Profesörün Görüşü | Qu Qing: Yönetici gibi düşünün - Yönetim düşüncesine giriş (2)
Editörün Notu
Toplumun ilerlemesi ve gelişmesiyle birlikte, yönetim düşüncesi gittikçe daha fazla ilgi gördü. "Yönetici gibi düşünmek" piyasa ekonomisinin gelişmesine bir ölçüde yardımcı oluyor. Kısa bir süre önce, Tsinghua Üniversitesi Ekonomi ve Yönetim Okulu, Liderlik ve Organizasyon Yönetimi Bölümü Doçenti Qu Qing, Tsinghua öğretmenlerine ve öğrencilerine "Yönetici Gibi Düşün - Yönetim Düşüncesine Giriş" başlıklı harika bir konferans vermeye davet edildi. Aşağıda okuyucular için ders özetinin özel bir yayını bulunmaktadır.
Qu Qing
Tsinghua Ekonomi ve Yönetim Okulu
Doçent, Liderlik ve Organizasyon Yönetimi Bölümü
Ana araştırma alanları:
Kurumsal kültür, liderlik, insan kaynakları yönetimi, değerler, kişisel-organizasyon uyumu, yönetim düşüncesi
2
Yönetim düşüncesi herkes için çok anlamlı, neden? Tsinghua'nın öğrencilerinin çoğu gelecekte yönetici olacağından, ancak birkaç dahi dışında, bu dünyadaki çoğu insan öğrenmeden kalifiye yönetici olamaz. Bilimsel bir dahinin dahi bir yönetici olma olasılığı daha da düşüktür çünkü mesleki yönelim çalışmalarına göre, bilimsel araştırma ve işletme yönetimi farklı nitelikler gerektirir. Ancak, zeki bir akıl ve öğrenimle herkes mükemmel bir yönetici olabilir.
6. Yönetim düşüncesi yöntemleri
İlk olarak, sistem düşüncesi. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Jefferson Binası bir süre kötü çatladı ve bina yönetimi ne yapılacağını tartışmak için bazı mühendisleri topladı. Yama yapmak diyorsan, bu itfaiyecilerin düşüncesi. Ancak o sırada mühendisler duvar çatlaklarının nedenini düşünüyorlardı ve duvarın asitle yıkandığını ve bunun duvarı aşındırdığını gördüler. Duvarların neden yıkanması gerekiyor? Çünkü duvarda çok sayıda kırlangıç var. Neden bu kadar çok kırlangıç var? Çünkü yemeyi seven çok sayıda küçük örümcek var. Neden bu kadar çok örümcek var? Çünkü örümceklerin yemeyi sevdiği birçok küçük böcek var. Neden bu kadar çok böcek var? Binanın perdeleri sıklıkla açıldığı için sıcaklık, nem ve toz böceklerin üremesine uygundur. Sonunda bir çözüm buldular - perdeleri çek. Bu sistem düşüncesidir.
Sistem teorisinin birçok ilkesi vardır: bütünlük, amaç ilkesi, kararlılık ilkesi, kendi kendine örgütlenme ilkesi, benzerlik ilkesi, vb. Bu ilkeler, sistem düşüncesinin teorik temelini oluşturur. Bir organizasyondaki sorunları düşünürken ağaçları asla görmemelisiniz, ormanı görmemelisiniz. Sadece parçayı değil genel durumu da görmeliyiz; sadece bugünü değil geleceği de görmeliyiz; sadece sonucu değil aynı zamanda nedeni de; sadece sorunu değil, arkasındaki sorunu da görmeliyiz. sorun. Yönetimde sistem düşüncesi için birçok teorik çerçeve vardır. Örneğin, "7S teorisi", bu teori, bir organizasyondaki en önemli yumuşak faktörlerin 7 S olduğuna işaret eder: yapı, strateji, beceriler, personel, stil, sistem ve temel değerler. Çin'de neden yalnızca bir Haier, bir Huawei ve bir Tsinghua Üniversitesi var? Bunun nedeni, her organizasyonun bir bütün olması ve bu organizasyonların 7S'sinin birde yedi olmasıdır. Bunların arasında, kuruluşun değerlerinin altı yönün tamamına nüfuz etmesi özellikle önemlidir. Herhangi bir büyük organizasyonun bariz bir kusuru yoktur. Bir kuruluşun sağlıklı olup olmadığını görmek için, bu 7 yöne de bakmamız ve bu yönlerin birbiriyle eşleşip eşleşmediğini görmemiz gerekir.
