Huawei, Midea ve Xiaomi'nin yetenek yönetimi neden iyi?
Metin / Miao Zhaoguang
Son zamanlarda insan kaynakları alanında iki büyük olay meydana geldi: biri Huawei tarafından bir genel kadro departmanı kurulması, diğeri ise Xiaomi tarafından bir organizasyon departmanı kurulması. Bu iki olay yoğun ilgi uyandırmış ve birçok iddia ortaya çıkmıştır. Birçok insan bu iki şeyin burada yeni bir akımın başlayacağı anlamına gelebileceğini düşünüyor.
İyi bir şirketin iki özelliği olması gerektiğini biliyoruz: Sadece ürün üreten ve hizmet veren bir şirket değil, aynı zamanda sürekli üstün yetenekler üretebilen bir şirkettir. Tüm şirketler bu iki noktaya sahip olmalıdır. Bugünün konusunu tartışmak için üç vaka seçeceğim.
İlki Huawei. Huawei hakkındaki değerlendirmem şu: Huawei, Çince öğrenme yönetimi için bir ders kitabı. Huawei, Çin kültürümüzün topraklarında en olgun büyümeye, en dik gelişime, en eksiksiz sisteme ve en büyük yönetim işlevine sahip bir şirkettir ve bu nedenle Huawei üzerinde çalışmak büyük önem taşımaktadır. İkincisi çok güzel. Aynı nesil Midea'daki diğer şirketler yıllar içinde az çok sorunlarla karşılaştılar.Midea çok güçlü bir şekilde büyüdü ve devir teslimini tamamladı. Hala büyümesini durdurmadı. Çalışmaya değer. Üçüncüsü Xiaomi. Xiaomi hızla büyüyen bir şirket ve rekabetin daha cesaret verici olduğu bir sektörde büyüyor.Sekizinci yılda 120 milyara çıkacak ve bu yıl 180 milyarı aşacağı tahmin ediliyor. Xiaomi'nin hızlı büyümesi, yönetimde insanların sorunlarının nasıl çözüleceği, sahip olduğu yöntemler ve olağanüstü insan kaynakları özellikleri de iyi bir örnek olacak.
Huawei: En iyi bölüm iyi bir mekanizma değil, iyi bir yönetim
1. Huawei'in insan kaynakları departmanı ve kadrolarının konumlandırılmasında dört farklılık
Huawei'nin kadro departmanı uzun bir geçmişe sahiptir. 20 yıl önce Huawei'nin bir kadro departmanı vardı. İlk günlerde merkezde değil, belirli iş departmanlarında kurulmuştu. Mevcut HRBP'ye benzer ve her işletme departmanı ekibine aittir. Üyeler, şirkete kurulan şubeye benzer. Bu kez Huawei Genelge 62, çalışma içeriğinde insan kaynaklarından dört noktayı ayıran bir genel kadro departmanı kurulduğunu duyurdu.
1. İnsan kaynakları departmanı politika ve kuralları yönetir ve kadrolar insanları yönetir. İnsan Kaynakları Departmanı saf bir politika ve kural koyma departmanıdır. Yetiştiriciliğin nasıl seçileceği ve yönetim uygulamalarında muhafazanın nasıl kullanılacağı ve gerçek operasyonların gerçekleştirilmesi kadro departmanının sorumluluğundadır.
2. İnsan kaynakları departmanı destek ve hizmet çalışmaları yapar ve kadro departmanı doğrudan kadroları yönetir. Örneğin, çalışanların işe alınması, değerlendirilmesi ve tüm çalışanların öğrenmesi ve geliştirilmesi gibi destekleyici görevler İnsan Kaynakları Departmanına aittir. Genel kadro departmanı, kadroların eylemlerini doğrudan yürüten kadroların seçiminden, eğitilmesinden ve değerlendirilmesinden, görevden alma ve görevden alma vb. Dahil sorumludur.
3. İnsan kaynakları hala hizmete dayanmaktadır ve kadrolar bunu detaylı bir şekilde uygulayacaktır. Örneğin, işe alım politikaları, farklı pozisyonlar için nitelikler için profesyonel işletim platformları ve öğrenme çerçeveleri insan kaynakları departmanının sorumluluğundadır. Ve kadro departmanı, iyi bir kadroyu nasıl tasdik edeceği, kadronun mükemmel olduklarını nasıl kanıtladığı ve hangi niteliklere sahip olmaları gerektiği gibi ayrıntıları yönetir, bunların hepsi kadrolar yapar. Ren Zhengfei canlı bir benzetme yaptı: İnsan kaynakları sisteminin yönetimi bir nehir gibidir, tıpkı bir baraj gibi, ortasından akan su, su üzerinde akan insanlar ve tekneler kadrolara aittir. İnsan Kaynakları Departmanının sorumluluğunun nehirler ve platformlar inşa etmek olduğu görülmektedir.
4. İnsan kaynakları yönetiminin işten başlaması, işe itaat etmesi ve genel kadronun insanları yönetmesi gerektiğini vurgulayın. Bu, Huawei'nin tutarlı kültürüne dayanmaktadır ve ayırt edilmesi gereken en önemli noktadır. Aslında Huawei iş yöneticilerinin yönetimine vurgu yapardı ve insan kaynakları departmanı şirket yöneticileri için yöntemler, araçlar ve destek fonksiyonları sağlar.Şimdi kadroların yönetimine vurgu yapıyor.Kaderler ve yöneticiler arasındaki fark nedir? Huawei No. 62 belgesi, ikisi arasındaki farkı söylemiyor. Aslında, kadro departmanının iki işlevi vardır: İlki, alanlar arası kadro transferi ve genel kapsamda kadro büyümesidir. Her bir şefin sorumluluğu, kendi astlarını nasıl seçeceği, değerlendireceği, değerlendireceği ve eğiteceğidir.Ancak, kişilerin sistemler arası transferi ve eğitimi, kadroların toplam miktarının ve yapısının şirket gelişiminin gereksinimlerini karşılamasını sağlar. Genel kadroların sorumluluğundadır. İkincisi, insan kaynakları açısından baş memur yardımcılığına denk olan her kademedeki kadrodur. Baş yetkilinin planlar, öneriler ve alternatifler yapmasına yardımcı olmaktan sorumludur, ancak nihai plan kullanılır veya kullanılmaz ve baş görevli nihayet karar verir.
