Kuru mallarMavi okyanus stratejisi, orta yaş krizini çözmek için "beş adım"
27 Kasım'da Microsoft'un kapanış piyasa değeri 828.076 milyar ABD dolarına ulaşarak Apple'ı geride bırakarak dünyanın en değerli şirketi oldu.
Bir işletme daha fazla pazar payına sahip olabilir, daha fazla müşterinin beğenisini kazanabilir ve aynı pazardaki emsallerinden daha başarılı olabilirse, iyi bir şirket ve iyi bir organizasyon diyebiliriz.
Bununla birlikte, bir tarih bırakmış ve büyük şirketler olarak adlandırılabilecek şirketler, orijinal pazar payına odaklanmayacak, ancak sürekli yeni pazarlar açacaktır. Odak noktaları rekabet avantajı oluşturmak değil, rekabeti nasıl tamamen sarsacaklarıdır. Aşağıda, keyfini çıkarın:
01
Rekabeti nasıl geçebilirsiniz
Kızıldeniz pazarında, alıcı değeri ve maliyetindeki değişiklikler pozitif olarak ilişkilidir: biri arttıkça diğeri de artacaktır. Dolayısıyla, bir işletme veya kuruluş başarılı olmak istiyorsa, ya değer kazanmalı ya da düşük maliyetle liderlik etmelidir, ancak ikisi dengelenemez.
Bir şirket düşük maliyetle yüksek değer elde etmek istiyorsa, pazar rekabetinden pazar yaratmaya, yani mavi okyanus dönüşümüne geçmelidir.
Piyasa rekabetinden tamamen kurtulmak için aslında aşağıdaki adımlar izlenerek gerçekleştirilebilecek bazı adımlar vardır.
1. Kalkış
Şirketin nerede olduğunu belirlemek için mevcut durumdan memnun olan öncülerin-göçmenlerin haritasını kullanın.
Yukarıdaki resim, bir ev aletleri üreticisinin öncülerinin - göçmenlerin - statükodan memnun olanların yerini göstermektedir. Daireler farklı ürünleri temsil eder ve ürüne karşılık gelen dairenin boyutu mevcut geliri temsil eder.
Öncüler, değer yenilikleri olan işletmeleri veya belirli ürünleri temsil eder. Bu ürünler güçlü ve karlı bir büyüme getirecek ve iş portföyünü yenilemenin anahtarıdır.
Statükoya razı olanlar diğer uçta. Bu ürünler sadece değer taklidine dayalıdır.Sektörün kendisi büyümediği ve kar üretmediği sürece, statükoya razı olanların büyüme beklentileri çok az olacaktır veya hiç olmayacaktır.
Göçmenler yukarıdaki ikisinin arasında. Rakiplere veya hatta sınıflarının en iyisine kıyasla değerde bir iyileşmeyi temsil ederler. Ancak yenilikçi değer sağlamazlar.
Bir şirketin ürünleri mevcut durumdan daha rahatsa, şirket temelde geçmiş başarılarını sürdürür, geçmişin eski başarısını tüketir ve yeni adımlar atmazsa, şirketin mavi okyanus yürütmesi gerekir. Dönüşüm ve değer yeniliği gerçekleştirin.
2. Şu anda nerede olduğunuzu belirleyin
Şirket ve ekip üyeleri, ürün veya hizmetlerin mevcut stratejik düzenini çizmek için "stratejik yerleşim planını" kullanarak, şirketin gelişimini etkileyen temel faktörleri belirleyebilir, böylece ekip üyeleri mevcut endüstri dinamikleri hakkında objektif ve kapsamlı bir anlayışa sahip olabilir.
Stratejik yerleşim haritasında şirketler, ürün ve hizmetlerinin tedarik düzeyini çeşitli alıcı fayda faktörleri açısından belirleyebilir ve bunları mevcut sektör durumuyla daha sezgisel olarak karşılaştırabilir ve sektördeki sorunları keşfedebilir veya şirketler bunu yapabilir. Atılım için anahtar faktör.
Aşağıdaki örnek, İngiliz hayır kurumu bağış toplama endüstrisinin 1985'ten önceki stratejik yerleşim planını göstermektedir.
Yatay eksen, Bo Sympathy'nin bağış yöntemi, destek danışmanlığı ve bakım hizmetleri ve yıl boyunca bağış toplama faaliyetleri gibi geleneksel endüstrilerin rekabet ve girdi unsurlarını listeler.
Dikey eksen, alıcıların her sektördeki temel rekabet unsurlarında elde ettikleri veya deneyimledikleri seviyeyi ifade eder. İngiliz hayırsever bağış toplama endüstrisi için bağışçılar, kâr amacı gütmeyen kuruluşların misyonunun ve güvenilirliğinin alıcılarıdır.
