Chen Chunhua: Şu anda karşı karşıya olduğumuz en büyük zorluk bu olabilir ...
2018 Peter Drucker Çin Yönetim Forumu, 18 Kasım'da Pekin'de düzenlendi.Birçok tanınmış akademisyen ve girişimci, işletmelerin sürdürülebilir ve sağlıklı gelişimi ve geleceğe yönelik değer yeniden inşası üzerine derinlemesine tartışmalar yürüttü.
Forumda, Pekin Üniversitesi'nden Profesör Wang Kuancheng ve Pekin Üniversitesi Ulusal Gelişim Araştırma Enstitüsü BiMBA İşletme Fakültesi Dekanı Chen Chunhua, "Geleceğin Karşısında Örgütsel Gelişim Mantığı ve Değerin Yeniden Yapılandırılması" konulu harika bir konuşma yaptı. Chen Chunhua düşündü, Bugün karşılaştığımız en büyük zorluk becerilerde değil karakterde.
Aşağıdaki konuşmaların bir derlemesidir ve makale tarafımdan incelenmemiştir.
Yazar: Chen Chunhua
Kaynak: Huazhang Management
Ben de Drucker'dan derinden etkilendim.Birçok kez hayatımın özellikle üç kitaptan etkilendiğini söyledim. Bu üç kitap hayatım boyunca pek çok değişiklik yaptı.
İlk kitap ortaokuldayken okuduğum "Madame Curie" idi Bu kitap, çok çalıştığım sürece hayalimin gerçekleşebileceğini çok net bir şekilde anlamamı sağladı. Bu dünyaya katkıda bulunmak için asil bir karaktere ihtiyaç var.
İkinci kitap Lin Yutang'ın "The Feast of Life" adlı kitabı Üniversitede okuduğum bir kitap Bu kitap bana iki şey öğretti.
Birincisi, hayat büyük bir ziyafettir.Bu ziyafete nasıl gittiğinize bağlıdır Diğeri ise Çin ruhunun ne olduğunu ve Çin halkının ruhsal felsefi mizacının ne olduğunu anlıyorum.
Üçüncü kitap işten sonra, yönetime dönmeye karar verdim.
Yönetime dönmeye karar verdiğimde, yönetim araştırması yapmaya devam ettiğimde değerini bulmam için bana destek olabilecek bir yol bulmalıydım. Peter Drucker'ın "Etkili Yöneticiler" adlı kitabına rastlayacak kadar şanslıydım.
Bu kitapla karşılaştığımda çok özel bir dünyayı keşfetmek gibiydi, çok heyecanlandım.
İlk başta bu kitap çok ince, yeşil kapaklı ve çok ince bir kitapçıktı, defalarca okudum.
Bu kitap, bir yönetici olarak nasıl değer katabilirim, zamanın anlamını gerçekten nasıl anlayabilirim ve en önemli şeyleri önemli anlarda nasıl sunabilirim gibi yönetim araştırması ve uygulamalarında bana her zaman rehberlik edecek en önemli ilkeleri içerir. dışarı gel.
Daha da önemlisi, bu kitap bana bir yönetim araştırmacısı olarak teori ve pratik arasındaki ilişkiyi nasıl anlayacağımı öğretti, bu yüzden bir araştırma yoluna girdim.
Kaç yıldır bu yolu yürüdün? Bugünden bu yana 26 yıl geçti. Bu 26 yıl boyunca bir konuyu, yani Çinli şirketlerin büyüme modelini araştırmaya ısrar ettim.
Neden bunun etrafında yapıyorsun?
Öğretmen Zhao Shuming ile on yıllık bir araştırma yaptığımda, bana Bay Drucker'ı ziyaret edeceğini söyledi ve Bay Drucker ona şunları söyledi:
Çin yönetimi, Çin'in kendi yönetim yeteneklerinin eğitimine güvenmek zorundadır. Teknoloji tanıtılabilir, deneyim tanıtılabilir ve fonlar sağlanabilir. Ancak, yönetim yetenekleri yerelleştirilmelidir. Çin'in kendi yönetimini yalnızca Çinli yetenekler kurabilir.
Bay Drucker'ın bana Bay Zhao'nun söylediklerinden derinden etkilendim, bu yüzden bu araştırmayı yapmaya ve 30 yıl boyunca bu araştırmayı tasarıma itmeye devam ettim. Şimdi üçüncü on yıl ve araştırma sonuçları hala sunuluyor ve henüz bitmedi.
Huazhang bana bir Drucker China Management Award kurmamı söylediğinde, ona saygıyla katıldım, bunu bir yargıç olarak bir standart diyemem ama katılmak için yeterince saygım olduğunu düşünüyorum. Bu ödül, bu ödülü bugün başlattığım ve Çin yönetim uygulamalarına ve yönetim araştırmalarına katkıda bulunan seçkin kişileri bulma fırsatına sahip olduğum için çok minnettarım.
