Catering sektörü yatırım konusu: ABD'deki önde gelen catering şirketlerinden sektör değerleme çapalarını aramak
(Rapor için lütfen Future Think Tank www.vzkoo.com'u ziyaret edin)
Küresel catering endüstrisi değerlemesi PK: bölgesel farklılıklar, aşama farklılıkları
Uluslararası catering PE değerleme merkezi 18-41 kez, en düşük İngiltere, en yüksek Japonya ve ortada Amerika Birleşik Devletleri
Amerika Birleşik Devletleri, çeşitli ülkelerdeki catering şirketlerinin değerlemesinin yatay karşılaştırmasından Listelenen catering şirketlerinin örneği en zengin olanıdır ve geliştirme aşaması nispeten olgunlaşmıştır. 2003 ile 2018 arasında listelenen catering şirketlerinin PE değerlemesinin merkezi seviyesi yaklaşık 25 kattır. Aşamada dalgalanmalar olsa da, genel dalgalanma genellikle 20-30 kat arasındadır; Birleşik Krallık'ta listelenen catering şirketleri Ortalama değerleme merkezi göreceli olarak en düşüktür. 2003'ten 2018'e P / E oranının aritmetik ortalaması yalnızca 18x'tir. 2008-2009 mali krizinin etkisine ek olarak, değerleme merkezi, genel olarak 10-30 katlık bir aralıkla nispeten istikrarlıdır. Japonya'da listelenen catering endüstrisi, 41 kat ortalama fiyat-kazanç oranı ile en yüksek değerleme düzeyine sahiptir ve bu aynı dönemdeki diğer pazarlardan çok daha yüksektir. Ortalama fiyat-kazanç oranı 30-70 kat arasında dalgalanmaktadır. Hong Kong'da listelenen catering şirketleri, çoğu dalgalanma aralığıyla birlikte yaklaşık 20 kat merkez fiyat-kazanç oranına sahiptir 15-30 kat arasında, ancak 2019'dan sonra Haidilao'nun değerlemesindeki artış ve Haidilao'nun piyasa değerinin ağırlığıyla birlikte, ortalama değerleme 31 Ekim 2019 itibarıyla 70 katın üzerine çıktı.
Geliştirme aşaması perspektifinden bakıldığında, 2009'dan sonra, Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Japonya ve diğer ülkelerdeki borsaya kayıtlı catering şirketlerinin genel PE değerleme merkezleri biraz artmıştır.Bunlardan, olgun pazarlar olarak Amerika Birleşik Devletleri ve Birleşik Krallık, bu yıldan bu yana sadece biraz artmış ve artmaya devam etmiştir. 2009 yılında Japon catering şirketlerinin değerleme merkezi çok önemli bir şekilde yükseldi.
Genel olarak, Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Japonya ve diğer ülkelerdeki borsaya kayıtlı catering şirketlerinin PE değerleme merkezi genellikle 18-41 kat arasındadır. Birleşik Krallık görece en düşük, Amerika Birleşik Devletleri yaklaşık 25 kat ortada ve Japonya yaklaşık 40 kat ile görece en yüksek seviyededir. Sürekli iyileştirme eğilimi var.
Göreceli değerleme karşılaştırması: bölgesel ve aşama farklılıkları değerleme primini etkiler
Göreceli değerlemelerin karşılaştırılmasından, farklı pazarlarda ve farklı gelişim aşamalarında, catering şirketlerinin değerlemeleri endekse göre farklılıklar göstermektedir. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki 2008-2009 mali krizinden önce, borsaya kote catering şirketleri genel bir değerleme primi gösterdi, ancak mali krizden sonra, ABD pazarındaki teknoloji hisselerinin göreceli hareketliliği nedeniyle, borsaya kote catering şirketleri değerleme indirimleri gösterdi. CMG gibi hızlı-rahat restoranların değerleme artışı genel olarak hafif bir değerleme primine sahiptir. 2008-2009 mali krizinden önce Birleşik Krallık nispeten büyük bir değerleme primi elde etmişti, ancak mali krizden sonra temelde daha geniş pazarla aynıydı. 2015-2017'de, hafif bir primle 2018-2019'da hafif bir toparlanana kadar önemli bir indirim vardı. Son yıllarda, Japon catering endüstrisinin değerleme seviyesi, genel pazardan önemli ölçüde daha yüksek bir değerleme priminden yararlanarak artmaya devam etti veya ekonomik gelişimi nispeten yavaş ve bazı yiyecek içecek tüketimi nispeten destekleyicidir.
Genel olarak konuşursak, ikram hizmetinin kendisinin farklı gelişme aşamaları ve her ülkenin ekonomik gelişimindeki farklılıklar nedeniyle, olgun pazarlarda ve gelişmekte olan pazarlarda listelenen catering şirketlerinin değerlemesinde belirli farklılıklar vardır.Ekonomi veya pazar istikrarlı olduğunda ve ikram hizmetleri nispeten destekleyici olduğunda, değerleme göreceli olarak prim olurken diğerleri Bilim ve teknolojinin gelişimi aktif olduğunda ve lider restoranın kendisi nispeten istikrarlı olduğunda, göreceli prim açık değildir.
Genel olarak, Amerika Birleşik Devletleri'nde listelenen çok sayıda önde gelen catering şirketi nedeniyle, catering işletmeleri nispeten zengindir ve iyi bir referans öneme sahiptir. Daha sonra, analiz için ABD catering pazarına odaklanacağız.
ABD catering endüstrisi: alt sektörler farklılaştı, gündelik yemek hizmetleri değerleme primi kazandı
Genel olarak, kişi başı tüketim, yemek süresi, yemek türleri ve ödeme düzeni standartlarına uygun olarak, catering firmaları fast food (Sınırlı Hizmetli Restoranlar) ve tam hizmetli restoranlar (Full-Service Restoranlar) olmak üzere üç kategoriye ayrılabilir. ) Ve gündelik içecekler (Kafeler / Barlar). Fast food kategorisinin temsili restoranları tanınmış McDonald's ve Yum Global Catering'dir (KFC ve diğer restoran markaları ile); akşam yemeği kategorisinin temsilcileri Darden Hotel ve Dine Brands Global gibi şirketlerdir ve eğlence içecek kategorisi Starbucks'tır. Daha fazla bölünürse, fast food kategorisi ayrıca geleneksel fast food, pizza kategorisi ve hızlı ve rahat restoranlar olarak alt gruplara ayrılabilir; akşam yemeği kategorisi, geleneksel akşam yemekleri, aile restoranları ve lüks restoranlar olarak alt gruplara ayrılabilir.