2. Huawei'in insan kaynakları yönetimi için birincil başlangıç noktası, işletmeye itaat etmektir
Genel kadro departmanının kurulduğunu görmemiz gerekiyor, ancak belgede ortaya çıkan ana fikir hala klişe fikir -- İnsan kaynakları yönetiminin ilk başlangıç noktası, iş gereksinimlerine uymaktır. Bu kulağa basit geliyor, ama aslında yapılması zor.
Örneğin, Şangay'daki bir şirketle iletişim kurduğumda bir soru sordular: Şirket personelinin devir hızı nasıl düşürülür? Devir oranları nispeten yüksektir, akranlarının yaklaşık% 20'si, kendilerinin% 36'sı, akranlarının neredeyse iki katı. Mübadeleden önce kendi planlarını yaptılar ve ayrıca ailevi nedenler, uzun süreçler, işleri yapmada zorluk, düşük gelir ve yavaş büyüme gibi bazı istifa nedenlerini araştırdılar. Bu nedenlere göre planı tasarlarken, yetersiz büyüme sorunu için kariyer planlama ve terfi kanalları önerdiler; gelir sorunları için performans reformları; işleri yapmadaki zorluklar için proje yönetim sürecini iyileştirdiler ... ve bir düzineden fazla önlem.
Onlara sordum, eğer bu bir düzineden fazla madde uygulanırsa, statükoyu iyileştirebilecek ve çalışanların coşkusu sorununu çözebilecekler mi? Soruma kimse cevap veremez. Aslında temel sorun, bu düzinelerce önlemin alınmamış olması değil, üç yıl üst üste şirketin büyüme oranının sıfıra yakın olması ve kâr marjlarının hala düşmesi.Böyle bir iş altyapısı altında, tüm önlemlerin uygulanmasına yer yok.
Toplam pazar büyümezse, daha değerli pozisyonlar sağlayamayacak, peki çalışanların kariyer planlaması nasıl başlayabilir? Şirketin işinde büyümeye yer yok, nasıl tasarlanırsa tasarlansın cazip pozisyonlar ve fırsatlar gökten düşemez İnsan kaynakları yönetiminin başlangıç noktası yoktur ve boşuna olmalıdır. Aynı şekilde, işyerinde yer yoksa ve artışların bilinmediği durumlarda, performans reformları tek başına çalışanların gelirlerinde genel bir artış elde etmelerine izin vermeyecektir.Sonuç, yalnızca performansın bazı kişilerden diğerlerine aktarılması olacaktır. Mikro seviyeden, bazı insanlar motive olabilir, ancak tüm ekip motive edilemez çünkü hiçbir artış kaynağı yoktur ve performans artışının kaynağı yoktur ve performans reform planı temel sorunu çözemez.
Dedim ki, işiniz hakkında net bir şekilde düşünebilirsiniz ve herkese işinizin büyümesi için nerede yer olduğunu söyleyebilirsiniz.Çalışanlar iş geliştirmeye güveniyorlarsa, alanı açın ve gençleri seçin. Görünür fırsatlar ve büyüme var Resmi bir kariyer planı olmasa bile, çalışanlar şirkete güvenirlerse ve şirkette bir gelecek olduğuna inanırlarsa uyanır ve harekete geçirilir. İş dünyasında hayal gücü olmadan, insanların canlılığa ve tutkuya sahip olması zordur ve insan kaynakları yönetim sisteminin bir başlangıç noktası yoktur.
Özetle, insan kaynakları için birincil başlangıç noktası, iş gereksinimlerine uymaktır. İnsan kaynakları yönetimi hizmetleri, Huawei'nin insan kaynakları yönetimi çalışmalarının temel taşıdır. Tüm insan kaynakları yönetim sistemlerinin merkezi, iş büyümesine işaret ediyor. İş büyümesi ve geleceği olan iş ile, şirketin kalkınma yönü vardır ve insan kaynakları yönetiminin bir yönü vardır. İnsan kaynaklarının özü, insanları nasıl tahsis edeceğimizden, insanları nasıl çekeceğimizden ve insanların kalplerini ve yeteneklerini şirketin işini büyütme teklifine nasıl yoğunlaştıracağından başka bir şey değildir.
3. Huawei'in yetenek yönetiminin temeli: ademi merkeziyet mekanizması, para paylaşım mekanizması ve değerlendirme mekanizması
İnsan kaynakları yönetiminin işe tabi olduğu varsayımı altında, Huawei'nin yetenek yönetimi üç ana mekanizmaya dayanmaktadır: ademi merkeziyet mekanizması, para paylaşım mekanizması ve değerlendirme mekanizması.
1. Ademi merkeziyet mekanizması ve iş bölümü: Çalışmayı basitleştirin ve insanların zayıflıklarını sınırlayın. Huawei'nin ademi merkeziyet mekanizmasında, ademi merkeziyetçilik iki noktaya dayanmaktadır: Birincisi, işi iyi bölmek ve basitleştirmektir. İşi iyi bölmenin amacı, sıradan insanların profesyonel alanda daha yükseğe çıkmasına izin vermektir. Huawei bu noktada oldukça iyidir. Çalışmayı birkaç kategoriye ayırır.Her kategorideki insanlar bir bütün olarak güçlü değildir, ancak bir tür iş yaparken derinlemesine ve çok çalışabilirler. Bu fikir, Huawei'nin insan kaynakları yönetim sistemi ve kadro sistemi arasındaki daha ayrıntılı işbölümünden açıkça görülebilir. Örneğin, politika araştırmasında uzmanlaşmış bir kişi politikayı profesyonelce inceleyecektir.Araştırma uygun olduğu sürece bunu iyi yapabilir.Aynı kişi politika yapıp uygularsa çok talepkar olacaktır.