Dikey eksende yüksek bir puan, bir kuruluşun alıcıya (yani bağışçıya) karşılık gelen anahtar unsurun yüksek bir seviyesini sağladığını gösterirken, nispeten düşük bir puan düşük bir tedarik seviyesi anlamına gelir.
Organizasyonunuzun ve rakiplerinizin sektörün çeşitli rekabet unsurlarındaki göreceli performansını görseller şeklinde tanımlayan stratejik kontur eğrinizi elde etmek için bu noktaları birleştirin.
Stratejik bir yerleşim haritası endüstrinin mevcut durumunu sunduğunda, buna mevcut stratejik yerleşim haritası denir. Ekipte sektörün gerçekliği üzerinde bir fikir birliği oluşturmaya yardımcı olur.
3. Nerede olabileceğinizi hayal edin
İşletmenin gelecekteki gelişim konumunu hayal edin ve endüstrinin çekiciliğini ve ölçeğini sınırlayan "sıkıntılı noktaları" çözün. Sözde acı noktalar, alıcının bilerek veya bilmeyerek bir ürünün belirli yönlerini tolere etmeye zorlanması gerçeğine işaret eder. Bu hususlar ya alıcının faydasını azaltır ya da büyük rahatsızlığa neden olarak müşteri olmayanların diğer ürünlere geçmesine neden olur.
Alıcının kamu hizmeti konumlandırma haritası, alıcının deneyim döngüsünün altı bağlantısı ve altı yardımcı araçtan oluşur. İkisi, 36 potansiyel "hizmet alanı" oluşturur. Alıcının hizmet konumlandırma haritası, ekip üyelerinin sektörün nasıl olduğunu derinlemesine anlamaları için bir platform sağlar. Sorunlu noktalar yaratmanın çeşitli yolları.
Aşağıdaki resim, alıcının Fransa pazarındaki elektrikli ev tipi patates kızartması makinesinin hizmet konumlandırma haritasıdır. Bu davanın ayrıntılı bir açıklaması daha sonra olacak.
4. Mavi okyanusa giden yolu bulun
İhtiyacımız olan araç "altı yollu çerçeve" dir. Sözde altı yol, Kızıldeniz'den Mavi Deniz'e uzanan altı sınıra işaret ediyor.
Altı sınır: endüstri, stratejik grup, alıcı grubu, ürün veya hizmet kapsamı, ürün çekiciliği ve zamandır.
Yol 1: Alternatif endüstrilerin üzerinden atlamak
Pek çok şirket sadece sektördeki rakiplerini yenmek istiyor, bu yüzden Kızıldeniz'in derinliklerine saplanmış durumda. Ama aslında, yeni bir değer - maliyet sınırı - açmak için sektörün ötesinde pazara bakmak gerekir.
Örneğin, geleneksel taşınabilir elektronik eğlence cihazları belirli bir eğlence biçimine odaklanma eğilimindedir. İnsanlar müzik dinlemek için MP3 kullanıyor, oyun oynamak için avuç içi oyun konsollarını kullanıyor ve e-kitap okumak için elektronik okuma cihazlarını kullanıyor. Microsoft ve Apple tarafından piyasaya sürülen ve çeşitli eğlence biçimlerini entegre eden tablet PC'ler, tüketiciler tarafından çılgınca arandı ve tek bir hamlede birçok tek dijital ürünü yendi.
Yol 2: Sektördeki stratejik grupları kapsamak
Otel endüstrisinde Kızıldeniz perspektifi, beş yıldızlı otellerin diğer beş yıldızlı otelleri yenmeye çalıştığı ve üç yıldızlı otellerin diğer üç yıldızlı otellerden daha iyisini yapmayı umduğu yönündedir.
Mavi okyanus perspektifi, birkaç yıldız konseptinden vazgeçmek, beş yıldızlı bir otelin avantajlarını üç yıldızla birleştirmek ve en yüksek kârı elde etmek için en düşük maliyeti seçmek.
Yol 3: Alıcı zincirini geçin
Alıcı zincirini düşünürken, potansiyel etkileyicileri dikkate almanız gerekir. Örneğin, ergen kızlar kıyafet satın aldığında, ödeyen ebeveyn ve kullanıcı çocuktur, ancak ana etki grubu pop şarkıcıları olabilir.
Yol 4: Tamamlayıcı ürün ve hizmetleri kapsayan
Örneğin, bir elektrikli su ısıtıcısı suyu kaynattığında, kireç üretecektir, ancak bu ölçek bir su kalitesi sorunudur, elektrikli su ısıtıcısının nedeni değildir, ancak kullanıcının su üzerinde yüzen tortuyu kaldırması gerekir. Philips, çay yaparken kireci filtreleyebilmesi için kömür filtreli bir sıcak su şişesi geliştirdi.
