Huaweinin kurt kültürü, neden öğrenemiyorsunuz?
Yazar: Tian Tao, Huawei Uluslararası Danışma Komitesi Danışmanı
Kaynak: Zhenghe Adası
2012 Yılbaşından bir gece sonra Ren Zhengfei ve ben şunları önerdik: Gri ölçek teorisi, aslında Huawei'nin tüm yönetim felsefesinin temel dayanağıdır. Ren Zhengfei de aynı fikirdeydi ve aslında şunu da açıkça belirtti: Yönetimin grisi bizim hayat ağacımızdır.
"Gri tonlama" nedir? Huawei, kurumsal yeniliğe ("işçilerin kendi payına sahip olması" vb.), Kültürel yeniliğe (Orta Afrika ve Batı dışı), teknolojik yeniliğe (dünyadaki en iyi birkaç patent başvurusu), vb., Ancak "inovasyona", özellikle "bağımsız inovasyona" güvenerek hızlı bir büyüme elde etti. "Huawei'in tarihi belgelerinde en az bahsedilen terimdir.
Ren Zhengfei, "Yenilik kendini yok etmektir ve yenilik yapmazsanız başkaları tarafından yok edilirsiniz" dedi. "Üç hızlı adım şehittir ve iki hızlı adım kahramandır." Genel öncül, "yapıcılığın yıkıcılıktan daha büyüktür" ve "yıkımı tolere etmesi gerektiğidir." Cinsel yenilik ". Gri tonlamanın sistematik doğası budur: Yüksek bastırıcıdır ve aşağı yükselir.
Huawei'in "kurt kültürü" akademik çevrede bazı kişiler tarafından defalarca eleştirilmiş ve iş dünyasındaki bazı kişiler tarafından genelleştirilip yanlış anlaşılmıştır. Aslında, çoğu Ren Zhengfei'nin orijinal "kurt" tanımına aykırıdır. Ren Zhengfeinin "kurt doğası" kavramının üç anlamı vardır:
Biri keskin bir koku alma duyusudur. "Kurt Totem" i okuduktan sonra, kurtların son derece sert yaşam ortamında belirli bir "kehanet" algısı geliştirdiğini ve bilincini tasarladığını anlayacaksınız.
İkincisi, yılmaz hücum ruhu . Batı kültüründe Puritanizm ruhu ve Çin kültürünün savunduğu çetin mücadele ruhu, saldırgan bir ruhtan, yani bir örgütün kahramanca ruhundan başka bir şeye sahip değildir.
Üçüncüsü "endişeli ruh" dur. Bir Huawei tarihi, kahramanları yetiştirme ve yok etme tarihidir.
Her şey, gri felsefenin bir başka özelliği olan faydacı ilkelere ve pragmatizme dayanmaktadır. Huawei, uluslararası rekabette "asla ittifak" stratejisi izlemiyor ve aynı zamanda kapsamlı bir şekilde "ortak dikey ve yatay ittifaklar" gerçekleştirdi.
Geçtiğimiz birkaç yıl içinde Cisco, Huawei'yi baskı altına aldı, bu ikisi ebedi rakip olacak mı? Söylemesi zor. Belki birkaç yıl içinde veya on yıldan fazla bir süre sonra bir araya gelecekler.
İdealizm pankarttır, pragmatizm programdır ve pragmatizm ilkedir.Bu Ren Zhengfei'nin yönetim felsefesinin ve Huawei kültürünün kaynağı ve akışıdır, ancak bir cümle daha eklenmelidir: İlericilik ve deneysellik. Büyük bir rüya var, bu matadorları ve boğaları kanlı yapan kırmızı bayrak.
Ama kim kazanmak isterse istesin, bir tasarım, saldırganlık ve utanç duygusuna ihtiyacı var.Aynı zamanda deneyleri riske atmalı ve hedefe adım adım yaklaşmalı. Tek hamle, birkaç hamle veya birkaç turla kazanmaya çalışma fikri tehlikelidir. Bu, organizasyon liderinin ve tüm ekibin büyük sabırlı olmasını gerektirir.