İyi iş bölümü, insan kaynakları yönetiminin ilk dayanak noktasıdır. Huawei'nin öğrenebileceği budur. İş ve güç bölümü açısından çoğu şirket işi kolayca bölemez, insan bulmak daha zordur ve yeteneklerin büyümesi daha yavaştır. Birçok küçük şirket, her pozisyon için bileşik yeteneklere ihtiyaç duyar ve bu tür yetenekleri bulmak zordur. Huawei için yeteneklerin seviyesi çok yüksek ve hepsi tek bir alanda, bu yüzden araştırmanın derinliği var; eğer çapraz alanlar, yeteneklerin önce alan engellerini aşması gerekiyorsa, araştırma derinliğinde bu kadar yüksek gereksinimlere sahip olmanın bir yolu yok.
İkinci öncül, Huawei'nin sisteminde işbölümünün insanların eksikliklerini sınırlayabileceğidir. İnsanların zayıf yönleri vardır.Bir kişinin gücü kesinlikle büyük olduğunda ve astlarını kontrol etme gücünün tamamı bir kadro tarafından yönetildiğinde, şirketin ilkelerinin ve değerlerinin aktarılması zordur, çünkü muhtemelen insan zayıflığından etkilenir. , Çıkarlarını şirkete dayandırmak. Huawei'nin iş bölümü sisteminde kadrolar kullanıldığında aday gösterme, değerlendirme, karar ve görevden alma yetkileri ayrıdır. Her bağlantı, kullandığınız kişiler, verdiğiniz kararlar ve tüm "zincir" şirketin istihdam standartları ve şirket değerleri tarafından tanınmalıdır. Bu aynı zamanda Huawei'nin ilk kadrolarının değeridir. Huawei uzun süredir bir ilkeye bağlı kaldı, astların değerlendirilmesi bir ekip tarafından değerlendirildi. Kadro departmanının baş yetkilileri ve işten sorumlu olanlar da dahil olmak üzere erken kadrolar, değerlendirecek bir değerlendirme ekibine sahip olacaktı. Değerlendirme ekibi anlaşmazlıklarla karşılaştığında, birleştirilmek istiyorsa, şirketin temel değer bakış açısına geri dönmelidir. Huawei, iş bölümü konusunda iyi bir iş çıkardı, bu yüzden ademi merkeziyet konusunda iyi bir iş çıkardı.
2. Para paylaşım mekanizması katkıya dayanmaktadır. Huaweinin para paylaşım mekanizması ile ilgili olarak pek çok araştırmacı var Burada sadece bir noktayı söyleyeceğim: Para paylaşım mekanizması katkılara dayanıyor. Örneğin, parayı bölmenin temeli performans, yetenek ve değerlerdir.Bunlardan, yetenek ve değerler, uzun vadeli performans elde etmenin ve çalışanların uzun vadeli katkı sağlayıp sağlayamayacağını belirlemenin ön koşuludur. Nihai analizde Huawei, fayda mekanizmasının özünü çalışanların katkılarına göre yönlendirmeye devam ediyor.
3. Değerlendirme mekanizması bir garanti mekanizmasıdır. Huaweinin değerlendirme mekanizması, performansı, yetenekleri ve değerleri değerlendirmektir. Bu mekanizma, ademi merkeziyetçilik ve para paylaşım mekanizması için bir garanti mekanizmasıdır. Çoğu şirket gücü ve parayı bölmüştür ve ortaya çıkan soru, iktidar bölündükten sonra kontrol edilmelerinin nasıl sağlanacağı ve paranın bölünmesinden sonra katkı yapılacağıdır. Bu nedenle, gücün ve paranın ademi merkezileştirilmesi bir değerlendirme ve kontrol mekanizması ile garanti altına alınmalıdır. Huawei'nin tüm yönetim sistemleri bu üç mekanizma üzerine inşa edilmiştir. Son tahlilde, genel kadro departmanının ayrılması üç satırda ademi merkeziyetçilik, para dağıtımı ve değerlendirme üzerine odaklanmıştır.
Dördüncüsü, Huawei'nin en iyi yanı yönetimi.
İnsan kaynakları yönetim sistemi ile kadroların yönetimi bu üç mekanizmaya dayanmaktadır. Bu üç mekanizmayı yerine koymak, insan kaynakları sisteminin temel işidir.