Ayrıca, organizasyonun ana gelişim mantığını nasıl anlayacağınız ve belirsiz bir dönemde organizasyonun değer yeniden inşasının temel mantığının ne olduğu ve geleceğe dönük olarak sizinle iletişim kurma davetini de kabul ettim.
Günümüzün en zor konularından biri örgütsel ortamı nasıl algıladığımızdır Belki birçok insan bu soruyu tartıştığımı ve cevapladığımı duymuştur.
Aslında bana en son makro ortamla ilgili soruldu, Çin-ABD ilişkileri nasıl? Çin'in genel ekonomik gelişimi nasıl? Özel ekonominin gelişmesine ne olacak?
Bir tanıdığım bana makro ortam hakkında soru sorduğunda, makro ortamda çok sayıda akademisyen olduğunu ve mikro ortamdan biraz bahsetmek istediğimi söyleyebileceğini söyledim.
İş insanlarımız için en önemli gereksinimlerden biri:
Makro koşullar eğilimleri ve fırsatları sağladığında, eğilimi takip etmeliyiz ve makro ortam fırsatları ve eğilimleri sağlayamadığında, yine de kendi fırsatlarımızı bulmalıyız.Bu zamanda yapmamız gereken, çevremizin nerede olduğunu anlamaktır.
Benim bilişime göre, bugün tanıdığımız çevrenin iki önemli özelliği var. Tao Te Ching'in üzerimdeki etkisinden dolayı, Tao Te Ching'in bugünün İnternet dünyasını tanımlamak için kullanılabileceğini düşünüyorum.İlk özelliği bireysel öz bağımsızlık, ikincisi her şeyin birbirine bağlı olması.
Bugün daha özel olan şey, iki unsurun birleşimidir ve bu iki unsurun kombinasyonunun özellikleri çok açıktır.
Geçmişte, tüm çevreyi tartışırken, belki de birey o kadar güçlü değildi ve tüm organizasyon kavramı hakkında konuşma olasılığı daha yüksekti, ancak bugün bireyin çok güçlü ve çok bağımsız olduğunu göreceğiz.
Kabul etmemiz gereken bir diğer şey de, hepimizin her şeye bağlı olduğumuzdur.
Bir öğrenci bir zamanlar bir hikaye anlattı: Ekonomi dersinde, öğrencilerin sorması gereken bir sınav sorusu vardı: Şikago'nun düşen kar tanelerinin Çin borsası üzerindeki etkisi nedir?
İlk öğrencilerin cevabı çok ilginçti, yarım kuruş yok, çünkü onlar çok uzakta. Ancak bugün Chicago'daki bir kar tanesinin Çin borsası üzerinde bir etkisi olmalı ve etkisi çok büyük.
Yani Her Şeyin İnterneti bugün çok canlı hale geldi Bu, organizasyonel ortamda anlamanız ve kabul etmeniz gereken ilk değişiklik.
İkinci değişiklik nedir? Son zamanlarda birçok insanla bir şey hakkında sık sık konuşuyorum, günümüz ortamında paylaşmak yeterli değil, önemli olan işbirliği yapıp yapamayacağınızdır.
Tıpkı çoğumuz Drucker'ın kitaplarına ve Drucker'ın düşüncelerine aşina olduğumuz gibi, neredeyse çoğu Drucker'ın düşüncelerinden etkileniyor, tıpkı benim bütün eserlerini dikkatle okuduğum gibi.
Bu süreçte özellikle Drucker'ın düşüncelerini paylaşabiliriz, Drucker'ın tüm teorik sistemi içinde, onun aslında bir ekoloji ve sosyal mantık bilimcisi olduğunu çok erken keşfedeceksiniz.
Bu aslında çok açık ve işbirlikçi bir mantık Daha büyük ölçüde bile onun bir sosyolog ya da ekolojist olabileceğini anlayacaksınız ve yönetime sadece tek bir işletme olarak bakmayacaksınız.
Yönetimden bahsettiğinde her zaman büyük sosyal çevrenin altına koyduğunu göreceksiniz, bu sadece paylaşmak yerine çevre ve yönetimin gerçekten koordine olup olamayacağıdır.
Dolayısıyla, sadece Drucker hakkında konuşursak ve yalnızca görüşlerini ve değerlerini paylaşırsak, ancak işbirlikçi sisteminize entegre edilemezsek, değerini görmek zor olacaktır.