Gri ölçek teorisi genel olarak kullanılamaz veya kötüye kullanılamaz. Ren Zhengfei, öğrenmeyi yalnızca üst düzey ve orta düzey kadrolar arasında savundu ve taban çalışanlarının öğrenip öğrenmemesi önemli değil, çünkü önyargıyı öğrenebilirler.
Örgütsel sistemde, ne kadar yukarı çıkarsanız, gri tonlama hakkında o kadar çok konuşmanız gerekir, ne kadar çok aşağı inerseniz, siyah ve beyaz hakkında o kadar çok konuşmanız gerekir ve kurallar nettir; Ar-Ge kültürü "mühendislik düşüncesine" bağlı olmalıdır ve hiçbir belirsizlik ve denetime izin verilmez; özellikle "müşteri odaklı, "Temel olmanın, zorlu mücadeleye uzun vadeli bağlılığın" temel değeri, herhangi bir çarpıtma ve deformasyona tolerans göstermez.
Gri tonlamanın "topla yüzmek" ve "sofistike virtüözlük" gibi kaba anlayışına gelince, bu açıkça ciddi şekilde yanlış anlaşılan "kurt kültürü" nün yanlış anlaşılmasıyla aynıdır.
Oral: Ren Zhengfei Huawei Grubu Başkanı ve CEO'su
Bir liderin önemli nitelikleri yön ve ritmdir. Onun seviyesi uygun gri skaladır. Şaşmaz doğru yön gri ölçek, uzlaşma ve hoşgörüden gelir.
Kaos içinde net bir yön üretilir ve griden sıyrılır. Yön, zaman ve mekana göre değişir. Genellikle belirsizleşir. Ne beyaz ne siyah ne de siyah değildir. Uygun gri ölçeği doğru bir şekilde kavrayın, böylece gelişmeyi etkileyen çeşitli faktörler bir süre uyumlu kalır.Bu uyumlu sürece uzlaşma ve bu uyumun sonucuna gri ölçek denir.
"Uzlaşma" terimi herkes tarafından anlaşılıyor gibi görünüyor ve buna girmeye gerek yok, ama değil. Uzlaşmanın çağrışımı ve geçmişi, gerçek anlamından çok daha zengindir ve onu bilmek ve uygulamak tamamen farklı şeylerdir. Huawei'deki kadromuzun çoğu nispeten genç, güçlü ruhlu ve enerji dolu. Gerekli ödünleri anlamazlarsa daha büyük direniş göstereceklerdir.
Çinin reformları tarihi boyunca, Çin toplumunun ilerlemesinde silinmez bir etkiye sahip olmasına rağmen, çoğu değiştiricilerin ilk beklentilerini karşılamamıştır. Bence değişim yapanlar kendi zaman çevreleri karşısında çok radikal ve katı değişiklikler seçtiler ve direnişi kırma yöntemleri çok sert.
Bu kadar acil ve kapsamlı olmak yerine daha uzun bir süre pratik yapmak için kullanırlarsa, sonuçlar daha iyi olabilir. Aslında, eksik oldukları şey gri tonlamalı.
Yön değişmiyor, ancak yol düz bir çizgi değil. Sola ve sağa sallanmaya devam eden bir viraj olabilir. Bazı dönemlerde bir daire çizilebilir, ancak daha uzağa veya daha kalın bakarsak Yön hala ileriyi işaret ediyor.
Bugün, pozitif nakit akışı, pozitif kar akışı, pozitif insan kaynakları verimliliği artışı ve merkezi olmayan kontrol ve dengelerle, yetkilendirme, tatbikat ve denetim yoluyla savaş birliklerine doğrudan güç vermenin de bir değişiklik olduğunu öne sürdük.