1. Yönetim performansı: bir sonuç, bir sistemdeki birden çok bağlantıya bölünür
Örneğin, Huawei'nin performans yönetimi. Çoğu şirketin performans konusundaki konumu, sonuçlara odaklanmaktır. Aynı şey ilk günlerde Huawei için de geçerliydi.Pazarlama işi performansa bağlıdır, Ar-Ge ürün geliştirmeye bağlıdır ve üretim miktarına göre değerlendirilir ancak Huawei'nin yönetim sisteminde pazarlamacıların satış gelirlerinin getiri göstergesi hiçbir zaman% 20'yi geçmez. Huawei, müşteri ilişkilerine büyük önem veriyor ve her satış elemanının yapacak başka görevleri olduğuna inanıyor.Örneğin, bu ayın en önemli görevi, müşterilerden karar alıcıları% 5'lik bir paya sahip Huawei'yi ziyaret etmeye davet etmektir; şirket lansman yapmak üzere Yeni ürünlerin% 10'unu oluşturan müşterilere sunuluyor. Bir satış görevlisi, satışları tamamlamak için bu görevleri yalnızca kendi başına yapabilir. Müşterilerin teslimat sistemimizin güvenilir ve garantili olduğunu ve Huawei'nin geleceğe yönelik beklentileri olduğunu anlamalarını sağlamak için, işletme personelinin müşterileri şirkete davet ederek ürünlerimizin iyi olduğunu bildirmeleri gerekir. Bu, Ar-Ge personeli tarafından yapılır. Ar-Ge sistemi, karşı tarafın karar vericilerinin, Huaweinin Ar-Ge ürün planlamasının diğer taraf için çekici olduğunu görmelerine izin vermelidir. Ürünümü şimdi satın alırsanız, sonraki nesil ürünler ayak uydurmaya devam edebilir.Şirketin müşterilere sunduğu genel hizmet uzun vadelidir. Huawei, bu faaliyet dizilerinin satışları tamamlamak için bir araya getirilebileceğine inanıyor.Bu bir satış departmanı tarafından yapılamaz.Satışların tamamı birçok eyleme bölünecek ve bir sistem üzerinden yürütülecektir. Ancak çoğu şirket satış görevlileri için genel gelir hedeflerini hesaba katar.
Huaweinin performans yönetimi, bir sonucun sayısız etkinliğe ayrıştırılmasına dayanır. Bu etkinlik araştırma, üretim ve satış bağlantılarında ve hatta lojistik sistemde ayrıştırılabilir ve her düğüm satıştan sorumludur, bu nedenle tüm Huawei Bir pazarlama organizasyonu. Bu nedenle performans, nihai performansı yönetebilir. Çoğu şirket bunu yapamaz, yalnızca satış gelirini değerlendirmek gibi yalnızca bir sonuç verebilirler.Gelecekte birleştirilip birleştirilemeyeceklerine gelince, yalnızca iç seslere ve iç azarlamaya güvenebilirler. Çoğu şirket ile Huawei arasındaki fark budur - süreci iyi yönetemezler, ancak yalnızca sonuçları değerlendirebilirler.
2. Yönetim yeteneği: ayrı bilgi ve deneyim, "kombine eğitim ve mücadele"
Huawei'nin gücü, yetenek yönetiminde yatmaktadır. Her bir pozisyonun gerekliliklerini ve pozisyonun gerekliliklerini karşılama becerisini analiz etmenin iki yolu vardır. Biri, iş için gerekli bilgiye sahip olmaktır. Örneğin finansta, "Muhasebe Yasası" nın anlaşılması gerekir ve kuponlar kaydedilemez, örneğin, bir satış elemanı müşterileri ve ürünleri anlamak zorundadır ve piyasayı analiz edemez, bunlar bilgiye dayalıdır. Her pozisyonda hangi bilgilerin edinilmesi gerektiği açıktır. İkincisi, bilgiye ek olarak, yetenek geliştirmenin ikinci bileşeni deneyimdir. Tecrübe birikimi olmadan bilgi sahibi olmak iyi değildir. Müşterilerin nasıl analiz edileceği, müşterinin nasıl anlaşılacağı, bir pazarın yapısının nasıl analiz edileceği, üst düzey nasıl analiz edileceği, rakiplerin nasıl analiz edileceği, tüm bu bilgilere sahip olmanıza rağmen, ancak hiçbir deneyim birikimi yeterli değildir. Sadece ürün bilgisine sahipsiniz, yerinde kişisel deneyime sahip değilsiniz ve ürünü anlamak yeterli değil.
Huawei yeteneklerini yönettiğinde, bir pozisyon için gereken bilgi ve deneyimi ayırabilir. Çalışanları yönetme şekline "eğitim ve savaş kombinasyonu" denir. Eğitim bilgi aktarmak ve eğitim için kurumsal üniversitelere gitmektir; savaş, deneyim biriktirmektir.Döndürme ve transfer yoluyla, yetenekler büyük ölçekte eğitilebilir, böylece insanlar birikebilir. Tek bir yeteneği yönetmek değil, birden fazla yeteneği yönetmektir. Bu tür bilgi yapısı ve deneyim rotasyon eğitiminde, bir araya getirildiğinde, her zaman öne çıkan bazı insanlar olacaktır.
3. Yönetim değerleri: soyut değerler somut davranışlara dönüştürülür
Huawei'nin davranış yönetimi, çalışanların değerlerinin yönetimidir. Bir işletmede kadroların şirketin değerlerine uymaması çok zahmetlidir. Huawei değerlerini nasıl yönetiyor? Şirketteki tüm iş sürecini çeşitli çalışma senaryolarına ayırmaktır.Her fırsatta ve her senaryoda, değerlerin özel olarak nasıl somutlaştırıldığı. Huawei somutlaştırılmış davranışları özetler ve soyut değerler belirli davranışlara dönüştürülür. .