Bir organizasyondan, organizasyonun dışından dışarı adım atmak, hiçbir şirket izole değildir.Çok sayıda paydaş vardır: müşteriler, tedarikçiler, doğrudan rakipler, potansiyel rakipler, alternatif tedarikçiler, hükümetler, topluluklar ... bunlar Paydaşlar doğrudan ve dolaylıdır ve herhangi bir organizasyon bir ekosistem içindedir. Bir işletmeye bakmak için, tüm paydaşlarla ilişkisine bakmak gerekir. İyi bir organizasyon ile bu paydaşlar arasındaki ilişki çok uyumludur.
İkincisi, diyalektik düşünme . Çin'deki en iyi ticari işletme kimdir? Hebei'de itibar kazanıyor ve Henan'da Fat Donglai. Bu iki şirketin operasyonları çok özel: çalışanları da tatillerde, her gün saat 6'dan sonra işten ayrılıyor; Fat Donglai binasında çalışanların dinlenip eğlenmeleri için bir kat var; ikisi de çok gevşek bir iade ve değişim politikası uyguluyor ve mallar Deneme, yeniden satışları etkilemediği sürece, istediğiniz zaman iade ve takas edebilirsiniz; itibar binasının satış personeline "alışveriş rehberleri" adı verilir ve sorumlulukları şirketin bir şeyler satmasına yardımcı olmak değil, müşterilerin bir şeyler satın almasına yardımcı olmaktır ve kişisel gelirleri satışlara bağlı değildir; Donglainin bakım departmanı, bu mağazadan satın alınmayan ürünler için ücretsiz bakım sağlıyor; ne kadar para kazandıklarını umursamıyorlar, ancak faydaları çok iyi ve günlük yolcu akışı tatiller sırasında diğer mağazalarınkine benziyor. Pek çok insan hiçbir işin kötü olmadığını söylüyor, ancak güvenilirlik binasının başkanı büyük işin kötü olmadığına inanıyor.
Doğruluk ve yarar çelişkili midir? İşletme para kazanabilir mi? Diğer şirketlerin ve sıradan insanların gözünde çok çelişkili olan pek çok şey bu şirketlerde çelişkili değildir, bu diyalektik düşüncenin somutlaşmış halidir. Aslında ünlü yönetim kitabı "Everlasting Foundation", kâr amacı gütmeyen şirketlerin aslında diğer şirketlerden çok daha fazla kar elde ettiklerini kanıtlamak için daha fazla örnek veriyor. Daha önce bahsettiğimiz değerler: hümanizm, müşteri, yenilikçilik, saygı vb. Herhangi bir organizasyon çelişkilerle doludur ve yönetim, insanlar ve şeyler, ödüller ve cezalar, sanal ve gerçek vb. Gibi çelişkileri koordine etmektir. Liderler insanları ve şeyleri önemsemelidir, bu nedenle yönetimde "yönetim ızgarası" adı verilen bir teori vardır. Bazı liderler sadece olayları ve sonuçları önemsiyor, bu tür liderler yüksek performans yaratabilirler mi? Sürekli yüksek performans bir yana, yüksek performans getiremeyen tam da bu tür bir liderliktir. Sürekli yüksek performans sağlayabilen liderler, hem insanları hem de şeyleri önemseyen ekip liderleridir. Bir başka örnek de ödüller ve cezalardır Bazı liderler cezalandırmayı sever ve cezanın karaciğer titremesine neden olması gerektiğini savunurlar. Bu gerçekten etkili mi? Çoğu davranış için ceza, ödüller kadar etkili değildir ve daha az ödüllendirici ya da ödüllendirici de bir cezadır, ancak etkisi cezadan daha iyidir. Hoşgörü ve katılık için, hoşgörüyü ve katılığı birleştirmeliyiz. Katılık, hoşgörünün temelidir ve hoşgörü, katılığın sıcaklığıdır. Hayal gücü ve gerçek de birleştirilmeli, hayali şeyler yapılmalı, fiili şeyler hayali olmalı ve kültür hayalidir.Bu nedenle, bunları uygulamak için belirli sistem ve normlar kullanılmalıdır.Özel işler yapılırken değerler, misyon ve vizyon ve anlam vurgulanmalıdır. Kurumsallaşma ve insanileştirme de dikkate alınmalıdır.Sistemi uygularken hukuka aykırılık olmamalı, eşit muamele görmeli ama aynı zamanda insancıllaştırılabilir.Sistemi uygularken ideolojik çalışmalar yapın ve gerekli yardımı sağlayın; çalışanların sistemin otoritesini anlamasına izin vermeyin, Aynı zamanda insancıl ilgiyi de hissetti. Karmaşık ve basit, hızlı ve yavaş, büyük ve güçlü, sonuç ve süreç, kısa vadeli ve uzun vadeli gibi hala birçok çelişki var, burada ayrıntılara girmeyeceğim. Organizasyon kültürü teorisinde, yönetimdeki bazı çelişkili ilişkileri özetleyen rekabetçi bir değer modeli vardır.Her organizasyonun kontrol edilmesi ve esnek olması gerekir.Hem içeriye hem de dışarıya dikkat etmelidir; herhangi bir organizasyon hem hümanist, yenilikçi ve yenilikçidir. Kuralların ve piyasaların dört kültürel özelliği, bir çelişkiler kompleksidir.
