak ekonomi belli bir aşamaya geldiğinde müşteri tabanı ve getirdiği istikrar büyük ölçüde azalacaktır.
Bu tür bir "zaman aşımı", Metro'nun sonraki iş genişlemesine de yansıdı.
-
2010 yılında Metro ve Foxconn, grubun en büyük Avrupalı şirketini birleştirmek için bir ortak girişim şirketi kurdu. Tüketici elektroniği zinciri mağazası "Media Market" Çin'e tanıtıldı. O zamanlar Suning ve Gome hızla gelişiyordu ve Wind City çok az yaşam alanına sahipti ve sonunda 2013'te durdu.
-
2014 yılında Metro, Çin'in perakende sektörü hakkında yeni bir karar verdi ve küçük işletmelere daha fazla önem verdi ve bu nedenle Şangay'daki suları test etmeye başladı. "Hemaijia" Bakkal . O zamanlar, Meiyijia, Lianhua, Nongshang gibi yerel markalar mücadele ederken, FamilyMart ve Lawson gibi yabancı markaların başı çekmesiyle Şangay market pazarındaki rekabet şiddetliydi. Ölçeği ve hiçbir özelliği olmayan Hemai evi nihayet 2017'de kırıldı.
Sonuçlar tatmin edici değil, ancak Metro'nun değiştirmek için çok çalıştığı inkar edilemez.
2014 yılında Metro, kanalı ve müşteri tabanını yeniden açmak için çok kanallı perakende satış, yemek dağıtımı ve refah hediyelerinden oluşan üç ana iş segmentini resmi olarak tanımladı. Bu amaçla, Metro her zaman birçok değişiklik yapmıştır:
-
Fiziksel mağaza kanalında Metro, "kendi kendine inşaat için arazi satın almayı" terk etti ve bunun yerine esnek bir "kiralama ve arazi satın alma" yaklaşımı benimsedi. Son yıllarda, Metronun mağaza düzenlerinin "esnek" operasyonu daha belirgin hale geldi - iş alanı temelde yarı yarıya azaldı (ilk aşamada yaklaşık 10.000 metrekare idi) ve konum stratejisi, "iş kullanıcılarının bir araya geldiği merkez dışı kentsel alanlardan" daha da yakınlaştı. Kitlesel tüketiciler.
Kaynak: Site seçiminde kazanın
Winshangın büyük veri analizine göre, Metro son üç yılda yeni mağazalar açtı Daha çok alışveriş merkezlerine yerleşmiş veya topluluklara yakın , Etraftaki nüfus büyük ve Metro'nun kompakt mağazası "Youpinhui" -Shanghai Hongkou Jiangwan Mağazası, Chengdu Jinjiang Alışveriş Merkezi vb. Gibi ofis binalarından çok daha fazla konut topluluğu var.
Gelecekte bu eğilim daha belirgin hale gelebilir. Kant bugün Çinli şirketlerle öz sermaye işbirliğinden bahsederken, " Projelerde işbirliği yapmak ve birlikte pazarları geliştirmek daha olasıdır. "
-
E-ticaret düzeninde Metro, 2011 yılında "Direct Youtong" (Metro markası 2011 sonunda aktif hale getirilmiş ve 2013 yılında çekilmiştir) adı altında Tmall'a Mayıs 2012'de açılan B2B online alışveriş merkezinden ayırt etmek amacıyla girmiştir. Bununla birlikte, bu ayrım aslında marka imajının sıradan tüketiciler arasında birleşik yayılmasına elverişli değildir.
Şimdiye kadar, Metro çevrimiçi kanalları çevrimiçi alışveriş merkezlerini, Tmall Global'i, resmi APP, Meituan ve Ele.me'yi kapsamıştır.
-
Üyelik sistemi hakkında Metro, 2013 yılında "Metro Friends" üyelik kartını piyasaya sürdü ve bireysel üyelikleri genişletmeye başladı. Kant, üye sayısı açısından bireysel tüketicilerin şu anda daha büyük bir oranı oluşturduğunu, ancak satış açısından bakıldığında, % 40 profesyonel B2B kaynağı Ve büyüme oranı çok hızlı.
Bu, B tarafı işinin hala Metro'nun geleceğinin odak noktası olduğu anlamına gelir. 2018'de Metro, çok kanallı perakende satışını yükseltmenin yanı sıra, profesyonel müşteri işinin gelişimini hızlandırmak için yeni bir "üç yıllık strateji" başlattı.
Ancak, şimdi giderek daha fazla perakende gücü de üyelik sistemini test ediyor ve Costco yakında Çin'e girecek ve pazar rekabeti daha yoğun hale gelecek. Metro için, hem B-ucunu hem de C-ucunu hesaba katmak ve daha fazla bireysel tüketici için çabalamaya devam etmek gerekiyor Refah hediyesi işi, B-uç tüketicilerini C-ucuna çekmek için bir yöndür.
Ancak bu yeterli olmaktan uzaktır. Sektördeki kişiler, yalnızca üyelerin daha ayrıntılı tüketici ihtiyaçlarını daha doğru bir şekilde eşleştirerek, üyelik mağazasının yeterli yapışkanlığı ve büyüme alanını koruyabileceğine inanıyor.
Ve işte Metro'nun iyi olmadığı şey de bu. B tarafı stratejisinin geliştirdiği hizmet ve işletme alışkanlıkları nedeniyle Metro'nun tedarik standartları genellikle makro düzeydeki marka ve ürün özelliklerine daha fazla önem verir ve mikro düzey ve kaliteyi gözden kaçırmak kolaydır.
Şu anda Metro'nun ana rakibi, aynı dönemde Çin'e giren Sam's Club'tır.
Wal-Mart tarafından desteklenen Sam, mevcut mağaza büyüklüğü Metro kadar büyük olmasa da, ön uç depo ve üyelik sınıflandırma sisteminde yansıtıldığı gibi iş keşfinin ve rafine operasyonların ön saflarında yer alıyor.
Metro için fazla zaman kalmadı ve uzun süredir resmi olarak açıklanmayan "Çinli ortak" şu anda rahatsız olmalı.
Bu makale izin alınarak çoğaltılmıştır, metin ve resimlerin telif hakları orijinal yazara aittir.
Yeniden basma, gönderme, son dakika haberleri, işbirliğini tartışma
İletişim editörü: winshangxb
" Önerilen Kaynaklar "
Bu 30 marka, çok sayıda yeni orta sınıf "çevre"
Yemek endüstrisindeki LV paketli öğle yemeği satmak "çok sefil", en ünlü şirketin "ölümü" nerede?
Hema "sebze pazarı kurallarını" yeniden oluşturuyor
WeChat'in revizyonu nedeniyle, önceki zorlamayı kaçırabilirsiniz
Lütfen orijinal metni okuyun, Öne çıkan okumamıza göz atın