Bu değişimdeki bazı seçimler, son 20 yıldaki karar alma yönüyle çelişiyor olabilir ve birçok insanın fırsatlarını ve geleceğini de kapsayacaktır.Karşılıklı anlayış ve hoşgörüye sahip olmamız gerektiğini düşünüyorum.
Neden her seviyede amirlere karşı hoşgörülü olmalıyız? Bu, liderlik çalışmasının doğasıyla ilgilidir. Herhangi bir işin iki yönü vardır: Biri işlerle uğraşmak, diğeri insanlarla ilgilenmektir.
Hoşgörüsüz olmak şeylerle olan ilişkilerinizi etkilemeyecektir. Bununla birlikte, herhangi bir yönetici, bir kez başkalarıyla ilgilenir, hoşgörünün önemi hemen ortaya çıkacaktır. İnsanlar arasındaki farklılıklar nesnel olarak var Sözde hoşgörü, esas olarak insanlar arasındaki farklılıkları tolere etmektir.
Farklı kişilikleri, farklı güçleri ve farklı tercihleri olan insanları örgütsel hedefler ve vizyon bayrağı altında toplamak yöneticilerin hoşgörüsüne bağlıdır.
Başkalarına karşı hoşgörülü olmak aslında kendimize karşı hoşgörülüdür. Başkalarına karşı daha fazla hoşgörü, bize kendi yaşamlarımızda biraz daha fazla yer sağlayacaktır.
Hoşgörü zayıflık değildir. Hoşgörünün somutlaştırdığı tavizler maksatlı ve planlıdır ve inisiyatif kendi elindedir. Hayal kırıklığı ve zorlama hoşgörülü değildir.
Sadece hoşgörü, insanların çoğunu sizinle yönü tanımak için birleştirebilir ve sadece uzlaşma, yoldan çıkmayan ve doğru yöne ulaşmak için yoldaki yüzleşmeyi azaltabilir. Gerçek amacınıza ancak bu şekilde ulaşabilirsiniz.
Doğru yöne bağlı kalmak uzlaşma ile çelişmez; tam tersine, Uzlaşma, doğru yöne sarsılmaz bağlılıktır.
Tabii ki, yönden taviz verilemez ve ilkeden taviz verilemez. Bununla birlikte, hedefe ulaşma sürecindeki her şeyden taviz verilebilir, hedefin gerçekleştirilmesine yardımcı olduğu sürece neden taviz vermeyelim? Hedef yön belli olunca yol açık değilse uzlaşırız ve virajdan geçeriz, yerinde kalmaktan iyidir, neden güney duvarına çarpalım?
Bazı insanların gözünde uzlaşma zayıflığın ve kararsızlığın bir işareti gibi görünüyor, bir kahramanın gerçek niteliklerini ancak ödün vermemek gösterebilir. Bununla birlikte, bu ya hep ya hiç düşünme tarzı, aslında insanlar arasındaki ilişkinin fethetmek ile fethedilmek arasındaki ilişki olduğuna ve uzlaşmaya yer olmadığına inanır.
"Uzlaşma" aslında çok pragmatik ve esnek bir orman bilgeliğidir. İnsan doğasının ormanındaki tüm bilge insanlar, başkalarından nasıl taviz vereceklerini veya başkalarına doğru zamanda taviz vermeyi bilir. Sonuçta, insanlar hayatta kalmak için nedenlere güvenirler. Ruhu değil.
"Uzlaşma", iki veya daha fazla tarafın belirli koşullar altında ulaştığı bir uzlaşmadır.Sorunu çözmenin en iyi yolu değildir, ancak sorunları olduğu için daha iyi bir yol olmayana kadar en iyi yoldur. Daha az fayda.