Borsaya kayıtlı fast food şirketlerinin gelir oranı her yıl arttı. Bloomberg verilerine göre, 2018 yılında listelenen ABD catering şirketlerinin toplam geliri 375,2 milyar ABD dolarına ulaştı, bunun% 67'sini fast food şirketlerinin geliri 253,2 milyar ABD dolarına ulaştı; akşam yemeği ve eğlence içecek şirketlerinin geliri% 26, % 7. Gelir ölçeği açısından, fast food şirketleri hala catering endüstrisindeki en yaygın formattır. Dikey bir perspektiften bakıldığında, 2009'dan 2018'e kadar olan sekiz yılda, fast food ve eğlence içecek şirketlerinin gelirlerinin oranı% 2 /% 3 arttı ve akşam yemeği şirketlerinin gelirlerinin oranı, özellikle son yıllarda müşteri yemek alışkanlıklarındaki değişiklikler nedeniyle düşüş eğilimi gösterdi. Akşam yemeği restoranları, ortaya çıkan fast-casual restoranların dış etkisinden kaynaklanmaktadır (Fast-casual restoranlar, akşam yemeği için fast food ve rahat yemek ortamının rahatlığını birleştiren 21. yüzyıldan beri fast food şirketlerinin yeni bir biçimi).
Sektör performansı: Alt sektörlerde aynı mağaza performansı farklılaştı ve alt sektörler hızla büyüdü
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki catering endüstrisinin çalışma koşullarını karşılaştırmak için bu makale, olgun mağaza satışlarının yıldan yıla büyüme oranını, yani aynı mağaza büyüme oranını bir ölçüm göstergesi olarak seçiyor ve catering endüstrisini bir önceki makalede yer alan sektörlere göre fast food, akşam yemeği ve günlük içecekler olarak bölmeye devam ediyor. Sonuç aşağıdaki gibidir.
Catering sektörünün genel performansı istikrarlıydı ve alt sektörlerin performansı bir şekilde farklılaştı. Euromonitor Consulting'in verilerine göre, 2007-08 ekonomik krizi hariç tutulduğunda, ABD catering endüstrisindeki genel aynı mağazadaki satış büyüme oranı 1997'den 2016'ya kadar sabit kaldı ve temelde yıllık bileşik büyüme oranını% 3 olarak korudu (geliştirme öncesi büyüme oranı% 5-6 idi. ). 2016'dan sonra, catering sektörünün arzı kademeli olarak doymuş hale geldi ve müşterilerin yemek yeme alışkanlıklarındaki değişiklikler, sektördeki aynı mağazadaki satış büyüme hızında hafif bir yavaşlamaya yol açtı. Daha sonra, kötü işletilen mağazaları kapatmak, trafiği teşvik etmek ve müşteri birim fiyatlarını uygun şekilde artırmak gibi stratejiler yoluyla, sektör büyüme oranı yükseldi. Büyüme oranı yaklaşık% 2'dir. Her bir yan sanayinin aynı mağaza büyüme oranı farklılaştı.Eğlence içeceği sektörü en hızlı büyüme oranına sahip ve akşam yemeği sektörü baskı altında. Günlük içecek endüstrisinin aynı mağazadaki büyüme oranı, endüstri ortalamasından daha yüksektir; geleneksel fast food ile temsil edilen fast food endüstrisinin aynı mağaza performansı nispeten sabittir ve büyüme oranı, endüstrinin genel büyüme oranına benzer; geleneksel akşam yemeği ile temsil edilen yemek endüstrisi, müşteri yemek alışkanlıklarındaki ve sektör dışındaki değişikliklerden etkilenir Etki ve diğer faktörler, aynı mağazadaki büyüme performansı genel endüstri ortalamasından daha düşüktür.
Yemek endüstrisinin döngüsel doğası açıktır ve ekonomik döngüsel dalgalanmalardan büyük ölçüde etkilenir. Döngüsel bir bakış açısıyla, yemek şirketlerinin catering sektörünün refahı ile yüksek bir korelasyonu vardır.Başlıca nedeni, yemek sırasındaki iş ziyafetleri ve toplantıların, aynı mağazadaki büyümelerini etkileyen ekonomik döngü değişiklikleri ile doğrudan ilişkili olmasıdır.Aynı zamanda, yemek şirketleri çoğunlukla doğrudan satışları benimserler. Mod, mağaza kiraları, işçilik maliyetleri, yönetim, satışlar ve diğer harcamalar için ödeme yapmanız gerekiyor.Sektörün iş ortamı düştüğünde yolcu akışı ve müşteri birim fiyatları düşecek. Varlık ağırlıklı modeldeki akşam yemeği şirketleri darbeyi taşıyacak ve kârlılık daha önemli ölçüde dalgalanacak. Spesifik olarak, 2008-2009 ekonomik krizi, sektörün genel aynı mağazadaki satışlarının bir önceki yıla göre sırasıyla% 2,2 /% 2,8 düşmesine neden oldu. Aynı dönemde, akşam yemeğinde aile restoranlarının aynı mağazadaki satışları% 3,0 /% 6, üst düzey restoranlar ise bir önceki yıla göre% 6,1 / 18,7 oranında keskin bir düşüş gösterdi. %, iş döngüsünün etkisi daha önemlidir. Müşteri tat tercihlerindeki değişiklikler ve daha hızlı sosyal ritimler gibi faktörlerden etkilenen gelir payı açısından, yemek endüstrisinin büyüme oranı, sektörün genel ortalama büyüme oranından daha düşük ve genel catering endüstrisindeki gelir oranı 2009'da% 31'den 2018'e düştü. % 26.
Fast food endüstrisinin olağanüstü savunma özellikleri var ve bölümlere ayrılmış parça hızla büyüyor. Fast food endüstrisinin döngüsel olmayan özellikleri temel olarak iki özellikten gelir: Biri yüksek maliyet performansı, Yemek deneyimi ve hizmet kalitesinin peşinde koşan akşam yemeği restoranlarıyla karşılaştırıldığında, fast food restoranları yemek verimliliğine ve fiyat ulaşılabilirliğine daha fazla önem verir ve daha yüksek maliyet performansı, ekonomik düşüş döngüsünde tüketicilerin beğenisini kazanmak daha kolaydır. İkincisi, varlık-hafif operasyon modelidir, Fast food endüstrisindeki restoran yönetimi çoğunlukla franchise yetkilendirme modelini benimsiyor. Şirket, restoran sahipliğini franchise alanlara veriyor ve bunun yerine franchise sahiplerine restoran konumu, personel eğitimi vb. Konularda çeşitli danışmanlık hizmetleri veriyor ve franchise restoranın işletme gelirinden düzenli olarak belirli bir oran alıyor Öz sermaye, franchise iş modeli altında, şirketin maliyet tarafı büyük ölçüde azaltılır.Sektörün düşüş döngüsünde bile, şirket sabit öz sermaye geliri yoluyla gelirde istikrarlı bir büyüme sağlayabilir ve böylece güçlü bir savunma niteliği elde edebilir. Örnek olarak 2008-2009 aralığını ele aldığımızda, geleneksel fast food'un aynı mağazadaki satışları bir önceki yıla göre sırasıyla% 3,0 / -% 2,0 arttı ve pizzacı şirketlerinin aynı mağazadaki satış büyümesi% -2,2 /% 0,6 oldu. Aynı mağazadaki satış performansı genel sektör düzeyinden (2008-2009) daha iyiydi Yıllık düşüş% 2,2 /% 2,8). Son yıllarda fast food, pizza, Meksika tarzı yemek ve diğer alt bölümlerin büyüme oranı nispeten öne çıktı. Listelenen pizza şirketlerinin 2014'ten 2018'e aynı mağazadaki satış büyüme oranları% 6,6 /% 9,9 /% 8,4 /% 7,6 /% 4,8 oldu ve Meksika lezzetiyle ilgili listelenen şirketlerin aynı mağazadaki satış büyüme oranları% 5,9 /% 6,7 / 2,0 oldu. % /% 2,9 /% 2,3, CMG'nin temsil ettiği hızlı ve rahat restoranlar ile Dominos Pizza'nın temsil ettiği pizza şirketleri aynı mağazada hızlı bir büyüme yaşadılar. Yemek verimliliği ve deneyimini entegre eden bu tür şirketler tüketiciler arasında popülerdir Ve sermaye piyasası tarafından yaygın olarak aranıyor.