Örneğin, değerlerdeki ekip çalışması araştırma, üretim ve pazarlamada değer yaratma sürecine yansır. Araştırma ve geliştirme sürecinde bir IPD geliştirme vardır.Her düğümde, her departmanın gözden geçirmesi gerekir. Ürünün sistemi tasarlandıktan sonra, pazarlama ekibi pazar gereksinimlerini karşılayıp karşılayamayacağını görecek, üretim personeli üretilip üretilemeyeceğini görecek, satın alma personeli satın alınıp alınamayacağına bakacak ve hatta satış sonrası personel ürünün tamire hazır olup olmadığını görecek. Buna denir. IPD süreci. Ekip ruhuna sahip bir kişi, toplantıyı kim başlatırsa başlatsın, konuşabilen ve katılım için katkıda bulunan, aktif olarak konuşabilen kişileri göndermeli ve piyasaya sürülen ürünün güvenilir olmasını sağlamalıdır. Diğer şirketlerde, Ar-Ge departmanı bir toplantı yaparsa, diğer departmanlar istediği gibi konuşabilir. Eğer baştan savma davranırsanız ve Huawei'ye zamanında gelmezseniz, bu takım ruhunun olmadığı anlamına gelir.İnsanlar geldiğinde ciddi konuşmazlar veya atanan kişi uygunsuzdur. Bu, takım liderinin takım ruhuna sahip olmadığı anlamına gelir. Başka bir örnek olarak, mücadele eden için karşılık gelen standartlar vardır, işe gitme ve işten ayrılma durumu nedir, müşteriyle yüzleşme durumu nedir, araştırma ve geliştirme yapma vb. Bunlara karşılık gelen standartlara sahiptir. Huawei, bu değer standartlarının her durumda göstermesi gereken davranış özelliklerini kaydeder ve değerlendirir.
Çoğu şirket değerlerini yönettiğinde, nispeten basit bir seviyede kalırlar. Mücadeleci fazla mesai saatlerine mi dayanır, yoksa yöneticilerin puan almak için 360 derece kullanıp kullanmamasına. Puan düşükse, işbirliği ve yenilik ruhu yoktur. Puan yüksekse, evet demektir. . Bu nedenle, çoğu şirket iyi insanları seçmesine ve ortakları olmasına rağmen, para ve gücü bölmek konusunda iyi bir iş çıkarıyorlar, ancak uygun yönetim olmadan mekanizmanın niyeti yansıtılamaz. Mekanizma yerinde, yönetim yerinde değil, değerlendirme hüsrana uğramış ve seçtiğiniz kişi uygun değil, bu durumda motivasyon ve seferberliğin tanıtımının yeteneği ve erdemi önyargılıdır.
Huawei'nin insan kaynakları yönetim sisteminin en iyi kısmını özetlemek gerekirse: iyi gücü bölmek, iyi parayı dağıtmak, iyi değerlendirmek ve iyi yönetmek. Ve yönetim yerinde, en iyi yer.
Xiaomi: önce insanları toplamak için mekanizmayı kullanın, ardından insanları entegre etmek için organizasyonu kullanın
İkincisi Xiaomi. Birkaç gün önce Lei Jun, Xiaomi'nin yeni organizasyon yapısını duyurmak için açık bir mektup kullandı.Bunların arasında, girişimcilik döneminden stratejik büyüme dönemine geçiş yapan şirketler için referans değeri olan dört deneyim noktası dikkate alınmaya değer.
1. Xiaomi'nin yeni organizasyon yapısından dört mesaj
Birincisi, stratejik seviye taktik yönetim seviyesinden ayrılmıştır. Organizasyon departmanının kurulması, kadroların entegrasyonunun önemli bir stratejik konu haline geldiği anlamına gelir. Orijinal ortaklar ya stratejik konulardan ya da stratejik işlerden sorumludur. Genelkurmay ve Organizasyon Departmanı gibi bu stratejik bir işlevdir ve Xiaomi Finans stratejik bir iştir. Ortaklar bu stratejik işlerden sorumludur ve net yönlendirmeleri olan işletmeler temelde 1980'lerde doğan "acemileri" kullanır.
İkincisi, iş yeniden düzenlendi. İş birimlerini netleştirdikten, birçok yeni işletmeye ayrıldıktan ve yeni işleri birleştirdikten sonra, ekolojik zincirin işi cep telefonu işine giriyor. Xiaomi'nin son yıllardaki gelişimi, "uygun şekilde doğru yönlendirme ve yüksek yetkilendirme" şeklinde genişletildi. Genel yön yukarıda verilmiştir, aşağıdan öfkeye izin verilmesi ve iş ekibinin tamamen harekete geçirilmesi.Aynı zamanda, iş geçişleri ve sınır ötesi operasyonlar da olmuştur. , Gerçekten gerekli.
Üçüncüsü, gençler için açık alan ve çok sayıda genç tanıtıldı. Gençler için büyüme alanı açın Sekiz yıllık hızlı büyüme çok sayıda genç için fırsatlar sağladı. En iyi yol, organizasyonu bölmek ve işi bölmektir.
Dördüncü olarak, orijinal yapıyı kırın. Ortağın her bir hisseyi yönetme yönteminin sekiz yıl sürdüğü ve kırılmazsa sertleşeceği ortaya çıktı. Şimdi yeniden düzenleyin, bölün ve birleştirin.
Bunlar Xiaomi'nin yeni organizasyon yapısı tarafından iletilen dört mesaj ... Bunun neden yapıldığına gelince, öncelikle Xiaomi'nin girişimcilik döneminde nasıl geçtiğini anlayalım.
Huawei gibi uzun bir geçmişe sahip bir şirket için 30 yıldan fazla zaman geçti, yetenek eğitim sistemi açıldı ve yeteneklerin çoğu zaten mevcut. Sadece yeni iş geliştirirken, Huawei gibi insanları kazmaya yetecek kadar yetenek yok. Çip alanı, deneyim olmadığı için yetenek bulmak için dışarı çıkacak. Olgun iş sektöründe insan kaynakları birbirine bağlıdır. Bununla birlikte, girişimcilik aşamasında, yetenekler birikmez ve bunları geliştirmek için zaman yoktur, aynı şey, seçim yoluyla yetiştirilmesi zor olan küçük işletmeler için de geçerlidir. Aynısı Xiaomi için de geçerli.
İki, Xiaomi'nin yetenek ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik üç yöntemi
Xiaomi, yeteneklerin ihtiyaçlarını karşılamak için üç yöntem kullanıyor.