Uzlaşma, ilkelerden vazgeçmek ve körü körüne vermek anlamına gelmez. Akıllıca bir uzlaşma, uygun bir değiş tokuştur. Ana hedefe ulaşmak için ikincil hedef için uygun tavizler verilebilir. Bu tür bir uzlaşma, ilkeyi tamamen terk etmek değil, ilerleme için geri çekilmek ve uygun değişim yoluyla hedefin gerçekleştirilmesini sağlamaktır.
Aksine, akılsız uzlaşma, uygun ödünleşimlerin olmaması veya ikincil hedefte ısrar etme nedeniyle ana hedefin terk edilmesi veya fiyat çok yüksek olduğu için uzlaşmanın gereksiz yere kaybıdır.
Bilge uzlaşma bir taviz sanatıdır ve uzlaşma da bir erdemdir ve bu mükemmel sanatta ustalaşmak yöneticiler için gerekli bir niteliktir.
Sadece taviz vererek "kazan-kazan" ve "çoklu kazan" elde edebiliriz, aksi takdirde ikisini de kaybedeceğiz. Çünkü uzlaşma çatışmayı ortadan kaldırabilir ve uzlaşmayı reddetmek yüzleşmenin başlangıcı olmalıdır.
Her düzeydeki kadromuz gerçekten uzlaşma sanatını anlarsa, hoşgörülü olmayı öğrenir ve açık fikirli olurlarsa, gerçekten gri duruma ulaşacaklar ve doğru yolda ilerleyip daha sağlam yürüyebilecekler.
Profesyonelleşme nedir? Yani aynı zamanda ve aynı şartlar altında aynı şeyi yapmanın maliyeti daha düşük, bu profesyonelleşmedir. Pazar rekabetinde rakip optimize edilir, optimize etmezseniz sizi bekleyen ölümdür.
Cisco'nun inovasyon yeteneği ve Ericsson'un dahili yönetim seviyesi hala çok geride. Bu boşlukları kısaltmak için yönetimimizi geliştirmeye devam etmeliyiz, boşluk kısılmazsa müşteriler bizi terk edecek.
Aslında, yönetimin iyileştirilmesinin aciliyetinin farkında olmalıyız, ancak aynı zamanda sakin ve sakin olmalı ve körlüğü azaltmalıyız. Kısa vadeli acil veya kısa vadeli faydalar için uzun vadeli pişmanlık duyamayız. Yarının "gök gürültüsünü" gömerken bugünün "ateşini" kurtaramayız. Yönetim reformu, pratik amaçlardan başlama ve uygulanabilir amaçlara ulaşma ilkesine bağlı kalmaya devam etmelidir.
Küçük bir şirketten geldik ve küçük şirketlerin bazı alışkanlıkları hala bazı çalışanlarda kalıyor. Çalışanlarımızın bir kısmı da şirketin 20 yılının başındaki alışkanlık gücünden etkilenir ve düşünme ve çalıştırma konusunda tam anlamıyla profesyonel olamazlar. Bunlar, yönetim optimizasyonumuzun önündeki engellerdir.
Küçük bir şirketten geldiğimiz için, sektördeki Batılı şirketlere kıyasla her zaman daha düşük bir endüstri gelişim düzeyindeyiz ve operasyonlar ile teslimat arasındaki geçiş, yakınsama, çoğaltma ve verimsizlik hala daha ciddidir.
Yönetimin iyileştirilmesinde, "yedi muhalefet" ilkesine bağlı kalmaya devam etmeliyiz. Mükemmeliyetçiliğe kararlı bir şekilde karşı çıkın, hantal felsefeye kararlı bir şekilde karşı çıkın, kör yeniliğe kararlı bir şekilde karşı çıkın, kısmi optimizasyona genel bir fayda iyileştirmesi olmadan kararlı bir şekilde karşı çıkın, küresel bir bakış açısına sahip olmayan kadroların önderlik ettiği reforma kararlı bir şekilde karşı çıkın, iş dünyasında pratik deneyime sahip olmayan kişilerin reforma katılımına kararlı bir şekilde karşı çıkın ve kesinlikle hayır Tam olarak gösterilen süreç pratiktir.