Bugün iş dünyasında pek çok arkadaş çeşitli vesilelerle paylaşımda bulunuyor ama kendi şirketi işbirliği açamıyor aslında bu anlamsız, bahsettiğim ikinci ortamın özelliği de bu.
Ortamın üçüncü özelliği, bağlantının sahiplikten daha önemli olmasıdır.
Herkes bana böyle dinamik bir ortamda şansa sahip olmak için ne yapmam gerektiğini soruyor? Aslında cevaplarım çok basit, sadece açtığınızı söyledim.
İşletmeye geri dönmem ve dönüştürmek için bir tarım ve hayvancılık işletmesini getirmem dahil, birçok kişi şansınızın gerçekten iyi olduğunu söylüyor. Yeniden ticaret yapıyorsunuz, yeniden dönüşüyorsunuz ve yeniden büyümeye devam etmesine izin veriyorsunuz. Şansım olduğunu söyledim.
Ancak ikinci turda sorumluluk almak için şirkete döndüğümde, ilk CEO olduğum zamana kıyasla, kendim için tamamen farklı gereksinimlerim vardı.
Yeni gereksinim, açılıp işbirliği yapıp yapamayacağım ... Açılmaya ve işbirliği yapmaya devam edersem, dinamikleri kullanabilir, yinelemeleri kullanabilir, bahsettiğimiz optimizasyonu kullanabilir, sahip olmadığım yetenekleri kullanabilir ve daha fazla insan tarafından yeteneklere sahip olmak için kutsanabilirim. Bu bahsettiğim üçüncü özellik.
Dördüncüye bakın.
Dördüncü özellikte, özellikle bugün akıllı teknolojinin ne olduğunu bilip bilmediğimizi bilmemiz gerekebilir. Akıllı teknoloji ile bizim aramızdaki ilişkiyi gerçekten anlıyor musunuz?
Haier'in Qingdao fabrikasını ziyaret ettiğimde aslında şaşırmıştım. Küçük bir fenomenden bahsedeyim.Geçmişte fabrikaya gitmiştim.Fabrikadan önce gördüğüm kanbanlar kaç parça geldi, envanter ne kadar, ciro ne kadar, ciro ne kadar etkili, zaman ve üretim gibi tedarik bilgilerini gösteriyor Hatlar nasıl ilişkilidir?
Ancak bu kez Haier'in fabrikasına gittiğimde, Haier'in reklam panolarını gördüğümde şaşkına döndüm. Tüm reklam panoları satış bilgileriydi. Şimdi, Suning mağazalarında kaç tane satılıyor, kaç tane çevrimiçiyiz, kaç Gome mağazası, kaç tane çevrimiçiyiz, bu benim Bir değişiklik görüldü.
Bu değişiklik ne anlama geliyor? Bu, büyük ölçekli üretimin bile gerçekten özelleştirme ihtiyaçlarını karşılayabileceği anlamına gelir.
Seri üretimin özelleştirilmiş ürünleri tamamlayabilmesinin temel nedeni nedir? Ölçülebilir, ölçülebilir ve programlanabilir işler gerçekten makinelerle değiştirilebilir.
Geçen yıl sizlerle robotik kavramını tartıştığımda, makinelerin insan gibi düşünmesinden korkmadığımı söyledim, korktuğum tek şey insanların makine gibi düşünmesi.
Yani makinelerin insanların yerini alması sorunu yok ama makine gibi düşünürseniz kesinlikle değiştirileceksiniz.
Bu, organizasyon ortamımızın bugün karşılaştığı temel değişikliktir.Bu değişiklikler, yönetimimizin ve birçok şeyin bilincinin, özellikle organizasyonel yönetim mantığının ayarlanması gerekebileceği anlamına gelir.
Neden ayarlamalar yapmalı? Bunun en büyük nedeni performansı etkileyen faktörlerin değişmesidir Performansı etkileyen faktörler aslında içten dışa doğru kaymıştır Bu çok çok büyük bir değişiklik.
Tüm organizasyonda ve yönetimde çözmemiz gereken en önemli sorunlardan biri performansa nasıl ulaşılacağıdır. Bu aynı zamanda Drucker'dan da derinden etkilenmiştir.
Yönetim araştırması ve yönetim uygulamalarında Drucker, hepimize sonuçlarla değerlendirilmesi gereken önemli bir konsept sunar.
Tüm çabalar sonuçlara yansıtılmalıdır, eğer sonuçları kullanmazsanız, o zaman yaptığınız her şey gerçekten değerlendirilemez.
Bu kavram açısından, bugünün organizasyonel performansını anlıyoruz. Performansı etkileyen faktörlerin içten dışa doğru kayması büyük bir değişiklik ve zorluktur.