1. Karizmatik liderlerin çekiciliği
Lei Jun böyle bir karakter.İşinin ilk günlerinde zamanının neredeyse% 70'ini insanları bulmak ve harekete geçirmek için harcıyordu. Samsung'dan Li Bingzhe ve Li Jianxi de insanları aramak için çok zaman harcadılar. Özellikle bir girişimin erken aşamalarında, liderlerin adayları işe alması özellikle önemlidir. Çalışanların şirkete duydukları güven, şirketin gelecekteki gelişimine duydukları güvenden kaynaklanmaktadır.Çalışanlar için şirkete katılmaya istekli olup olmadıkları çok önemli bir koşuldur.Bu dönemde iş ideallerini de içeren şirketin işleyiş mekanizması insanları hareket ettirmek zordur. Lei Jun bir donanım mühendisi bulduğunda, diğer tarafla iletişim kurarak bir gün geçirdi ve birkaç ay onu takip etmeye devam etti.Sonunda, ideallerinize inanmaları zor olduğu için kimse gelmedi. Yetenekleri erken aşamada cezbeden karizmatik liderlik, çalışanları şirketin geleceğine inanmaya ikna etmek ve ikna etmek için Ren Zhengfei'ye güvenen, 1992'den önce Huawei de dahil olmak üzere önemli bir nedendir. Lei Jun bu tür özelliklere sahiptir. İnternet endüstrisindeki kendi deneyimi ve etkisi, gelecek üzerindeki etkisi, iş yargıları ve sektördeki itibarı, işinin ilk günlerinde bir grup insanı toplamasına yardımcı oldu.
2. Yetenekleri çekmek için kariyere güvenin
Lei Jun'un söylediği buydu. O zamanlar, cep telefonu endüstrisi dış yetenekler için hala çok çekiciydi ve pek çok insan böyle bir gün doğumu girişimine katılmak istiyordu. Pek çok şirket insanları işe alamaz, şu anda girişimcinin sorumluluğu doğru işi bulmak ve işi çekici kılmaktır. İş zirvede ise, her zaman dalga yaratmaya istekli insanları ve mücadele etmeye istekli insanları çekecektir.Aynı zamanda Xiaomi'nin girişimciliğin ilk günlerinde insanları cezbetme şekli de budur. Cep telefonu daha iyi bir durumda satıldığında, yetenekleri çekmek daha kolay hale geliyor.
3. Yetenekleri çekmek için mekanizmaya güvenmek
Yetenekleri çekme mekanizmasıyla ilgili olarak iki yenilik vardır: biri ortaklık mekanizmasıdır. İnternet şirketleri, Silikon Vadisi risk sermayesi mekanizması ve kurumsal değerleme mekanizması konusunda nispeten yeteneklidir, bu nedenle, bu erken kurulmuş ortaklık mekanizması aracılığıyla, birinci düzey ve ikinci düzey ortaklar vardır ve birçok omurga yeteneği biriktirilmiş olup, bunlar da yeni organizasyon planına dahil edilmiştir. 1980'lerde doğmuş olsalar da çok sayıda insan aynı zamanda Xiaomi mekanizmasının çektiği ilk çalışan grubudur. İkincisi, ekolojik zincir modelidir. Xiaomi'nin nispeten karmaşık iş yapısı söz konusu olduğunda, sadece Xiaomi için değil, aynı zamanda çoğu şirket için operasyonel yetenekleri elde etmek aslında daha zordur, çünkü o bir bileşik yetenek. Bu, fırsatlar ve kaynaklar arasında bir itibar oluşturmayı gerektirir. Xiaomi'nin kısa bir geçmişi var ve bu tür yetenekleri eğitim sistemi aracılığıyla geliştirmek zor. Ekolojik zincir işi için, triatlona dayanarak, yeni ürün geliştirme işlevlerine sahip çok sayıda şirketin entegre edilmesi gerektiğinde, ekolojik zincir modeli platformun güçlendirilmesi için kullanılır ve mekanizmanın çekişi ile birlikte çok sayıda küçük ekolojik işletmeyi Xiaomi'ye çeker. Platformda. Ekolojik zincir, bir yetenek modeli olduğu için bir iş modeli değildir.
3. Xiaomi'nin organizasyonel reformunun temel görevi "entegrasyon" dur
Başlangıç döneminde Xiaomi, düzinelerce kişiden oluşan bir ekibi 20.000 kişiye entegre etmek için bu üç noktaya güvendi. Ama bunda da sorunlar var, iki ana nokta var:
1. Liderlerin yönetim aralığı
Geçmişte Lei Jun strateji geliştirdi ve diğer herkes yöneticiydi. İnsanlar acımasız bir genişleme yoludur ve her büyük şirket bu süreçten geçecektir. Mevcut ölçekte, liderliğin yönetim aralığı o kadar geniş değil ve gerekli stratejik karmaşıklık o kadar da büyük değil.
2. Bulanık iş sınırları
Mekanizmalara güvenilen ilk günlerde, iş sınırlarını net bir şekilde tanımlamak temelde imkansızdı. Bu kadar eksiksiz bir fikriniz yoksa yön kabaca doğrudur.Gelişim sürecinde çılgınca hareket edeceksiniz ve iş siz olacaksınız, yoksa ölürsünüz. İşte bu durumda Xiaomi'nin ekibi devreye giriyor, ancak işletmeler arasında belirgin bir sınır yok ve örtüşmeler ve kesişmeler olacak. Şimdiye kadar, işi yeniden düzenlemek ve sınıflandırmak gerekiyor.