Eski Çin'de, özellikle "Tao De Jing" de, "hiçbir şey yapmamak, o zaman hiçbir şey yönetmez", "büyük bir ülkeyi yönetmek, küçük yemekler pişirirseniz", "özverili bir şekilde kullanmayın? Bu yüzden özel olabilir" gibi birçok diyalektik düşünce düşüncesi vardır, "Savaşta iyi olan silahlı değildir ve savaşta iyi olan kızgın değildir. Düşmanı fethetmede iyi olanlar savaşmaz, başkalarını iyi kullananlar kontrol altındadır." Bu nedenle uzun "," Uzun olmak istiyorsan açık olmalısın. Zayıf olmak istiyorsan güçlü olmalısın. Kaldırmak istiyorsan yeniden canlandırmalısın. Almak istiyorsan ona uymalısın. " , Geç çiçek açanlar, yüksek ses, fil görünmez "vb. Bunlar, daha önce bahsettiğimiz modern diyalektik düşünceyle tutarlıdır.
Üçüncüsü, yenilikçi düşünce. Yenilikçi düşüncenin iki düzeyi vardır: kişisel yenilik ve örgütsel yenilik. Kişisel yenilikçi düşüncenin yöntemleri, entegre düşünme, çağrışımsal düşünme, tersine düşünme vb. İçerir. Burada bunun hakkında konuşmayacağım, ancak kurumsal düzeyde yenilikten daha çok bahsedeceğiz. Bir organizasyon, yönetim açısından yenilik yapmak istiyorsa, birkaç temel nokta vardır. İlk olarak, daima uzun vadeli misyonu aklınızda bulundurun. Bir işletme çok uzağa bakarsa, bu hedefe ulaşmak için farklı bir yol bulabilir, ancak çok yakın görünüyorsa, her zaman önündeki yola bakar ve önündeki küçük daireden atlayamaz. Misyonu akılda tutmak, şirketin problemi uzun vadede ve temelde düşünmesini sağlar ve bu da organizasyonel inovasyona yardımcı olur. İkincisi, her şeyde ileriye dönük düşünmelisiniz. Neleri iyi yapamayacağınız, neyi yapmadığınız, yapılabilecek şeyler hakkında daha fazlasını görün ve geleceğe daha fazla odaklanın ve geçmişi daha az özleyin. Üçüncüsü, dışarı çıkmalı ve rahatlık alanımızı sürekli kırmalıyız. Bireyler ve kuruluşlar öğrenme yeteneğine sahiptir, ancak aynı zamanda de-öğrenmeyi öğrenme ve bildiklerini ve nelerde iyi olduklarını unutabilme becerisine sahiptir. Ancak bu şekilde bir atılım olabilir. Neden birçok yerleşik şirket ve daha önce çok başarılı olan şirketler başarısız oluyor? Önceki başarılı deneyimlerini, en başarılı ürünlerini ve Kodak ve Nokia gibi en başarılı servisleri kaybettiler. Dördüncü olarak, hızlıca yineleyin. Bu, İnternet ortamında yenilikçi bir düşüncedir: Kusursuz bir hazırlıkla başlamak, hızlı bir şekilde uygulamak, uygulama sürecinde müşteri geri bildirimlerini dinlemek ve ardından onu revize etmek ve geliştirmekle ilgili değildir. Bu, "nişan-şut-nişan-şut" yerine "atış-düzeltme-nişan-atış" tır. Beşincisi, deneme yanılma sürecini sürdürün. Organizasyonlar inovasyon yapmak istiyorlarsa, başarısızlığa tahammül etmelidirler Silikon Vadisi inovasyonunun canlılığı başarısızlığı tolere etmek ve hatta başarısızlığı takdir etmektir. Başarısızlığı bir madalya olarak görürler. Yönetim ustası Drucker bir zamanlar inovasyon yasasını yönetim perspektifinden özetledi: birincisi, amaca yönelik ve sistematik inovasyon, yeni fırsatların kaynaklarının analizi ile başlar; ikincisi, gözlemlemek, araştırmak ve dinlemek için dışarı çıkın; üçüncüsü, Basit ve odaklanmış, inceliklerden başlayın ve belirli bir şeyi yapmaya gayret edin; dördüncü olarak, hedefi başından itibaren lider olarak belirleyin; beşincisi, yenilik yetenekten çok çalışmayı vurgular; yenilik, yetenek gerektirir Zeka ve bilgi, ancak nihai olarak gerekli olan sıkı çalışma, konsantrasyon ve bilinçli çalışmadır. Beşinci madde, kendi inovasyon yeteneklerine güvenmeyen birçok kişi ve kuruluşa güven verebilir.