Şirketi sürekli araştırmam sürecinde bana maliyetimin eskisinden daha iyi olduğunu, iç rekabet gücümün daha güçlü olduğunu, kalitenin daha iyi olduğunu ve temel avantajın açık olduğunu söylediler, neden hala pazarda kaybettim?
Onunla şaka yaptım çünkü bunu yapmak için sizinkinden farklı bir mantık kullanan sınır ötesi bir insan var, tabii ki kaybedeceksiniz.
Bu nedenle, sizi etkileyecek olan aynı sektörden biri değil, sektörün dışından biri olmalıdır.
O sizden tamamen farklı bir şey yapacak ve kesinlikle alışacaksınız. Aslında bu, örgütsel performansı etkileyen faktörlerin içten dışa doğru kaydığı gerçeğidir.
Artık içten dışa doğru hareket ettiğine göre, tüm organizasyonların temel önermesi aslında değişti. 2012'den beri sürekli olarak şu soruyu yanıtlıyorum: Organizasyonel değişiklikler tam olarak nedir?
Pek çok insan neden daha hızlı ve daha hızlı kitap yazdığınızı söylüyor, Öğretmen Chen.
Açıkçası, daha hızlı ve daha hızlı yazdığımdan değil, dünyanın daha hızlı değiştiğinden ve yeni şeylerin daha hızlı ve daha hızlı ortaya çıktığından ... Geçmişteki basit teoriler aslında yeni sorunları açıklayamaz.
Bu yüzden 2012'den başlayarak, İnternet için yeni organizasyon mantığı yazmaya başladım Bu yeni organizasyon mantığında çok önemli olan nedir? Yani, temel önerme değişti ve çağrışım değişti.
Bu çağrışımdaki değişim nedir? Geçmişte ve günümüzde değişen organizasyon ve yönetimin dört önemli boyutu:
Kişisel ve hedef boyutları;
Bireysel ve organizasyonel boyutlar;
Organizasyonel ve çevresel boyutlar;
Organizasyon ve değişimin boyutları.
Geçmişte organizasyonel yönetimde organizasyon ve hedeflerin diğer dört boyuttan daha büyük olduğunu söyleyebiliriz.Hedefler bireylerden büyüktür, organizasyonlar bireylerden büyüktür, organizasyonlar ortamlardan daha büyüktür, organizasyonlar değişimden büyüktür ve organizasyonlar kapatılabilir.
Ama bugün en büyük değişiklik nedir?
Örgütsel hedefler kişisel hedefleri kapsamalıdır.Bireyler çok güçlü hale gelir.Daha da önemlisi, ortam belirsizdir ve değişimler öngörülemez.Bu temel bir değişikliktir.
Bu değişiklik, organizasyonel yönetimin özü olan dört çift ilişkiyi artık daha önce tartıştığımız ilk iki çift haline getiriyor.
Geçmişte, esas olarak organizasyondaki bireyleri, hedefe nasıl katkıda bulunduklarını ve onunla organizasyon arasındaki ilişkiyi nasıl ele alacağımızı tartıştık.
Bugün hepimiz şu iki hedef çiftini tartışıyoruz: organizasyon ve çevre arasındaki ilişki, organizasyon ve değişim Bu büyük bir ayarlamadır.
Bu ayarlamalar ne anlama geliyor? Bu, bu dört önerme için, geleneksel teorilerdeki yanıtlarımızın bugün değişeceği anlamına gelir.
Organizasyonel yönetimin orijinal dört önermesine geleneksel cevap, bireylerin hedefe katkıda bulunması gerektiğidir.Kuruluşlar, yoğunlaşan konuları ele alırken genellikle bireyleri görmezden gelir.Daha da önemlisi, kuruluşlar, izin verirken çevrede sürdürülebilir hayatta kalmalarını etkileyen faktörlere dikkat etmelidir Değişikliklerle koordine olabilmesi için esneğim.
Bu, örgütsel yönetimin temel önermesine geleneksel cevaptır ve oldukça kesindir. Bahsettiğimiz değişiklikler, bu dört sorunun yanıtlarını yeni çağrışımlar veriyor.
Bu yeni çağrışım nedir? Örgüt ile birey arasındaki ilişki artık bir itaat ilişkisi değil, simbiyotik bir ilişkidir.
İkinci nokta, organizasyonun dışarıdan yönlendirilmesi gerektiğidir Drucker'ın etkisi altında, bunu her zaman organizasyon yönetiminin mantığının önemli bir çalışması olarak görüyorum, yani ona dışarıdan bakmak.
Üçüncüsü, organizasyonun iç ve dış sınırları açması gerektiğidir, bu da çağrışımın değiştiği anlamına gelir.
Anlam neden değişiyor? Yukarıda bahsedilen dört önermenin düzenlenmesine ek olarak, aslında uğraştığımız zorluklar değişti.