Dahası, girişimcilik dönemi, büyük yetenekleri çeken hızlı bir büyüme sürecidir ve adalet yoktur, esas olarak insanları çekmek için alana ve fırsatlara bağlıdır, bu nedenle çıkış çok önemlidir. Başlangıçta şirketin sadece 100 çalışanı vardı ve ikinci yılda 2.000'e çıktı.Siz sıradan bir çalışandınız ama şimdi bir yöneticisiniz, çok sayıda insan bu durumda değerli fırsatlara sahip oluyor. Ama şimdi 20.000 kişilik ölçeğe ve 100 milyarı aşan ölçeğe ulaşıldığında, zaten çok fazla fırsat kalmadığında ve girişimin seviyesi o kadar büyük değil, şu anda gençler ne yapmalı?
Lei Junun reformlarının niyeti muhtemelen şu anlama geliyor: işi bitirin ve gençleri yukarı çekin. İşler kesildi ve iş birimleri arttı.Geçmişten farklı olarak, her ortak, birçok genci teşvik edebilecek tek bir parçayı yönetti. İşletmeyi açın ve bir işletmeyi yönetin Hacim büyük olmasa da, üst sınır değildir.İşin seviyesi, gençlerin yükselmesi için alan açmakla eşdeğer olan işletme kadar büyük olacaktır. Dahası, insanları çekmek ve örgütsel büyümeyi yönlendirmek için mekanizmalara güvenen en büyük sorun, tepecilik üretmenin kolay olmasıdır. İş size devredilir, kaynaklar size tahsis edilir ve siz sadece sonuç istersiniz.Süreçiniz ne olursa olsun, iyi yapmazsanız, ben onu değiştireceğim. Bu, süreç içinde insanları yetiştirir ve aynı zamanda tepeciliğe yol açar. Tepe yapısı bozulmazsa işletmenin yeniden genişlemesi zor olacaktır. Xiaomi, çoğu şirket gibi mekanizmanın ürettiği sonuçlarla ilgili sorunlar yaşandığını tahmin ediyor, bu nedenle şirketler genel olarak yapıyı yeniden ayarlayıp eski yöntemleri kıracaklar.Genellikle her iki taraftaki liderler şirketin stratejik seviyesine yükselecek ve geleceği düşünecekler. , Gençlerin gelişim alanı düzeyinde bütünleşmek.
Xiaomi'nin organizasyonel değişiminin temel görevi entegrasyondur. Kullanımının özelliklerini özetlerseniz: bir kelime bir kombinasyondur. Birincisi, insanları biriktirmek için ortak mekanizmayı kullanmaktır. İkinci kombinasyon, ekolojik bir zincirde iş ve işletme yeteneklerini biriktirmektir. Bu aşamadaki yeniden bütünleşme, mekanizmanın ilgisini çeken insanları bir bütün halinde entegre etmektir.
Midea: Kadrolar yetkisiz "bölünmüş", yüksek performans, yüksek getiri
Midea, dikkate değer bir şirkettir. Ev aletleri endüstrisindeki ilk yıldız şirketlerde güzellik yoktu.Haier, Kelon, TCL vb. Herkes için endişeliydi. Gree, Mei'den daha meşhurdu. Midea her zaman göze batmayan, ancak son yıllarda herkes bu şirketin çok güçlü olduğunu, 200 milyarın üzerinde olduğunu ve büyüme oranının% 30'un üzerinde kaldığını keşfetmeye başladı, sadece işi hızla büyümekle kalmıyor, aynı zamanda yetenekler için bir yer. Diğer sektörlerdeki şirketlerin Midea'ya katılmaya gelen bazı profesyonel yöneticileri var. Mideanın profesyonel farkındalığının nispeten güçlü olduğu ve hayatta kalma oranının nispeten yüksek olduğu ve Mideanın yöneticilerinin kendileri tarafından eğitildiği ve nadiren dışarıdan insanları cezbettiği söyleniyor. Bu nedenle, Midea çalışmaya değer.
1. Eksiksiz bir iş departmanı sistemi, gruplar halinde yetenek yaratır
Güzelliğin en büyük özelliği, İş birimi sistemini uygulayan Çin'deki en başarılı şirket için, personel eğitimi ve seçme sistemi, organizasyon yöntemleriyle yakından ilgilidir. Midea erken bir start-up şirketidir.1968'de kurulmuş ve 1992'de halka açılmıştır. Yani ürün grubu başlangıçta çok uzundu ve büyük kategorilerde birçok ürün vardı. Midea, elektrikli fanlar, mikrodalga fırınlar ve klimalar gibi birçok alana erken girdi, ancak 1996'da büyümeyi bıraktı. Ürün yelpazesi çok uzun olduğu için, işler karmaşıktı ve yönetim karmaşıktı, iş o yıl büyümeyi durdurdu ve negatif bir büyüme oldu. O sırada Midea, iş bölümlerini yeniden yapılandırdı ve bir şirketi 1997'de üç iş bölümüne ayırmaya başladı ve 1998'de beş iş bölümü haline geldi. Midea'nın tam bir bölünme yaptığını belirtmekte fayda var, o sırada şirket sadece 2,6 milyar hacme sahip 3 bölüme ayrılmış ve ertesi yıl 5 bölüme ayrılmıştır. Bölüm söküldüğünde, Midea yeterli yeteneğin olmadığını gördü, çünkü her bölüm tam bir ekip. Bir genel müdür, bir işletme genel müdürü, insanları ve üretimi yöneten biri olmalı.Tüm yeteneklerde büyük bir boşluk var. O zamanlar Midea'nın fikri çok basitti, ya bu kadar çok insan yoksa? İşletme departmanı yapmalı, yapmazsa, yönetim karmaşıklığı şirket için çok büyük olacak ve kayıp sorunu çözülemeyecek. Bu nedenle, Midea, 1997'den 1998'e kadar istisnai olarak çok sayıda kadroyu terfi ettirdi. Bir pozisyondaki birkaç yıl içinde birçok genç, bir departman çalışanından departman müdürlüğüne ve hatta bir işletme süpervizöründen işler departmanının bir başkan yardımcılığına terfi etti. Veya pazarlama müdürü. İş biriminin genişlemesi, birçok gencin terfi etmesine neden oldu.