"Hastalığımız" hakkında konuşmaktan korkmuyoruz ve zamanında, doğru, yüksek kaliteli ve düşük maliyetli uçtan uca hizmetlere uyum sağlamayan her şeyi reform etmeye cesaret etmeliyiz. Ancak daha fazlası, yönetimin ilerlemesinden yararlanmaktır.
Hiçbir zaman büyük ölçekli değişiklikleri, aksine sürekli iyileştirmeyi savunmadık Şimdi hala öfkemize dayanmalı, kararlar vermeli ve sonra hareket etmeliyiz.
Batı'nın profesyonelleşmesi, yüz yıldan uzun süredir devam eden piyasa değişikliklerinden özetleniyor ve bunu yapmanın en verimli yolu olduğuna inanılıyor. Takım elbise ve kravat takmak sadece güzel görünmek değildir. Bunu öğreniyoruz, tamamen katı bir şekilde kopyalamıyoruz, Çin tunik takımıyla yapılamaz mı?
Şirketin 20 yılı aşkın bir süredir geliştirme süreci vardır ve kendi başarılı deneyimine sahiptir.Bu yönetim felsefelerini özetlemekte ve yaygın yayılımı ve ustalığı kolaylaştırmak için bunları standartlaştırmak ve temel almak için Batı yöntemlerini kullanmakta iyi olmalıyız. Bunu iyi kullanın ve her seviyedeki kadroları işteki değişikliklere hızla adapte olabilmeleri için eğitin.
Ancak bu şekilde katı bir Batı modeli değiliz. Çin'de Batılı firmaların pek başarılı olamamasının Batı yönetimini taklit etmeleri ve tatmin olmamaları olduğunu görüyoruz. Bir girişimin ruhu, önlemleri yerel koşullara uyarlamakta ve gerçeklerden gerçeği aramakta ısrar etmektir. Bu iki temel unsurun performansı, verimliliği sürekli olarak iyileştirmektir.
Dağınık idari kontrolden geldik.Yönetim için işlevsel organizasyona güvenme yöntemi zayıflasa da, süreç yönetiminin çağrışımı yeterince zengin değil. Sürecin yukarı ve aşağı akışları etkin bir şekilde "çekilmemiştir" ve süreç odaklı çalışma nesnelerine dayalı yönetim sistemi henüz mükemmel değildir.
Örgütsel davranış henüz tekrarlanabilir, öngörülebilir, sürdürülebilir ve güvenilirlik düzeyine ulaşmamıştır. İnsanlar ayrıca iş düzeyine bakarak işlerin nasıl yapılacağına karar vermeye alışkındır.
Çalışma grubu, idari kontrolden proses kontrolüne geçiş şeklidir, departman duvarını kırmada bazı avantajları vardır, ancak proses inşasını bozmada daha büyük dezavantajları vardır.
Çalışma grubunun gökyüzünün her yerine uçmasına izin verilirse, süreç organizasyonu bir kaynak havuzu haline gelecek, devam ederse modern bir yönetim sistemi kurabilir miyiz? Genel olarak, çalışma gruplarının sayısının giderek azaldığı yerlerde, süreç odaklı inşa ve işletme daha olgunlaşır.
Gelecekteki riskler karşısında, sonuçların belirsizliği ile başa çıkmak için yalnızca kuralların belirlenmesini kullanabileceğimizi açıkça anlamalıyız. Ancak bu şekilde istediğimizi yapabiliriz, kuralları aşmayabiliriz ve gelişimde özgürlük kazanabiliriz.
Her şeyin zıt ve birliğin iki yüzü vardır: Yönetimin gri rengi hayatımızın ağacıdır. Açıklığı, uzlaşmayı ve gri tonlamayı derinden anlamalıyız.