Günlük içecek endüstrisinin aynı mağazadaki büyüme oranı, bir bütün olarak endüstrininkinden daha yüksektir ve Starbucks en iyilerden biridir. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki benzersiz kahve kültürü bağlamında, eğlence içecek endüstrisi, özellikle kahve endüstrisi, istikrarlı bir müşteri tabanına ve uzun bir süre endüstri ortalamasından daha yüksek bir büyüme oranını koruyan geniş bir pazar alanına sahiptir. Spesifik olarak, 2008-2009 mali krizinde 1997'den 2018'e kadar olan sistematik düşüş haricinde, ABD gündelik içecek endüstrisindeki aynı mağazadaki satış büyüme oranı, aynı dönemdeki aynı mağazadaki ortalama büyüme oranından daha yüksek olan% 5'in üzerinde kaldı. Yan sanayide borsada işlem gören şirketlerin gelirleri açısından bakıldığında, eğlence amaçlı içecek sektörünün lideri olan Starbucks'ın 2018'deki geliri 24.720 milyar ABD doları (2018'deki mağaza sayısı 29.324 idi) ve en büyük ikinci oyuncu Tang Endule aynı yıl (2018) yalnızca 1.322 milyar gelir elde etti. 20.912 mağaza var) ve gelir ölçeği Starbucks'ın yalnızca% 5,3'ü. Gelir hacmi ve marka bilinirliği açısından Starbucks mutlak lider konumdadır.
Değerleme performansı: Akşam yemeği endüstrisi nispeten baskı altındadır, fast food endüstrisi istikrarlıdır ve eğlence içecek endüstrisi bir değerleme primine sahiptir.
Piyasada karşılık gelen bir değerleme endeksi referansı bulunmadığından, yemek endüstrisinin farklı alt sektörlerinin değerleme düzeyini analiz etmek için, Burada, catering endüstrisinin yukarıda belirtilen sınıflandırma yöntemine göre, catering endüstrisindeki şirketler üç kategoriye ayrılır: fast food, akşam yemeği ve eğlence içecekleri Alt sektördeki her bir şirketin fiyat-kazanç oranı ((TTM)), ağırlıklı ortalama piyasa değeri yöntemi ile hesaplanır. Fiyat-kazanç oranı son zamanlarda yan sanayi değerlemesi ve sektör değerleme seviyesi ile analiz edilmiştir. Zaman aralığı için, analiz örneği olarak 2000-2018'i seçtik ve negatif değerleri ve 200'ün üzerindeki aykırı değerleri eledik.
Akşam yemeği endüstrisinin değerlemesi, genel endüstri düzeyinden daha düşüktür ve değerleme döngüsü önemli ölçüde dalgalanmaktadır. Catering sektörünün en geleneksel iş formatı olan son 20 yılda sosyal ritmin hızlanması, müşteri lezzet tercihlerindeki değişiklikler ve harici fast food'un etkisiyle yemek yan sanayinin değerlemesi, catering sektörünün genel seviyesinin altında kaldı. Akşam yemeği endüstrisinin döngüsel olmayan özellikleri belirgindir ve değerlemesi de döngüsel olarak dalgalanmaktadır. 2008'deki ekonomik kriz sırasında, akşam yemeği endüstrisinin değeri orta bölgede yaklaşık 23 kattan 10 katına düşmüştür. Üç alt sektör arasında makroekonomiden en çok etkilenen sektördür ve üst düzey yiyecek içecek sektörü etkilenmiştir. En büyüğü, değerleme 25x'ten 3x'e düştüğünde.
Fast food değerlemeleri nispeten sabittir ve geleneksel fast food ve pizza sektörleri döngüler arasında geçiş yapma yeteneğine sahiptir. Bir bütün olarak sektör perspektifinden bakıldığında, fast food sektörü yurt içi ve yurt dışı genişlemeye, hızlı mağaza büyümesinden aynı mağazanın istikrarlı çalışmasına kadar farklı gelişim aşamalarından geçti ve sektörün patlama döngüsünü yatay olarak genişletti. Son yıllarda fast food sektörü ve paket servisi olan restoran işletmesi etkili bir sinerji üretti. Bu nedenle, Fast food yan sanayinin değerleme eğilimi nispeten sabittir ve bir bütün olarak catering sektörü ile bariz bir fark yoktur. İş modelinin kendisi kutsanmıştır ve fast food endüstrisi döngüsel olmayan özelliklere sahiptir. Fast food endüstrisi, kendi nitelikleri sayesinde döngüsel olmayan özelliklere sahiptir. Son yıllarda, McDonald's ve Yum Global Catering Group liderliğindeki endüstri liderleri, franchise oranlarını sürekli olarak artırdılar. İlk franchise ücreti ve sürekli franchise ücreti, ekonomik gerileme risklerine etkin bir şekilde direndi; ikinci olarak, fast food, yüksek maliyet etkinliği özelliklerine sahip ve ekonomik kriz sırasında daha fazla tüketici haline geldi. Birçok yemek seçeneği. Spesifik olarak, 2008 ekonomik krizi sırasında, geleneksel fast food ve pizza sektörlerinin genel değerlemesi nispeten istikrarlıydı ve önemli dalgalanmalar yaşamadı.
Son yıllarda fast food ve normal yemekler arasında hızlı ve rahat restoranların catering sektöründe popüler hale geldiği unutulmamalıdır. Değerleme seviyesi, emsallerinden önemli ölçüde daha yüksektir. Fast casual restoranlar son yıllarda Amerikan catering pazarını neredeyse kasıp kavurdu.CMG ve Panera Bread liderliğindeki hızlı rahat catering şirketleri hızlı gelir artışı yaşadı. Fast-casual restoran kavramı akşam yemeği ile fast food arasındadır. Fast-casual restoranın restoranda masa üstü servisi yoktur. Daha çok sipariş vermek, ödeme yapmak ve sonra tezgahta yemek yemekle ilgilidir; ancak geleneksel fast food ile kızarmış tavuk, patates kızartması vb. Farklı yüksek kalorili yiyecekler, hızlı ve rahat restoranlar çoğunlukla taze, yüksek kaliteli malzemeler sağlayarak yeni sağlıklı fast food konseptini yeniden tanımlıyor. Fast food endüstrisinin (zincir genişletme özellikleri) ve akşam yemeği endüstrisinin (birden fazla yemek; güçlü müşteri tüketim kapasitesi) ikili avantajlarıyla, hızlı ve eğlence sektörü, endüstrininkinden önemli ölçüde daha yüksek bir değerleme primine sahiptir. 2000 yılından bu yana, değerleme merkezi yaklaşık 42 kat olmuştur. Son yıllarda giderek gelişiyor.