O zamanlar Amerika Birleşik Devletleri'nden He Xiangjian'ın basit bir fikri vardı - önemli değildi, aslında bir şirketti ama şimdi 5 iş birimine bölünmüş durumda ve ikisini öldürmek yeterli değil. Böylece çok sayıda yönetim kadrosu aniden terfi etti. Gerçek şu ki, bu kadroların hayatta kalma oranı hala nispeten yüksek. Midea daha sonra, her bölündüğünde çok sayıda kadrosunun oluşturulduğu sonucuna vardı, bu nedenle benzersiz bir açıklama oluşturdu - kadrolar bölündü.
2. Midea'nın kadro seçimi için üç mekanizması
Midea bir iş birimine ayrıldıktan sonra, terfi ettirilen kadroları taramak için üç mekanizma kullandı ve bir zincir aşaması kurdu.
1. Yüksek yetki. Mideanın yetkilendirme mekanizması en eksiksiz ve eksiksizdir. Örneğin, bir satış görevlisi, bir rakibin fiyatını ayarladığını görür ve kısa bir süre içinde, satış görevlisi kendi stratejilerini belirleme hakkına sahiptir.
2. Yüksek performans. Midea kültüründe, bu kadar çok işletme varlığında koltuklar iş performansına göre sıralanır.
3. Yüksek getiri. Midea yöneticileri hala çok değerlidir. İkinci düzey başkan on milyonlar içinde ve işletme departmanının başkanı milyonlar içinde. MBO zamanında, başkan yardımcısı hisselerin% 1'ini oluşturabilir, bu da 100 milyonun üzerinde bir değer anlamına gelir. Midea yöneticileri için, bu aşamada, yüksek yetkilendirme, yüksek performans ve tabii ki yüksek baskı.
Bu nedenle Midea, bu üç mekanizmayı kullanır - yüksek yetkilendirme, yüksek performans ve yüksek getiri, ki bu kültür de denebilir, sadece organizasyonun yeteneklerini taramakla kalmaz, aynı zamanda onlara bir platform ve sahne sağlar. Midea'da birkaç yetenek dalgası var ve yeteneklerin temel kademesi oluşturuldu. 1997'den 1998'e kadar, bir grup insan terfi etti ve daha sonra omurga haline geldi; 2001'de grup bölündüğünde başka bir grup vardı; 2003'te işletme departmanı daha da bölündüğünde, bir grup da vardı. Midea her seferinde büyük organizasyonel düzenlemeler yaptığında ve bölümleri daha küçük birimlere böldüğünde, çok sayıda kadro öne çıkabilir.
Midea'nın bu yaklaşımı, Drucker'ın o zamanlar söylediklerini doğruluyor: Hataları şirkete ölümcül zarar vermeye yetmediğinde terfi ettirilmeli, böylece deneyimlenebilir ve bir yetenek haline gelebilir. Midea'nın bu konuda derin bir tecrübesi var.
Huawei, Xiaomi ve Midea'dan Aydınlanma: Şirketlerin yetenek problemlerini çözmeleri için üç ortak nokta
Üç Huawei, Xiaomi ve Midea vakasından, yetenek problemini çözmek için üç ortak nokta var:
1. İnsanları çekmek için kariyeri kullanın. Kariyer bir afiş gibidir, işte hayal gücüne yer vardır ve yetenekler sizin bayrağınızın altında toplanacaktır. Her şey iş merkezli olmalı ve bir işletmenin işi yaratıcı olmalıdır. İşin genişleme yönü ve büyüme alanı vardır, böylece yetenekler iyi pozisyonlara tahsis edilebilir ve mekanizma insanları harekete geçirebilir.
2. İnsanları tutmak için mekanizmalar kullanın. Sözde mekanizma, insanları çekmenin özel bir yoludur. Sözde kariyer insanları çeker, bu da işin çekeceği anlamına gelir. Bununla birlikte, insanları elde tutmak hala mekanizmaya bağlıdır. Mekanizma, güçleri bölmeye ve insanları tutmak için parayı bölmeye cesaret etmektir. Aksi takdirde kariyer ne kadar iyi olursa olsun patronun işleyişidir.Mekanizma, kariyer ve çalışanları birbirine bağlayarak çalışanların başarıya ulaşması ve kariyer gelişiminden yararlanabilmesidir.
3. Yerinde yönetin ve insanları işe alın. Çoğu zaman, şirketler kime ihtiyaç duyduklarını bilirler, ancak kontrol edemezlerse, çok miktarda kum gelir. Gereksinimleri karşılayamayan insanlar çekirdek ekibin bir seyreltmesi olan çekirdek ekibe girer. Bu nedenle, insanları gerekli yöne yönlendirmek için anahtar bağlantılar yönetilmeli ve yönetilmelidir.
Çinli şirketler birinci ve ikinci noktalarda harika iş çıkardılar, fırsatlar ve iş açısından iyi fikirleri var En büyük boşluk yönetimde yatıyor. Yönetim çok külfetli bir konudur İş ve mekanizmadaki kilit noktalar belirli yönetim faaliyetleri tarafından yönetilir.Bu en zor ve gerekli olanıdır ve işletmelerin yetenekleri eğitmeye ve tedarik etmeye devam etmelerinin tek yoludur.
Yazar hakkında | Miao Zhaoguang, Yönetimde Doktora, Çin Renmin Üniversitesi, China Cornerstone Consulting Group İşletme Başkan Yardımcısı ve Growth Enterprise Araştırma Merkezi Genel Müdürü Yapılmış)
Makale kaynağı | Huaxia Keystone e Insight (ID: chnstonewx)