Dördüncü olarak, beklenmedik düşünce . Olumsal düşünme için bir formül vardır, E = f (L, F, S), E liderlik etkinliği; L lider; F lider; S çevre. Bu işlev şu anlama gelir: Herhangi bir yöneticinin veya liderin çalışmasının etkinliği üç yöne bağlıdır: liderlik, astlar ve çevre. Bu bize şunu söylüyor: herhangi bir yönetim yöntemi evrensel değildir. Harvard Business School öğrencileri, okulda en çok öğrendikleri cümlenin "duruma göre değişir" olduğu ve bu cümlenin "belirli sorunların özel analizi" olarak Çince'ye çevrildiği sonucuna vardılar. Yönetimde acil durum düşünmenin özel anlamı nedir?
Birincisi, zamanla değişir. İnsanlar ve şirketler birçok benzerliğe ve benzerliğe sahiptir. Bunlardan biri, insanlar gibi kuruluşların da yaşamları ve yaşam döngüleri olmasıdır. İnsanlar yaşamın farklı aşamalarında farklı sorunlarla karşı karşıya kalırlar, farklı yaşam tarzlarına ve içeriklere sahiptirler ve işletmeler de farklı gelişim aşamalarında farklı iş ve yönetim öncelikleri gerektiren farklı sorunlar yaşarlar.
İkincisi, koşullara göre değişiklik . Sözde potansiyel nedir? Bir kuruluşun gücü, en önemlisi müşteri olan dış paydaşlar başta olmak üzere tüm paydaşlarıdır; ekonomik çevre, sosyal kültür (sosyal değerler dahil), siyasi çevre ve uluslararası çevre de kuruluşun gücüdür. Mükemmel liderler ortamdaki değişikliklerden çok endişe duyuyorlar Huaxi Köyü'nden Wu Renbao ve bazı yabancı şirketlerin yöneticileri gibi birçok girişimci haber yayınlarını izlemekte ısrar ediyor. Bundan, bir sonraki adımda Çin hükümetinin odağının ve yönünün ne olduğunu görebilirler: Bu sözde momentumdur.
Üçüncüsü, senin yüzünden değişiyor . Bu "sen" kime atıfta bulunuyor? Tabii ki müşteriler dahil, ancak burada yönetimin nesnelerine, özellikle de çalışanlara daha fazla vurgu yapıyoruz. Astları iyi yönetmek için, üst, astların olgunluk seviyesinin farklı olduğunu ve farklı olgunluk seviyelerine sahip astlar için farklı yöntemler kullanılması gerektiğini anlamalıdır: en az olgun astlar komutlar kullanır ve biraz gerçeği anlayan astlar onunla akıl yürütebilir. , Yeteneğe sahip olan ancak yeterince istekli olmayan astlar için katılmasına izin verebilirsiniz; astların istek ve yetenekleri çok güçlüyse, bir yetişkine eşdeğerdir ve sonra onu kendi başına yapması için yetkilendirebilirsiniz. Liderler, farklı astların olgunluklarına göre yönetim yöntemlerini ayarlamalıdır.