Yol 5: Endüstrinin duygusal yönelim işlevini sıfırlayın
Bazı şirketler esas olarak fiyat ve işlevsellik temelinde rekabet eder, bu nedenle çekiciliği işlevseldir. Rekabet odağı olumlu duygular yaratmak olan bazı şirketler de vardır, bu nedenle çekicilikleri duygusal yönelimlidir. Ama aslında ürünlerin işlevsel etkileri olabilir ve olumlu duygular yaratabilir.
Örneğin, süpermarketlerin en yaygın yönü işlevseldir. Pek çok insan süpermarkete gitmeyi düşünür, kendilerini verimsiz hissederler. Malların köşede nerede saklandığını, taze yiyecek tezgahındaki yavaş servis ve uzun kasiyer zincirlerini bilmiyorum ... Ama son zamanlarda popüler yeni perakende süpermarket alışverişi bir süpermarkete dönüştürdü. Yepyeni bir deneyim olan tüketiciler, sadece süpermarkette malzeme satın almakla kalmaz, aynı zamanda şef tarafından yerinde pişirilen deniz ürünlerinin de tadını çıkarabilirler.
6. Yol: Zamana ayak uydurun ve dış trendleri şekillendirmeye katılın
Örneğin, Netflix'in asıl işi DVD diskleri kiralayıp göndermekti Tüketiciler sipariş verdikten sonra gelmelerini beklerler ve izledikten sonra geri gönderirler.
Netflix, geniş bant ağlarının hızla büyümesini keşfetti.Yüksek hızlı, gerçek zamanlı çevrimiçi film oynatmanın bir iklim yaratacağını anladıktan sonra, Netflix çevrimiçi isteğe bağlı izlemeyi başlattı.
5. Blue Ocean Action'ı uygulayın
Önceki adımlara dayanarak, şirket önce endüstrinin kırmızı okyanus gerçekliğini ve mavi okyanus dönüşümünü mavi okyanus ekibinin dışındaki diğer üyelere uygulama gerekliliğini ana hatlarıyla belirtmeli ve destek aramalıdır. Ayrıca, ekip üyelerinden mavi okyanus stratejisi seçeneklerini göstermelerini ve mümkün olduğunca çok geri bildirim almak için bunları tartışmalarını isteyin.
Bu süreç, mavi okyanus ekibinin mavi okyanus dönüşümü anlayışını daha da derinleştirebilir ve ekibin bu stratejik dönüşüme daha fazla katılmasını sağlayabilir. Son olarak, şirket bir mavi okyanus girişimine karar vermeli ve başlatmalı, iş modelinizi tasarlamaya başlamalı ve profesyonelleri organizasyon içindeki ekibe dahil etmelidir.
02
Vaka: Fransız ActiFry hava fritöz kızartma makinesi
Örnek olarak Fransız marka ActiFry'nin havalı fritöz kızartma makinesini ele alalım. Marka, homojen hale getirilen ve değeri her yıl% 10 azaltan bir ürün olan çok itici olmayan elektrikli ev patates kızartması makinesini yüksek büyüme ve yüksek kar marjları olan yeni bir pazara dönüştürmek için mavi okyanus stratejisi kullanıyor.
Markanın havalı fritöz kızartma makinesinin lansmanından önce, elektrikli ev tipi patates kızartması makinesi pazarı, ürünlerin homojenizasyonu ve her yıl değerde% 10'luk bir azalma gibi bir sektör sorunu içindeydi.
ActiFry'nin üyesi olduğu SEB grubu da daha önce bu kızıl denizde mücadele etti, ancak bir atılım yapmak zordu. O zamana kadar, elektrikli pişirme departmanı başkanı Christian Grob ve ekibi, kuşatmadan çıkmanın ve şiddetli rekabetten kurtulmanın önemini anladı ve mavi okyanus dönüşüm sürecini cesurca başlattı.
Sektörün uzun süredir bir dizi sorunu gözden kaçırdığını gördüler.
Örneğin, geleneksel bir patates kızartması makinesi, bir kafeste patates kızartması kızartmak için 2,5 litre kızartma yağı gerektirir ki bu çok pahalıdır. Yağ ısındığında patates kızartması makinesi çok tehlikeli hale gelir.
Kızartmalar kızartıldıktan sonra, kullanılmış yağın kullanımı da zahmetlidir. Ayrıca kızarmış patates, sağlığa zararlıdır ve kolayca obeziteye yol açabilir.
O zamanlar insanlar iki gerçeği kabul etti. Birincisi, çıtır çıtır ve yumuşak patates kızartması yapmak kızartılmalıdır; ikincisi, yemek pişirmek ve kızartmak çok fazla yağ gerektirir.