Birincisi, bugün olan her şeyin geleceğe bakması ve geçmişe bakamamasıdır.
Bugün, Drucker'ın yenilikçilik ruhunu ve uygulama savunuculuğunu geleceğe yönelik şeyleri teşvik etmek için kullanacak olan Drucker Çin Yönetim Ödülü'nü sunuyoruz.
Geçmişte, temel rekabetçiliği, endüstri anlayışımı ve endüstri anlayışımı kullandığımı söyleyebiliriz ve geleceği tartışabiliriz.
Ama bugün hiç görülmemiş olmalı, bu ilk değişiklik.
İkincisi, üç homojenizasyon göreceğiz.
Soros, para biriminin ülkesi olmadığını söyledi. Drucker'ın kitaplarını okurken ben de benzer bir cümle buldum Bu cümle, bilgi veya veride ülke olmadığı anlamına geliyor.
Ve bugün anlayacağınızı umduğum bir şey, kullanıcıların da ülkesi olmamasıdır.
Bugün Double 11'i görmek çok büyük bir sayı, ancak arkasındaki ülkelerden kaç kişinin katıldığı bilinmiyor.
Bu oldukça homojen bir pazar ... Finans, veriler ve kullanıcılar daha önce bahsettiğimiz pazar mantığından farklı.
Üçüncü değişiklik nedir? Bireyseldir.
Yeni birey çeşitli ve bağımsız, özgür ve sorumluluk sahibi ve daha da önemlisi, herkesin bir üretici olduğu görülüyor, tıpkı ev sahibi Wu Qing'in de bir iş kurması gibi, herkes bir yapımcı.
Bu değişikliğin sonucu nedir? Organizasyonun platform özelliklerinin değiştiğini göreceksiniz Geçmişte platform organizasyonundan ve hak ve sorumlulukların nasıl bölüneceğinden bahsetmiştik. Karar nasıl bölünür? Hedefler nasıl tahsis edilir? Bu, önceki organizasyonun özelliğidir.
Dört yeni organizasyon özelliği eklendi: platform, açıklık, işbirliği ve mutluluk.
Aslında bu içeriği 2015 "Activation Individual" da zaten duyurmuştum.
Bu nitelik değişikliği, değişime dayalı bir düşünme mantığına sahip olmamızı gerektirir, yani tüm organizasyonun mantığı, düşünmek için değişime dayanmalıdır.
Bu şekilde düşündüğünüzde, her şeyin değiştiğini, teknolojinin ve çalışan pazarının değiştiğini ve sürekli yapı oluşturmada sermaye müşterilerinin, ürünlerin ve hizmetlerin değiştiğini göreceksiniz.
Eğer böyle bir düşünme alışkanlığınız yoksa, aslında değişikliklere uyum sağlamanız zordur, bu yüzden tüm düşünceyi organize etme mantığının değişmesi gerektiğini söylüyorum.
Organizasyonun düşünce mantığı değiştiğinde, tüm organizasyonun ve yönetimin değerini yeniden inşa etmemiz gerekir .. Bence yapmamız gereken üç değer yeniden yapılandırması var.
1. Organizasyon bir bütündür
İlk değer yeniden yapılandırması yakın zamanda benim tarafımdan önerildi ve organizasyona bir bütün olarak bakmalıyız.
neden? Çünkü genel süreçte, aslında onu nasıl tam bir mantığa dönüştürdüğümüzü görmemiz gerekiyor.
Örneğin, müşterilerle olan ilişkiniz, organizasyonel sınırlarla olan ilişkiniz ve tüm bu çevreleyen unsurlarla olan ilişkiniz.
Aslında, tüm organizasyon doğrusal ve kesinlikten doğrusal olmayan ve belirsizliğe doğru ilerliyor.
Esnekliğin çok önemli bir özellik olduğunu açıkça bilmeliyiz Esnekliğin çok önemli bir özellik olduğunu bildiğimizde, tüm kuruluşların aslında kablosuz olarak bağlı bir alanda olduğunu göreceğiz.Şu anda bunun hakkında konuşamayız. Ama müzakere etmek için.
Bölünmeler hakkında konuşamadığınızda ama birlikte konuşmak istediğinizde, yapmanız gereken aslında öncekinden farklıdır. Yapılacak şeyler öncekinden farklı olduğunda, bir kavram ortaya attım. Bu kavram, onu bir Bütün olarak, ancak onu bir bütün olarak gördüğünüzde, organizasyonun gerçekliğine gerçekten yakınsınız.
Araştırma yaptığımızda, bir problemi çözmeliyiz, yani gerçek bir organizasyonun neye benzediğini gerçekten bilmek zorundayız Bugün gerçek gerçek, organizasyonun bir bütün olmasıdır.