Dördüncüsü, değişiklik değişmeden kalır . Bazı insanlar bu dünyadaki tek sabitin değişim olduğunu söylüyor, ancak yönetimde genellikle değiştirilemeyen bir şey var: Bu nedir? Örgütün değerleridir. Yöneticiler her zaman kendilerine şunu sormalıdır: Değerlerim nelerdir? Benim arayışım nedir? Bu sık sık söylediğimiz şey asıl niyeti unutma. Tsingtao Brewery'nin eski CEO'su Jin Zhiguo şunları söyledi: "Değişim nedeniyle, çok ısrar edin; değişmeyen, çok esnek olduğu için" bu cümle bizim düşüncemize değer.
Beşinci, mantıksız düşünme . Yönetimde akılcı olmayan düşüncenin üç ana noktası vardır: Biri karar verme önyargısının üstesinden gelmek ve kullanmak, diğeri grup düşünmesini önlemek ve üçüncüsü sezgisel düşünmeyi geliştirmek. Bugün kısaca ilk iki noktadan bahsediyoruz. İnsanlar düşünme sürecinde kasıtsız olarak, kolay hatırlama tuzakları, statüko tuzakları, aşırı güven, kayıptan kaçınma (çerçeve tuzakları), doğrulama tuzakları, geriye dönük önyargılar, bilgi küfürleri, bağış etkileri vb. Gibi birçok hata yapar, bu sapmalar. İnsanların yargılarını etkileyecek, bir yandan yöneticiler bu tuzaklara düşmekten kaçınmalı, bir yandan da başkalarının bu konudaki sapmalarından yararlanabilecek. Grup düşüncesi, grup baskısının neden olduğu düşünme etkinliğinin, gerçeği doğrulama yeteneğinin ve ahlaki yargı yeteneğinin bozulmasıdır.Özel tezahürleri, savunmasızlık yanılsamasını, oybirliği yanılsamasını, grubun ahlakına olan inancı, davranışın rasyonalizasyonunu ve grup dışında olma yeteneğini içerir. Üyelerin basmakalıp görüşleri, korunaklı düşünceleri, sürü baskısı ve kendi kendini baskıları vardır. Grup düşüncesi ekibin IQ'sunu büyük ölçüde azaltacak ve yanlış kararlara neden olacaktır.Tarihin en ünlü "Domuzlar Körfezi olayı", grup düşüncesinin en tipik örneğidir. Liderler, grup düşüncesinden kaçınmak için çaba göstermelidir. Grup düşüncesinin nedenleri arasında grup uyumu, merkezi liderlik, dış dünyadan soyutlanma, dış baskı, örgütlenmemiş karar verme yöntemleri ve prosedürleri, üyelerin benzer arka plan değerleri, mevcut planların otorite tarafından kabul edilmesi ve yeni başarısızlıkların neden olduğu düşük öz saygı sayılabilir.
Altıncı, eleştirel düşünme . Eleştirel düşünme, basitçe, inandığınız veya yaptığınız şey karşısında makul kararlar alma veya bir iddianın doğru olup olmadığını belirlemek için muhakemeyi dikkatli bir şekilde kullanma yeteneğidir. Bazı insanlar bu tür düşünmeyi ayırt edici düşünme olarak da adlandırır. Eleştirel düşünmenin başlangıç noktası, bilinçli bir düşünme tutumu ve rasyonel bir şüphecilik ve yansıtma tutumudur. Açıklık, alaka düzeyi, tutarlılık, meşruiyet ve öngörü gibi beş düşünme niteliğine dayanır. Çekirdek teknoloji ve yöntemdir. Bunlar arasında temel Yöntem, içgüdüsel kendine güvenden kişinin kendi düşüncesine, bilinçli sorgulamaya ve dikkatli incelemeye geçmektir. Eleştirel düşünme dersleri dinleyerek geliştirilmez, çok sayıda yazı, iletişim ve münazara dahil olmak üzere alıştırma yapılmalıdır. Eleştirel düşünmeyi sona koyuyoruz, önemli olmadığını söylemeden, aslında yönetici dahil bir kişinin en temel düşünme yeteneğidir.
Bugün bahsettiğimiz şey yönetim düşüncesi, ancak aslında içeriğinin çoğu sıradan insanlara uygulanabilir. Bir yönetici gibi düşünün, daha uzun durabilir, daha ileriye bakabilir ve daha başarılı ve daha mutlu bir hayata sahip olabilirsiniz.
Bu makale, WeChat "Tsinghua University Vine and Lotus Sound" (tyhs2014) genel hesabından yeniden oluşturulmuştur.
Yeni sayıya abone olmak için "Orijinali Oku" yu tıklayın