Boş zaman içecek endüstrisinin değerlemesi, genel endüstri seviyesinden daha yüksektir. Eğlence içecek endüstrisindeki temsilci şirketler, her ikisi de kahve zinciri markaları olan Starbucks ve Dunn'lardır ve Starbucks'ın piyasa değeri, Dunn's gibi diğer markalardan çok daha yüksektir.Bu nedenle, eğlence içecek endüstrisinin değerleme eğilimi temelde Starbucks'unkine benzer. . Genel olarak, 2008-2009 ekonomik krizi dışında, Boş zaman içecek endüstrisinin değerleme seviyesi, genellikle catering endüstrisinin genel seviyesinden daha yüksektir. Bunlar arasında, endüstrinin önde gelen şirketi Starbucks stratejik sorunları nedeniyle (mağazaların kör bir şekilde genişletilmesi ürün ve hizmet kalitesinin düşmesine neden oldu, işletme performansı, ekonomik krizin etkisiyle birleşti) nedeniyle 2005'ten 2008'e kadar eğlence içecek endüstrisi, ilk 60x-70x'ten 20x'e ayarlamaya devam etti. Ancak operasyonun iyileştirilmesiyle birlikte kısa sürede 30X'in üzerine çıkmıştır.
Yemek hizmetinde ABD borsa lideri: Farklı yollar aynı hedefe götürür, performans artışı değerleme artışının ana mantığıdır
Küresel catering liderlerinin gelişim tarihi boyunca, performansın istikrarlı bir şekilde büyümesi her zaman şirketin değerleme artışının ana mantığı olmuştur, ancak yan sanayinin değerleme artış sürecine baktığınızda, iç itici güç biraz farklıdır. İç itici güç biraz farklıdır.
Fast food endüstrisi Standartlaştırılmış operasyonlarla doğan genlere dayanarak, erken aşama genellikle değerleme seviyesinin önemli ölçüde artmasını sağlamak için yurtiçi ve yurtdışındaki performansın hızlı büyümesine dayanıyordu ve istikrarlı gelişme dönemine girdikten sonra, operasyonları iyileştirmek için daha fazla yönetim optimizasyonu ve "iyi yönetim" altında kullanılır. Aynı mağazadaki istikrarlı büyüme, değerlemede istikrarlı bir artışa neden oldu.
Akşam yemeği endüstrisi Farklı bölgelerdeki tat tercihlerindeki büyük farklılıklar ve nispeten zor standardizasyon gibi koşullarla kısıtlanan bu şirketler, genellikle belirli bir alanda çalışmayı seçerler. Küresel zincirin derecesi nispeten düşüktür. Bu nedenle, akşam yemeği şirketleri, emin olmak için mevcut marka operasyonlarını optimize etmeye devam edip edemeyeceklerini görebilirler. Aynı mağaza satışlarının istikrarlı büyümesi, ikincisi, yeni restoran markalarının yeni kar büyüme noktaları bulmak için sürekli kuluçkaya yatırılması, her ikisi de değerleme artışına katkıda bulunur ve ikincisi özellikle lider değerlemesini destekler.
Eğlence içecek endüstrisi Starbucks tarafından temsil edildiği gibi, fast food endüstrisindeki standart zincir genişlemesinin özelliklerine benzer. Başlangıçta, değerlemede önemli bir artış elde etmek için esas olarak yurtiçi ve yurtdışında hızlı sergiler yoluyla yüksek performanslı büyümeyi teşvik etti. İstikrarlı geliştirme döneminde, daha çok mağazaların batması ve hizmet içeriğini zenginleştirme yoluyla oldu. Aynı mağaza operasyonlarının istikrarlı büyümesi, değerlemede artışa neden oldu. Aynı zamanda, Starbucks, dünyanın büyük kahve tüketici pazarı tarafından desteklenen yüksek kaliteli kahve segmentinde yer aldığından ve şirketin bu alanda öne çıkan bir rekabetçi konumu ve diğer rakiplerinin çok ilerisinde olduğu için, Starbucks çoğu aşamada farklı bir avantaja sahip. Diğer alt sektörlere göre daha yüksek değerleme primi.
Aşağıdaki bölüm, ABD catering endüstrisini fast food, akşam yemeği ve eğlence içecek endüstrileri olarak ikiye ayırmakta ve çeşitli kurumsal değerleme artışlarının mantığını analiz etmektedir.
Catering sektörü: ölçek kraldır, önde gelen uluslararası zincir restoranlar hafifçe başlar
McDonald's: "varlık ağırlıklı" model altında faaliyet gösteren lider uluslararası fast food zinciri
McDonald's (MCD), dünyanın en büyük fast food zinciridir. Markaları çoğunlukla McDonald's restoranlarıdır. Restoran, hamburger, patates kızartması, kızarmış tavuk, alkolsüz içecekler, buz ürünleri, kahve ve diğer fast food gibi fast food ürünleri satmaktadır. Merkezi, Chicago, ABD'nin bir banliyösü olan Oak Brook'dadır. . Şu anda, şirketin iş modeli kabaca üç kategoriye ayrılmıştır: "emlak + ikram" franchise modeli (şirket mülkleri elinde tutar ve franchise alanlara mağaza mülkleri ve ekipman sağlar ve franchise alanların bunun için kira ödemesi gerekir ve sözleşme süresi genellikle 20 yıldır), Yeni franchise modeli (şirket artık esas olarak marka ve standartlaştırılmış yönetim çıktıları olmak üzere mülk ve restoran ekipmanı sağlamıyor), doğrudan restoran. 2018 yılında şirket 21.025 milyar ABD doları gelir elde etti ve yerel ABD geliri 7.666 milyar ABD doları olarak% 36'ya ulaştı; toplam gelirin% 52'sini oluşturan 11.012 milyar ABD doları franchise geliri elde etti ve tarihte ilk kez kendi kendine işletilen restoran gelirini aştı. Şirket şu anda dünyanın 120 ülkesinde 37.855 McDonald's restoranı işletmektedir ve bunların 35.085'i franchise restoranıdır.