Bir bütün olarak çözülmesi gereken sorun nedir?
Herkesin çözmesi gereken 7 konu var. Bu yedi yönü çözmenin anahtarı, müşteri tarafından başlamak ve müşteri tarafından bu inanca nasıl saygı duyduğunuzu anlamaktır.
Drucker'ın çalışmalarına dönüp bakarsanız, size bir şirketin sadece bir tanımı olduğunu ve bu tanımın müşteri yaratmak olduğunu söyleyecektir.
Organizasyon kavramından bahsedecek olursak, tek bir başlangıç noktanız var: Bu başlangıç noktası, yeteneğiniz olduğu için değil, ürünleriniz olduğu için değil, müşterileriniz olduğu için.
Dolayısıyla, bir başlangıç noktasından, işletmenizin işlemesini gerektiren inanç, müşteriler için değer yaratmak olmalıdır.
Örgütsel sınır problemini çözme şeklimiz, siz ve müşterinin birlikte olup olamayacağı sorununu çözmektir.
Maliyet problemi nasıl çözülür, organizasyon içindeki problem nasıl çözülür, yönetim verimliliği problemi nasıl çözülür, insanlar ve organizasyon arasındaki ilişki problemi nasıl çözülür ve son olarak organizasyon ile dış etki arasındaki koordinasyon problemi nasıl çözülür, tüm organizasyon yapısını bu bakış açısıyla yapmalısınız. Yeniden düzenleme.
Bu yeniden yapılandırma, birinci boyutun değer yeniden inşası olan genel bir kavram olmalıdır.
2. İnsanların değerini etkinleştirin
Değerin ikinci boyutu aslında çözülmesi gereken çok önemli bir sorundur: insan değeri nasıl harekete geçirilir? Bu bugün çok önemli hale geldi.
Aslında bugün çalışma ortamı ve insan kaynakları kavramı değişti, neler değişti? Aslında insanlar arasındaki değişimdir.
Bu benim yaptığım bir konu, işyerindeki herkesten veri topluyorum.
Tüm bu verileri kaydedin ve birçok insanın esnek çalışma yerleri ve çalışma saatleri istediğini göreceksiniz.Hepimiz güvenlik ve istikrar değil mutluluk ve kendini gerçekleştirme istiyoruz.
Çalışma ortamı ve insan kaynağı ihtiyacı değiştiğinde, yönetimin değeri, onun akışına izin verip veremeyeceğinize ve ona değer için alan sağlayıp sağlayamayacağınıza bağlı olarak aslında değişir.
Bu, 2016 yılında 20 yıldızlı internet şirketlerinin yetenek göçünün bir çizelgesidir. Yetenek göçünün çok ama çok sık olduğu görülmektedir.
Bu gerçeği kabul etmezsek ve ona her zaman geleneksel mantıkla bakarsak aslında sorunlar ortaya çıkacaktır.
Bu yüzden size bugünün yönetiminin sadece performans hedeflerine ulaşmak yerine, insanları nasıl anlamlı kılacağı konusunda çok önemli olduğunu söylüyorum.
Birçok insana bugün organizasyon ve yönetimdeki en büyük zorluğun sadece hedeflere ulaşmak değil, aynı zamanda insanları faydalı kılmak olduğunu söylüyorum.
İnsanları faydalı kılmak için iki şeyi çözmeliyiz: Bir şey, verimlilik sorununu ve gerçek müşteriler ve işletmelerle nasıl olunacağını çözmektir.
Daha ilginç bir şey daha var, gereksiz ve yanlış meşguliyetlerin nasıl çözüleceği, yapmanız gereken bu.
Yönetimde, öncekinden daha fazla zorluğumuz olabilir, yani parçalanma ve yanlış meşguliyetten nasıl kaçınılacağı.
Günümüzde insanlar çok meşgul olduğumu söylüyor ve bazen gerçekten gerginim. Herkes bana Bay Chen'in çevrimiçi kurslarının, herkesin araba kullanırken ve yürürken dinleyebilmesi için parçalanıp bölünemeyeceğini soruyor.
Arabayı kullanırken dikkatli sür ve sağlığını etkilemeden dikkatli yürümen daha iyi dedim. İnsanların araba kullanırken dinlediğini söylediğini duydum. Korktum, bu yüzden sessizce sürdün.
Bugün doğru şeyleri yapmak için doğru zamana ihtiyacımız var. Yemek sırasında yemek yemek, uyku sırasında uyumak ve başka şeyler yapmayı bırakmak.
Parçalanmaya kesin olarak karşı çıkan bir insanım, bu modası geçmiş olabilir, ancak değer yaratırken kendinize odaklanmanız gerektiği doğru.