Christian Grob'un ekibi normlara meydan okudu ve sektörün endişelerini yeniden tanımladı.
"Sektördeki en iyi patates kızartması makinesi nasıl yapılır" sorusunu "Patates kızartması kızartmadan lezzetli, sağlıklı ve taze nasıl yapılır" sorusunu değiştirdiler.
Bu nedenle, 2006 yılında ekip, Fransa'da ilk kez yepyeni bir patates kızartması makinesi olan "ActiFry Air Fryer" ı piyasaya sürdü ve bunu dünya çapında tanıttı.
ActiFry çok fazla yemeklik yağ gerektirmez, iki kilo patates kızartması pişirmek için sadece bir kaşık yağa ihtiyaç duyar.Geleneksel patates kızartması ile karşılaştırıldığında, kalori içeriği yaklaşık% 40 ve yağ içeriği% 80 oranında azaltılır.
Ek olarak, bu patates kızartması makinesinin temizlenmesi kolaydır ve artık yağ işlemede herhangi bir güvenlik tehlikesi veya sorunu yoktur. Pişirdiği patates kızartmaları da dışı çok çıtır, içi yumuşak, sağlıklı, düşük kalorili ve lezzetlidir.
On yıldan fazla bir süre sonra, ActiFry hala pazar lideridir. ActiFry'nin piyasaya sürülmesiyle birlikte sektörün tamamı toplam değerini yaklaşık% 40 artırmış ve pazara hiç elektrikli Fransız kızartma makinesi satın almamış müşterileri getirmiştir.
ActiFry'nin mavi okyanus stratejik dönüşümünde kullanılan "dört aşamalı eylem çerçevesi" aracı.
03
Vaka: İngiliz "Comedy Relief" hayır kurumu
İngiliz "Comedy Relief", 1985'te kurulan bir İngiliz yardım kuruluşudur. Her iki yılda bir "Kırmızı Burun Günü" adlı bir bağış toplama etkinliği düzenler.
16. Red Nose Günü itibariyle, bu yardım kuruluşu Birleşik Krallık'ta 1 milyar £ 'dan fazla bağış topladı.
"Comedy Relief" in doğumundan önce, Birleşik Krallık'taki yardım amaçlı bağış toplama endüstrisi zaten karşı konulamaz bir kızıl denizdi.
Sektörde sadece binlerce hayır kurumu değil, aynı zamanda işletme kategorileri de örtüşüyor. Yalnızca Londra'da 600'den fazla kanser vakfı ve 200'den fazla evsiz yardım kuruluşu var.
Aynı zamanda, bağışçılar psikolojik olarak yorgun hissetmeye başladı ve Birleşik Krallık'ta hayır kurumlarına yapılan bağışların sayısı% 25'ten fazla düştü.
İnsanlar, bağış toplama talepleriyle yüzleşmenin suçluluğundan, bağış talep edilmesinin sürekli baskısından ve birçok hayır kurumu arasından hangisini seçeceklerini bilmeme kafa karışıklığından bıktı.
Ve "komedi yardımı" yeni bir hayırseverlik biçimi yarattı.
Ülke çapında komik tarzda bir topluluk bağış toplama günü olan "Red Nose Day" i başlattı ve yıldızlarla dolu (ve tümü ücretsiz olarak oynanan) süper uzun komedi gösterisi Red Nose Night, yardım kuruluşlarının bağış toplama endüstrisinde devrim yarattı.
Birleşik Krallık'taki diğer en iyi yardım toplama kuruluşları, gelirlerinin yaklaşık% 87'sini hayır işleri için kullanabilir ve "Comedy Relief", bağışların% 100'ünün doğrudan hayır işleri için kullanılmasını garanti eder.
Bazı operasyonel bağlantıların ortadan kaldırılması ve azaltılması sayesinde, yalnızca sponsorluk ücretleri ve yatırım geliri, diğer kuruluşların yönetim maliyetlerinden çok daha düşük olan "komedi yardımı" için ödeme yapabilir.
Birleşik Krallık'ta pazarlama maliyeti bile sıfırdır çünkü ülke genelinde düzenlenen "Kırmızı Burun Günü" etkinlikleri ağızdan ağza ücretsiz reklam efektleri üretmiştir.
Aynı zamanda "Kırmızı Burun Günü" sadece iki yılda bir düzenlendiği için bağışçılar psikolojik yorgunluk çekmeyecektir.
Bugün, "Red Nose Day" İngiltere'de neredeyse ulusal bayram haline geldi ve "Comedy Relief" marka bilinirliği% 96 gibi şaşırtıcı bir seviyeye ulaştı. Yalnızca 2017'deki Kırmızı Burun Günü'nde tek seferde 73 milyon sterlin toplandı.
Editör Jingwei Venture Capital'den geliyor