"Emlak + ikram" franchise modeli ikramdır "franchise modeli, şirketin kârının temel itici gücüdür . Bu iş modeli kapsamında, McDonald's ticari faaliyetler için gerekli mülkleri sağlar, arazi satın almaktan ve restoran inşa etmekten sorumludur. Franchise alan, franchise sözleşmesini imzalarken bir kira depozitosu ödemelidir, bu tutar şirketin araziyi satın almak için talep ettiği ilk ödemeye eşdeğerdir; daha sonra McDonald's, edinilen araziyi bir mağaza inşa etmek ve arsa için ödeme yapmak üzere bankadan kredi başvurusunda bulunmak için bir rehin olarak kullanacaktır. paragraf. Bu franchise sözleşmesi kapsamında, franchise alan tarafından ödenen asgari kira, McDonald's'ın her ay bankaya ödediği miktara ve hangisi daha yüksekse,% 20-40'lık bir ikramiye veya satış gelirinin% 8,5'ine eşittir. "Emlak + ikram" franchise modeli altında, franchise karlı olduğu sürece, McDonald's bu gayrimenkulleri ücretsiz olarak edinmeye eşdeğerdir. Bu durumda, şirketin franchise alanın günlük rutinini kontrol etmek için güçlü bir iç itici gücü vardır. Müşterilere sektördeki rakiplerinden daha üstün bir yemek deneyimi sunabildiğinden emin olun. Spesifik olarak, 2018'de doğrudan satış ve franchise gelirleri 10,13 / 11,012 milyar ABD doları iken karşılık gelen işletme maliyetleri (genel işletme maliyetleri, yani yönetim ve satış giderleri vb. Hariç) sırasıyla 8,266 / 1,973 milyar ABD doları olmuştur. İş modelinin karlılığı, doğrudan operasyon modelinden çok daha yüksektir ve gelecekte franchise gelirinin devam eden büyümesinin karlarda daha fazla artışa yol açması beklenmektedir.
McDonaldnın gelişimi açısından bakıldığında, McDonaldnın 1940ta McDonaldnın restoran prototipini yaratmasından bu yana, McDonalds genel olarak büyük ölçekli zincir genişlemesi yaşamıştır (bu, daha fazla yerel zincir genişlemesi ve denizaşırı hızlandırılmış genişleme olarak bölünebilir). Üç aşamada, stratejik uyum dönemi ve istikrarlı büyüme dönemi, karşılık gelen değerleme seviyesi sürekli yükseliş, büyük dalgalanmalar ve sürekli iyileşme yaşadı. McDonald's değerleme verilerini Bloomberg'den 1983'e kadar izleyebildiğimiz için, McDonald's şirket değerlemesindeki değişikliklere ilişkin analizimiz de 1983'te başladı.
1. Aşama (1983-1997): Yerli ve yabancı zincir mağazaların genişleme döneminde, mağazaların genişlemesi performans artışını tetikler ve değerleme seviyesi istikrarlı bir şekilde yükselir . 1990'lardan önce, McDonald's mağazalarının büyümesi esas olarak yurtiçi genişlemeye dayanıyordu.1980'den 1990'a kadar olan on yıl boyunca, McDonald's mağazalarının sayısı,% 7,00'lük bir bileşik büyüme oranıyla 6000'den 11,803'e yükseldi. 1990'lardan sonra, McDonald's resmen yurtdışı açılımına başlamış, yurt dışı pazarlardaki mağaza sayısı,% 18,8 bileşik büyüme oranıyla, 1990'da 3,227'den 1997'de 10,752'ye yükselmiştir. Yurtiçi ve yurtdışındaki mağazaların hızlanan büyümesi, şirketin faaliyet gelirinin ve performansının istikrarlı bir şekilde büyümesini sağlamıştır.1997 itibariyle şirketin cirosu ve performansı, yıllık% 8,0 /% 10,8 bileşik büyüme oranıyla 11,409 / 16,17 milyar ABD Doları'na ulaşmıştır. Aynı zamanda, şirketin PE (TTM) değerleme seviyesi de istikrarlı bir şekilde artarak 1983'te 12.28 kattan 1997'de 20.85'e yükseldi. Bu aşamada şirket, mağaza genişletme temettülerine güvendi, bu da gelir ve performansın artmasını sağladı ve bu da şirketin değerlemesini yükseltti.
2. Aşama (1998-2009): Şirketin stratejik hataları makro faktörler tarafından üst üste bindirilir ve değerleme seviyesi aşağı doğru dalgalanır.
Şirket strateji seviyesi, 2002 yılında, şirketin küresel mağazalarının sayısı 30.000'i aştı, ancak yemekle ilgili müşteri memnuniyeti düştü.Aynı zamanda, şirketin körü körüne şubeler açması, mevcut franchise alanlardan memnuniyetsizliğe neden oldu. Fiyatlar açısından, şirket, tüketicileri çekmek için fiyatları düşürmeyi umuyor, ancak geri tepmesi performansta daha büyük bir düşüşe neden oldu. Şirket, pazarlama ve menü güncellemelerinde de önemli karar verme hataları yaptı (Yapıldı stratejisi). 2002Ç4'te, McDonald's 37 yıldır listelemesinden bu yana ilk kez üç ayda bir zarara uğradı ve borsa teknolojisi balonu kırıldı. McDonaldnın hisse senedi fiyatı üç yılda% 60 + düştü. 11x gibi rekor bir düşük seviyeye ulaşan McDonald's marka etkisi hayal kırıklığına uğradı ve 2002'nin sonunda şirketin CEO'su Greenberg istifa etti.
2003 yılında, şirketin kıdemli Cantalupo liderliğini yeniden kazandı ve iç ve dış sorunların ortasında yeniden markalaştı. Marka pazarlaması açısından şirket, aile tüketicilerinin ihtiyaçları ile yeni nesil genç tüketiciler arasında bir denge kurmak için yeni bir pazarlama sloganı "Ben SEVİYORUM" önerdi. Şirket, mağazalar açısından dünya çapında 175 zarar eden mağazayı kapattı ve bir zayıflama planı başlattı. Şirketin performansı, 2003 yılında% 65'lik bir artışla dengelendi ve toparlandı; bunun, pazarlama ve menü iyileştirmeleri sayesinde, ABD pazarındaki aynı mağaza satışları hızla arttı (Eylül 2003, ABD'de aynı mağazada% 10 büyüme). Bununla birlikte, piyasanın hala McDonald's konusunda endişeleri var: Birincisi, şirket fonları geri kazanmak için gayrimenkul projesini Haziran 2003'te sattı Şirketin sıkı sermaye zinciri genişlemesini destekleyebilir mi? İkincisi, yolcu akışı sorunu: Şirketin pazarlama stratejisi esas olarak Amerika Birleşik Devletleri'ndeki genç tüketicileri hedefliyor, küresel pazara evrensel olarak adapte edilip edilemeyeceği ve yolcu akışında tam bir toparlanma sağlayıp sağlamayacağı henüz belli değil. Bu aşamada, şirketin değerlemesi 18x civarına hafifçe sıçradı, ancak değerleme seviyesi piyasa endeksinden önemli ölçüde yüksek değildi.