Bunu ciddiye alamazsanız, parçalanmış istatistikleriniz yanlış bir şekilde meşgul olabilir ve genel bir değeri olmayabilir. Peki, herkesin genel bir değere sahip olmasını nasıl sağlarsınız?
Organizasyonel yönetimde, herkesin sorumlulukları tanıması, hakları tanıması ve faydaları tanıması gerekir.Bunun nasıl yapılacağı ancak bunu bildiklerinde ayarlanabilir.
Bu nedenle iş sahnesindeki anahtar sözcükler değişti, eskiden emir ve haklardı ... Günümüzde insanların büyümesi, yaratıcılığını geliştirmesi ve zamana ayak uydurması çok önemli, bu değişti.
Tüm organizasyonun yönetiminde çok önemli bir şey çalışanları güçlendirmektir.
Bana her zaman organizasyonunuzun ve yönetiminizin iyi olup olmadığını soruyorlar, Sistemimi veya sistemimi sizinle tartışmama gerek olmadığını söyledim, sadece bir şeye bakmam gerekiyor ve içinde ne tür insanlar tutuluyor.
Güçlendirme senaryonuz düşükse çalışanlar ayrılacak, daha güçlü bir platform bulacak, güçlendirme senaryonuz yüksekse size daha güçlü insanlar gelecek, tüm organizasyonunuza ve yönetiminize bakalım Statü, güçlenmenin sahnesidir.
Dijital hayatta kalma çağında, her üye için platformlar ve fırsatlar yaratmalısınız, bu ikinci boyut.
3. Simbiyotik bir organizasyon oluşturun
Yakın zamanda yayınladığım üçüncü boyut, simbiyotik bir organizasyon olmamız gerektiğidir. Bu hala sürekli araştırma altındadır.
Neden simbiyoz tanımından söz ettiniz, bu tanımın uzun yıllardır düşünüldüğünü düşünüyorum.
2012'den beri güçlendirilmiş organizasyonlar ve birbirine bağlı organizasyonlar arıyordum ve bunu çok düşündükten sonra nihayet hala kabul edilebilir bulduğum, simbiyoz adı verilen bir kelimeyi kullandığımı anladım.
Ortakyaşam nedir?
Yani bugün hiç kimse müşterilerin değerini bağımsız olarak başaramaz. Bir değer ağı kurması gerekir. Bu değer ağını kurarken benmerkezci olamaz ve başkalarıyla simbiyotik bir ilişkiye sahip olmalıdır. Bencil ise, o olacaktır. Bir değer ağı oluşturamaz.
Bu, gelecekteki organizasyon planının yolu hakkında konuşurken ortaya koyduğum yeni tip, bakış açısıdır.
Bu simbiyotik organizasyonun özellikleri nelerdir? Ya da nasıl inşa edeceğiz?
En önemli dört alemi öne sürdüm:
Birincisi simbiyotik inançtır;
İkincisi, müşteri odaklılıktır;
Üçüncüsü penetrasyondur;
Dördüncüsü, "özverili" liderliktir.
Size ayrı ayrı kısa bir giriş yapacağım.Sembiyoza olan inancım doğadan ilham aldığımdır Doğadaki her şey her yaş için canlıdır ve hepsi iyi yaşar, bu şeylerin hayatta kalabilmesinin nedenleri nelerdir? Çünkü bu üç şeyi yapıyor.
İlki öz disiplindir.
Bu konuyu sizinle tartışmamızın nedeni, birçok şirketin aslında kısıtlamalar gerektirdiğini bilmemesidir.
İkincisi, fedakarlığı gerçekten etkisiz hale getirip getiremeyeceğinizdir. Üçüncüsü, büyümek için çabalayıp çabalayamayacağınızdır.
Druckerın herkese verdiği tavsiyelere dönüp bakarsanız ve işinize ait teorik bir hipotez oluşturursanız, bu üç soru aracılığıyla bulgularınızın temel hipotezinizde ne olduğunu ve başlangıç noktanızın ne olduğunu açıkça anlayacaksınız. .
Bu kısmı iyi anlamazsak, aslında, girişimin süreklilik alanına sahip olmanın bir yolu yoktur, bu ilk olarak simbiyotik inançtır.
İkincisi, müşteri odaklılık denen bir kelime kullandım.
Günümüzde her şey değişiyor ve belirlenebilir tek kaynak müşterilerin ve müşterilerin değeridir.
Tüm organizasyonun veya sistemin müşterinin başlangıç noktasını takip edip edemeyeceği, hepimizin müşteriye geri dönmeye istekli olup olmamasına bağlıdır.
Bu, inşa edilmesi gereken ikinci simbiyotik organizasyonun çok önemli bir parçasıdır.