3. Aşama (2010'dan günümüze): Restoran yemeklerinin çeşitliliğini zenginleştirin, franchise oranını artırın ve değerleme iyileştirmesini desteklemek için aynı mağazada istikrarlı büyüme. McDonald's, 2010'dan sonra mağaza genişlemesini yavaşlattı. 2010'da 32.737 olan mağaza sayısı,% 1,8 bileşik büyüme oranıyla 2018'de 37.855'e çıktı. McDonald's, yıl boyunca ekonomik büyümede yaşanan yavaşlama ile başa çıkabilmek için kademeli olarak kendi işlettiği restoranlarını franchise restoranlara dönüştürdü. Restoranların franchise oranı 2010'da% 80'den 2018'de% 93'e yükseldi. Gelecekte mağazaların franchise oranının% 98'e ulaşması bekleniyor. Şirket, faaliyetlerini mevcut mağazaların işletme verimliliğini artırmaya odaklıyor, Marka pazarlaması ve sıcak ürünlerin sürekli piyasaya sürülmesiyle, aynı mağazadaki satışlar istikrarlı bir şekilde arttı (2014'teki aynı mağazadaki negatif büyüme oranı dışında, aynı mağazadaki büyüme oranı,% 4-5 arasında bir büyüme oranıyla yılın geri kalanında büyümeyi sürdürdü). Bu aşamada, şirketin değerlemesi istikrarlı bir şekilde toparlandı. PE, 2010'un başlarında 17 kattan 2018'de 24x'e yükseldi.
Yum Global Catering: "Yerel halkın yaptığı gibi yapın", şirketin küresel batma düzenine yardımcı oluyor
Yum Catering Group (YUM) dünyanın en büyük catering grubudur. Selefi olan Taikang Global Catering Company, PepsiCo'nun bir iş birimiydi. 7 Ekim 1997'de PepsiCo'dan ayrıldı ve 1998'de New York Borsası'na kote oldu. Grup, KFC, Pizza Hut ve Taco Bell gibi dünyaca ünlü catering markalarına sahiptir ve kızarmış tavuk, pizza ve Meksika tarzı yiyecekler alanında dünyada lider konumdadır. Şirket, 2018 sonu itibarıyla 5.688 milyar ABD doları gelir elde etti ve bunun franchise geliri 3.688 milyar yuan oldu ve toplamın% 65'ini oluşturdu.Şu anda şirketin 22.621 KFC restoranı ve 18.431 Pizza Hut dahil olmak üzere dünya çapında 145 ülkede 48.124 restoranı bulunuyor. Ve 7072 Taco Bells, franchise restoranları% 98'ini oluşturuyordu.
Yum! Global Catering Group, 1998 yılında New York Borsası'na kote olduğundan, küresel mağaza sayısı 29.763'e ulaştı ve mağaza sayısı görece yüksek oldu. Bu aşamada, fuar mağazalarının hızı nispeten istikrarlı, bu nedenle değerleme açısından, değerleme artışını sağlayacak bir mağaza genişletmesi yok Doğrudan referans. Genel olarak, şirketin değerlemesi esas olarak denizaşırı genişlemeye, istikrarlı aynı mağaza operasyonlarına ve küresel stratejik optimizasyona dayanmaktadır. Özellikle Amerika Birleşik Devletleri'ndeki geri kalmışlık, şirket yönetiminin yurt dışı pazarlara, özellikle büyük tüketim potansiyeline sahip Asya-Pasifik pazarına büyük önem vermesine neden olmuştur.Şirket, dünya çapında büyük pazarlarda mağaza batırma stratejisi uygulamakta ve üçüncü kademe şehirler ve altındaki tüketim potansiyelini geliştirmeye önem vermektedir. Sektörün iş ortamındaki gerileme bağlamında, Yum! Un mağazası büyük bir dayanıklılığa sahiptir; yerelleştirme stratejisi, şirketin aynı mağazadaki istikrarlı büyümesinin anahtarıdır. McDonaldnın zincir sürecinde gıda hizmetinin standartlaştırılması konusundaki ısrarı ile karşılaştırıldığında Yum !, yerel koşullara daha fazla uyum sağlayabilir. Yerel halkın zevkine uygun yeni ürünleri sürekli olarak piyasaya sürün ve uzun vadeli gelişim için yerel pazarı derinleştirin. Son yıllarda şirket, denizaşırı işlerin sürekli optimizasyonuna da odaklandı. 2016 yılında, işinin bir kısmını Yum Chinanın ayrı ayrı bölünmesi ve listelemesiyle bağlantı kurmak için Çin'de sattı. Çin'de ticari büyüme.
2000'den 2018'e, Yum! 'Un restoranlarının sayısı 2000 yılında 30.489 iken 2018'de 48.124'e yükseldi ve yıllık bileşik büyüme oranı% 2,58 (aynı dönemde McDonald's mağazalarının büyüme oranı% 1,55 idi). Son yıllarda, gelişmekte olan pazarlarda mağazaların batması hızlandı. Fuar mağazalarının hızı daha da hızlandı; 2000 yılında 413 milyon ABD doları olan şirketin performansı, yıllık% 5,37 bileşik büyüme oranıyla 2018'de 1,060 milyar ABD dolarına yükseldi. İlgili şirketin değerleme seviyesi 2000'de 11 kattan 2018'de 25x'e düzenli olarak yükseldi. Listelemenin başlangıcındaki yüksek değerleme (27x) ve borsadaki iki dönemli sistematik düşüş hariç, şirketin değerlemedeki istikrarlı artışı temel olarak aşağıdaki iki noktadan kaynaklanmaktadır:
1. Küresel genişleme ve yerelleştirme stratejisi: Restoran sayısı ve aynı mağazadaki büyüme oranı açısından ABD'deki Yum Foods, McDonald's'ın gerisinde kalıyor. Geçici geri kalmışlık, şirketin Çin üst düzey yönetim ekibini yükselen pazarların gelişimine önem vermeye sevk etti ve şirket, Çin merkezli küresel bir strateji başlattı. Yum Catering 1993'ten beri Çin'de franchise modelini başlattı ve geliştirdi, ancak McDonald's 2004 yılına kadar Çin pazarında franchise kısıtlamalarını serbest bırakmadı. Franchise modelinin desteğiyle, Yum! Catering'in yerel olmayan mağazalarının oranı 1997'de% 31'den 2015'te% 58'e yükseldi. Yükselen pazarlardaki üçüncü ve dördüncü sınıf şehirlerin tüketim potansiyeli Yum!
Özellikle Yum! Catering ve McDonald's'ın Çin'deki iş stratejisine bakıldığında, Birleştirme koşulları açısından, KFC'nin franchise yöntemi olgun mağazaların devredilmesidir ve mağazanın karlılığa ulaşmaması durumunda, franchise riskini en aza indirmek için zararın şirket tarafından karşılanacağını vaat eder; KFC, sürekli franchise ücretleri açısından da McDonald's'a göre bir avantaja sahiptir. Mülk konumu seçimi açısından Yum, nispeten daha esnektir, McDonald's ise daha istikrarlı ve muhafazakârdır. Yavaş karar verme yanıt hızı, McDonald's'ın Çin'deki genişleme hızını sınırlar.Aynı hedef mağaza konumu için karar verme sürecinde, Yum genellikle ilk sırada yer alır. Yemek yerelleştirmesi açısından Yum, tariflerin yerelleştirilmesini keşfetmeyi hiç bırakmadı. "Meksikalı Tavuk Böreği" nden "Eski Pekin Tavuklu Rulo" ya, McDonald's "tek tat" gıda standardına kıyasla, Yum'un tarifleri sürekli olarak güncelleniyor. Yerel halkın zevk tercihlerine uyum sağlamak.
2. Marka stratejisi karşılaştırması: McDonald's'ın tek markalı küresel zincir genişletme konusunda ısrar etmesiyle karşılaştırıldığında, Yum'un küresel yemek servisi marka stratejisi daha eklektiktir. Yumnun KFC markası ana restoran olsa da, Pizza Hut ve Taco Bell restoran markaları da son yıllarda hızla gelişti; aynısı Yum Chinanın marka stratejisi için de geçerli. 2004 yılında Dongfang Jibaiyi, 2012de özelleştirilen Little Sheep Groupu ve kahve markası COFFiiyi başlattı. SEVİNÇ. Son yıllarda, küresel "abur cubur" boykotu ve Fushi fabrikası gibi olaylar fast food endüstrisinin yıllarca baskı altında kalmasına neden oldu.Yum! 'Ya ait bir pizza restoranı olan Pizza Hut ve Taco Bell iyi performans gösterdiler ve dış ortamı başarıyla düzeltti. Değişikliklerin grup performansı üzerindeki etkisi.
Önde gelen fast-food şirketlerinin geliştirme geçmişi boyunca, özel olayların neden olduğu değerleme rahatsızlığı hariç, iki şirket, McDonald's ve Yum Global Catering, mağaza genişletme ve aynı mağaza operasyonlarının optimizasyonu nedeniyle değerlemelerini istikrarlı bir şekilde iyileştirdiler, ancak belirli süreç biraz farklı. Özellikle, McDonaldnın yurtiçi ve yurtdışı zincirlerinin genişleme dönemi, değerlemede önemli artışların ilk dalgasını destekledi. Şirketin gelirinin ve performansının hızlı büyümesi, yurtiçi ve yurtdışındaki mağazaların hızlı genişlemesinden kaynaklandı; daha sonra, hızlı genişleme ve marka stratejisi sorunlarının yönetim kısıtlamaları nedeniyle , Şirketin gelir büyümesi önemli ölçüde yavaşladı ve şirketin değerlemesi, yatay dalgalanmalar nedeniyle baskı altında kaldı. Ardından, şirket, aynı mağazanın istikrarlı büyümesiyle şirketin değerlemesini istikrarlı bir şekilde yükseltmek için markanın yeniden konumlandırılması, menü yenilikleri ve franchise mağazalarının oranını artırma gibi stratejiler benimsedi. Yum! Global Catering Group'un görece geç listeleme süresi nedeniyle, listenin başında mağazalarının ölçeği zaten büyüktü. Listelemeden sonra değerlemesindeki istikrarlı artış, esas olarak şirketin aktif denizaşırı fuar mağazalarından ve küresel genişleme ve hassas yerelleştirme stratejileri yoluyla çok markalı genişlemesinden kaynaklanıyor. Aynı mağaza gelirinin artmasına yardımcı olun.
Akşam yemeği sektörü: marka yönetimi üstündür ve akşam yemeği liderleri gençleşir
Darden Hotel: çok markalı ve doğrudan işletilen yemek servisi lideri
Florida'nın Lakeland şehrinde 1968 yılında başlayan Darden Restaurant, ilk deniz ürünleri restoranı olan Red Lobster'ı açtı, daha sonra şirket kendi kendine çalışmakta ısrar etti ve genişleme için paradan yoksundu.Darden Hotel şirketi American Foods'a sattı. İşleme devi General Mills. Daha sonra, ana şirketin fonlarının ve tedarik zincirinin desteğiyle şirket, catering tarihindeki en hızlı büyüyen kendi kendine çalışan restoran zinciri ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük İtalyan restoran zinciri haline geldi. Darden Hotel, 1995 yılında General Mills'ten ayrıldı ve Mayıs sonunda Nasdaq'ta listelendi. 2019 sonu itibarıyla Darden Hotel, 8,51 milyar ABD doları gelir ve 713 milyon ABD doları performans elde etti. Olive Garden restoranı 4,287 milyar ABD doları gelir elde etti ve uzun boynuzlu biftek 1,811 milyar ABD doları oldu. İkisinin geliri% 71,66'ya ulaştı. Şirket şu anda Amerika Birleşik Devletleri'nde. Japonya ve Kanada gibi yerlerde toplam 1.855 restoran bulunmaktadır.
Şirket, çok markalı bir strateji benimsiyor ve kademeli olarak yeni marka geliştirme çabalarını sürdürüyor. Şirketin restoran markaları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir. Spesifik olarak, 1995'te piyasaya sürülmeden önce, şirketin Red Lobster ve Olive Garden restoranlarının geliri bir milyar ABD doları seviyesine ulaştı ve bu da şirketin listeleme ve sonraki gelişimi için iyi bir temel oluşturdu. 1995 yılında listelendikten sonra Darden Hotel, mevcut markalı restoran zincirinin genişlemesini sürdürürken aktif olarak kendi restoran markasını geliştirdi ve uzantılardan çeşitli lezzet restoranlarını satın aldı.Örneğin, kendi Ar-Ge restoranları Banama Breeze ve Sezon 52'yi açtı ve uzatmalarla Cheddar's Scratch'i satın aldı. Kitchen ve Eddie V's gibi markalar. Mevcut ana yemek markalarının istikrarlı büyümesine bağlı olarak, yeni restoran markaları güçlerini kademeli olarak geliştirdi ve gelir payları 2013'te% 16,7'den 2019'da% 28,1'e yükselmeye devam etti. Şimdiye kadar farklı tatlara sahip toplam sekiz restoran markasına sahip olan şirket, bunların arasında mevcut markalar istikrarlı bir şekilde faaliyet göstermekte ve yeni marka pazarı geniş bir şekilde araştırılabilmektedir.