Elbette burada bir zorluk var. Günümüzün müşterileri gittikçe gençleşiyor. Bu hepimiz için bir meydan okumadır.
Esprilerimden birini duyanlar, 90'lar sonrası bir öğrenciyle sohbet ettiğimi biliyorlar ve hatta 90'lar sonrası öğrencisi bana dedi ki, öğretmen, delice yaşlandık ve sonra bana şefkatle baktı.
Çok ciddiyim diye cevap verdim, sorun yok, geriye doğru büyüyordum ve yardım edemedi.
Bu, herkesin öğrenmesi gereken bir kısımdır, yani başkalarına ne kadar deneyiminiz olduğunu, kaç köprü yürüdüğünüzü ve kaç yol yürüdüğünüzü söylemek yerine gençlik yönünde hareket edebilir misiniz?
Bunun hakkında konuşma, ama ne kadar genç yöne doğru ilerlediğinden bahset Bu, dikkat etmemiz gereken ikinci şey.
Üçüncü ortak yaşam teknolojidir.
Teknoloji kırılabilir ve tüm organizasyonu yeniden yapılandırmamıza yardımcı olabilir. Son 6 yılda en çok hissettiğim şey buydu.
Bugün, hemen hemen her konuyu herkesle tartışırken, onunla tartışacağım bir şey, teknolojiye yaptığınız yatırımın nasıl yapıldığı, bilgiyi bir itici güç olarak nasıl anlayacağınız ve sağladığı değer.
Hiçbirimiz teknik çerçeveden kaçamayız, bu tartışmam gereken bir konu.
Teknoloji bir örgütsel dil olarak bize yardım ediyor ve örgütsel bir dil haline geldiğinden, oluşumun etkinliği hayal gücümüzün ötesinde.
Teknoloji yoksa Double 11'in perakendede mucize ve mit dediğimiz şeyi yaratmaya devam edeceğini hayal etmek imkansız, bilmeniz gereken bu.
Bir teknolojiye nüfuz etmek, tüm toplumun büyük bir sinerjisidir. Bu, teknoloji ile ortak yaşamın çok tipik bir gerçeğidir, bu üçüncü kavramdır.
Dördüncüsü, liderler için simbiyoz gereksinimlerinin değişmesidir.
Herkes biliyor ki 2017'de "Organizasyonu Etkinleştir" adlı bir kitap yayınladım. "Organizasyonu Etkinleştir" bölümünde organizasyonun liderlerinden bir talepte bulundum, yani liderlik rolünü değiştirmek için bir evangelist olarak hareket edebilmelisiniz. Tüm belirsizliklerde, belirleme yönünü belirtin.
İkincisi, kuruluşların ve insanların refah hayallerini gerçekleştirmelerine ve yaratmaya devam etmelerine yardımcı olabilecek bir hayalperest olmalısınız.Aynı zamanda bir ortak olmalısınız ve herkesle çalışmalısınız. Bu bir organizasyonel sistemdeki liderler için bir gerekliliktir. Bugün vereceğim Daha yüksek talepleriniz.
Burada pek çok girişimci ve işletme yönetimi arkadaşı var, tek bir şartınız olmalı, yani "özverili" ve "fedakar" olmak. Bunu yapmak için başkalarıyla birleştirilmesi gerekir.
Tao Te Ching'den derinden etkilendiğimi söyledim Tao Te Ching'de "eylemsizlik" kavramı hareketsizlik değil, başkalarının bir şeyler yapmasını sağlayıp sağlamayacağıdır.
Çevrenizdeki herkes bir şeyler yaptığında ve siz bağlandığınızda, "hiçbir şey yapmamanın" liderisiniz.
Bu gerçek "hareketsizlik" dir, yani siz liderlik edersiniz ve eşlik edersiniz, yönetimi koordine edersiniz ve yardımcı olur ve güçlendirirsiniz. Bu, üçüncü değer rekonstrüksiyonudur.
Bugün karşılaştığımız en büyük zorluk becerilerde değil karakterde.
Bu nedenle, Drucker'ın tüm makaleleri arasında Harvard Business Review'de en çok yeniden basılan yazı Drucker'ın kendinizi nasıl yöneteceğiniz konusundaki konuşmasıdır.
Hepimizin mizaçlarımızı ve kendi iç gücümüzü gerçekten ayarlayabilmeyi dört gözle bekliyorum, tıpkı Drucker'ın araştırmaya ve yönetimin değerine, sürekli yeniliğe ve gerçekten etkili yönetime liderlik etmeye devam etmesi gibi. Daha fazla kreasyon olacağına inanıyorum. Ortaya çıkmak.
hepinize teşekkür ederim.