Bir akşam yemeği şirketi olarak Darden Hotel'in genel stratejisi son derece istikrarlıdır. Pazar seçimi açısından şirket, yerel pazarı yoğun bir şekilde geliştirme ve yavaş yavaş dışarıdan genişleme stratejisini benimsiyor. Fast food'dan farklı olarak, müşterilerin yemek şirketlerinin lezzeti ve marka bilinirliği için daha yüksek gereksinimleri vardır ve bunlar daha bölgeseldir. Bu nedenle, Darden Hotel, pilot restoranlar olarak Kanada, Latin Amerika ve diğer bölgelerle desteklenen, şirketin ana savaş alanı olarak hala ABD'yi kullanıyor. Epitaksiyel genişleme gerçekleştirin. 2019 itibariyle, Darden Hotel'deki 1.855 restoranın 1.822'si% 97,9 yerelleştirme oranı ile Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada'da bulunmaktadır. İş modeli açısından, şirketin restoranlarının çoğu, restoranın kalitesini sıkı bir şekilde kontrol etmek için doğrudan satış modelini benimsiyor. Şirketin doğuşundan bu yana, doğrudan operasyon modeli şirketin büyümesinin ana tonu olmuştur.Şirket, daha yüksek performans esnekliği pahasına restoran hizmet kalitesinin doğrusal ekstrapolasyonunu garanti etmektedir. 2019 yılında şirketin restoran doğrudan satış oranı% 96,2'ye ulaştı.Bu bazda şirketin aynı mağazadaki satış büyüme oranı sabit kaldı. 2015'ten 2019'a% 2,4 /% 3,3 /% 1,8 /% 2,0 /% 2,5 oldu.
Dine Brands Global: Yemek endüstrisindeki varlık odaklı operasyonların bir modeli
Şirket 1976'da kuruldu ve başlangıçta IHOP Corporation olarak adlandırıldı. 2007 yılında, şirket AII'yi (Applebee's International, Inc) 2,1 milyar ABD doları nakit karşılığında satın aldı ve Applebee'nin restoranını şirketin şemsiyesi altına aldı. Haziran 2008'de şirketin adı Dine Equity, Inc. olarak değiştirildi. Şubat 2018'de adı DineBrands Global, Inc. olarak değiştirildi. Şirket, gündelik bir yemek şirketi olarak konumlandırıldı ve Applebee's Neighbourhood Grill and Bar ve International House of Pancakes (IHOP ). Bunlar arasında IHOP, krep, Fransız usulü tost ve omlet gibi kahvaltılık yiyeceklere odaklanır ve ayrıca ölçülü olarak öğle ve akşam yemekleri sunar; Applebee's, salatalar, karidesler, tavuk, makarna ve dana kaburga (restoranın özel yemekleri) gibi sıradan içeceklere ve yaygın Amerikan yemeklerine odaklanır . 2018 sonu itibarıyla 803.540 milyon yuan performansla 781 milyon ABD doları ciro elde eden şirket,% 92.6'sını yerel restoranlar olmak üzere toplam 3668 restorana sahip oldu.
Şirket baştan sona franchising konusunda ısrar ediyor. modu. 2003'ten sonra şirket, restoran franchise standartlarını yeniden oluşturdu.Yeni açılan IHOP restoranları için, şirket artık franchise'lara mülk, restoran ekipmanı ve franchise ücreti indirimleri sağlamıyor. Franchise Alanların restoran mülkleri ve ekipmanı satın almak veya kiralamak için üçüncü bir taraftan kendi sermayelerini veya finansmanını kullanmaları gerekir ve şirket, mağazanın aylık gelirinin sabit bir oranında öz sermaye çeker. Şirket, 2007'de Applebee'nin restoranını satın aldıktan sonra, kendi işlettiği restoranlarını franchise alanlara alt lisans vermeye devam etti. 2017'nin sonunda, şirketin restoranlarının tümü bir franchise modeli haline geldi. Franchise modeline geçiş sürecinde, şirketin cirosu büyük ölçüde düşürülmüş olsa da, aynı zamanda büyük miktarda işçilik, yönetim ve satış maliyetleri ortadan kaldırılmış ve şirketin kar marjı büyük ölçüde iyileştirilmiştir.
İş modeli düşünme: VS katılımını doğrudan çalıştırırken kim daha yüksek bir değerleme priminden yararlanabilir?
ABD pazarında yemek sektörünün temsilci şirketleri olarak Darden Hotel ve DIN, işletme düzeyinde çok farklı mağaza açma stratejileri benimsemiştir, bu nedenle iki şirket çeşitli finansal göstergelerde aynı değildir.DIN
1991 2012 Yard HouseThe Capital Grille DIN Applebee's DIN 15x
2013 2014 21 2014-2018 -3.4%/2.4%/3.3%/1.8%/2.0%/2.5% 2014-2018 -7.8%/ 2.7%/94.5%/8.8%/21.5% 22x
DIN
-
STARBUCKS 1971 2018 247.19 196.90 79.66% 167.32 67.69% 75 29324
1992-2004 1992 165 90-100X1996 1992 2004 195 8569 37.06%1992-2004 40.04%/58.91% PE 57x 2000 CEO2000-2004 ·C· CEO 4 2 8569 72 190 CEO
2005-2008 2005 CEO ·2005-2008 17.66%, 2005 2005-2009 8%/7%/5%/-3%/-6%2008 3.16 53.1% 23x
2009 2008 1 CEO 6 600 7% 2008-2018 3.1%2009 2011 13.92%2009Q3 2008
2009-2018 97.75 247.20 10.86%6.1437.1722.15% aynı zamanda, 18x 30x 2018 6 4 CEO
.
25-37X
2018 80.0% 2014 23815 2018 34853 10.0%2018-2024 8.3% 2017 13.7% 2014 743 2018 1815 25.0% 20.3% 2024 5502
46x6862.HK0520.HK
VS
. 2019 1994 2018 9 26 2019 10 17 2000 1998 2003 2014 12 17 2019 10 114
2014 40-60X2015 20X 2017-2018 30-40X 20 PE 2019 7 PE 100
2016-2019H1 19%/57%/71%/74%2017 2015 66% 2019H1 75% 2016-2019H1 79%/75%/72%/69%2016-2019H1 41%/42%/31%/22% 2016-2017
2016-2019H1 14%/14%/6%/5% 70%+ 2015-2019H1 -4%/3%/9%/2%/5% 2015-2019H1 4/4.5/5/5/4.8 2015-2019H1 3.4/3.4/3.3/2.8/2.4 3%2018-2019H1 10%/8%
100-150
2.8-3.1% 1.5% .
85% - -
2019H1 74%/75% 2019H1 58%/62% 2015-2019H1 27%/26%/29%/30%/31%15-19H1 24%/22%/24%/23%/25% 2018 4% Mall 2019H1
2019H1 116.94 59.3% 9.11 40.9% 2019H1 27.1 /+27.4% 1.6 /-21.7%
89 11 8 PETTM 11 8 PETTM 24
20 2018 5 2 31 310 269
147 9863 41 1 1 2018 13.34/5.40 99%2016-2019H1 260%/121%/147% 3 2019-2021 370 2 240 54 76 460
2017-2019H1 260%/121%/147% 2016-2019H1 6%/17%/29%/44%2018 5.40 4.4% 2017-2019H1 10%/11%/6%2018 13.34 70% 63 2018 3 500 460
ShoppingMall
.2018 16 84.5%2018 242 78% 2019H1 41.8%,
2017-2019H1 2.5/2.4/2.3 2017-2019H1 8.2%/4.4%/1.7% 80 50 50
PE 18-41X++ 50-100X 20X-30X 25-37X
80 90 00
2018 2000
www.vzkoo.com .
Şimdi giriş yapmak için lütfen tıklayın: "bağlantı"
