Ücretsiz olarak öğrenilebilen MBA kursları 25 (paydaşlar nasıl edinilir)
Para harcamadan öğrenebileceğiniz MBA kursunun ilk aşamasında, sizi satış ve yönetim kursları ile tanıştıracağım.Her kurs nispeten dar bir aralığı dikkate alır. Bugün size tanıtılan Performans Prizması (Performans Prizması), İngiltere, Cranfield Koleji'nden Profesör Andy Neely (Andy Neely) ve Chris Adams ve Andersen Consulting Co., Ltd. 2002 yılında "Performans Prizması İşletmelerin Başarısını Ölçme ve Yönetme Yöntemi" kitabını derlediler. Üç boyutlu bir performans çerçeve modeli ortaklaşa geliştirildi. Paydaş merkezli performans değerlendirme sistemi, organizasyonel performansın içsel nedenselliğinin beş temel unsurunu temsil etmek için beş prizmatik yönü kullanır: paydaş memnuniyeti, paydaş katkısı, organizasyon stratejisi, iş süreci ve organizasyonel yetenek .
Geleneksel performans modeli sadece bir veya iki paydaşı ilgilendirir, kademeli olarak tüm önemli paydaşların kendi kendini kontrol etmesi ile ilgilenir ve paydaşlardan katkı alırken paydaşların memnuniyetine de önem verir. Bu modelin yeniliği, yalnızca paydaşların basit yönelimlerini vurgulamakla kalmayıp, aynı zamanda paydaşların kuruma katkılarını da ölçmesidir. Performans prizmatik yaklaşımı, önemli paydaşları çekirdeğe yerleştirir ve şirket ile her bir paydaş arasındaki ilişkiyi etkin bir şekilde ele alır.
Performans prizmatik modelinin oluşturulması aşağıdaki mantığa dayanmaktadır: Bir şirketin uzun vadeli başarıya ulaşması için önce şirketin önemli paydaşlarının (Paydaşların) kim olduğunu ve ne istediklerini net bir şekilde bilmesi ve ardından stratejiyi uygulamak için buna göre bir strateji oluşturması gerekir. Değeri ilgili taraflara iletmek; ayrıca, stratejiyi uygularken emirleri etkin bir şekilde düzenleyebilecek ve uygulayabilecek bir süreç olmalı, ayrıca süreç içinde sürecin sorunsuz akışını sağlayabilme becerisi olmalıdır. Son olarak şirketin bu kabiliyetini sürdürebilmesi için paydaşların şirkete katkısı sağlanmalıdır. Model, teoride daha fazla gelişme ve şirket performans yönetiminde pratik uygulama etkisinin test edilmesi sürecindedir.
Performans prizması modelinin üç temel önermesi, performans prizmasının performans yönetimi çerçevesinde destekleyici bir rol oynar.
Her şeyden önce, kuruluşlar için, uzun vadede hayatta kalmak ve gelişmek istiyorlarsa, bir veya iki paydaşa (hissedarlar ve müşteriler) odaklanmak tavsiye edilmez ve hatta mümkün değildir.
İkinci olarak, bir kuruluş hissedarlarına gerçek değer sunmak istiyorsa, stratejisi, süreçleri ve yetenekleri entegre edilmelidir.
Üçüncüsü, kuruluşlar ve paydaşları, aralarındaki ilişkinin karşılıklı olarak faydalı olduğunun farkına varmalı, paydaşlar bir takım faydalar elde etmeyi bekliyorsa, kuruma da katkıda bulunmalıdır. Performans prizması, kapsamlı bir performans ölçüm yapısı gösterir. Halihazırda var olan ve her zaman eksikliklerini telafi etmeye çalışan yapı üzerine inşa edilmiştir. Şirket performans yönetiminin gerçek sorunları ve gerçeklikle yüzleşmenin zorlukları hakkında bize içgörü sağlar. Etkili ve kapsamlı bir çerçeve.
Paydaş memnuniyeti - ana paydaşlarımız kimler, istekleri ve gereksinimleri nelerdir?
Paydaşların katkıları-paydaşlardan ne istiyoruz?
Strateji-Bir yandan kendi gereksinimlerimizi karşılarken diğer yandan paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak için hangi stratejiyi kullanmalıyız?
Süreç-stratejimizi yürütmek için hangi sürece ihtiyacımız var?
Yetenekler - bu süreçleri yürütmek için hangi yeteneklere ihtiyacımız var?
Aslında, bu beş husus, soru sormakla başlayan bir nedensellik zinciri oluşturur - "Paydaşlarımız doğru mu ve ihtiyaçları nelerdir?" Ardından, paydaşlara değer sunmak için hangi stratejinin gerekli olduğu hakkında sorular sorar. Bu stratejileri uygulamak için ne tür süreçlere ihtiyaç vardır? Bu süreçleri konsolide etmek için hangi yetenekler gereklidir - personel, teknoloji, deneyim ve temel organizasyon kombinasyonu? Performans prizmasındaki ince ama çok önemli yansıma, paydaşların şirketteki gereksinimleri ve gereksinimleridir. Paydaşları için şirketin gereksinimleri arasındaki fark. Tüm paydaşların şirketten bir şey istediği gibi, tüm şirketler de paydaşlarından bir şeyler alır. Performans prizması, yönetim ekibini bu konu hakkında net düşünmeye ve bunu net bir şekilde ortaya koymaya yönlendirir - paydaşlarımızın bizim için ihtiyaçları nelerdir, paydaşlar için ihtiyaçlarımız nelerdir? Yani şirket ve paydaşlar Arasındaki değişim nedir?
Bu çerçeve neden böyle? Aşağıdaki mantıksal düşünceye dayanmaktadır: Günümüz iş ortamında, uzun vadeli başarıya kendini adamış bu kuruluşlar, ana paydaşlarının kimler olduğu ve istek ve gereksinimlerinin ne olduğu konusunda çok net bir anlayışa sahip olmalıdır. Ancak net bir anlayış yeterli değildir. Kuruluşlar, kendi gereksinimlerini karşılamak için, genellikle yatırımcılardan fon ve kredi, müşterilerden sadakat ve kâr, çalışanlardan fikir ve teknoloji ve tedarikçilerden hammadde dahil olmak üzere paydaşlarından bir şeyler elde etmelidir. Ve hizmetler vs. Paydaşlara tahsis edilen değerin gerçekleştirilmesini sağlamak için benimsenecek stratejiyi de netleştirmeleri gerekir. Bu stratejileri uygulamak için, firmanın ne tür bir sürece ihtiyacı olduğunu, bunun etkili ve verimli olması gerektiğini düşünmek gerekir. Kurum içinde uygun yeteneklere; uygun insan gücüne, iyi uygulamalara, lider teknolojiye ve malzeme altyapısının entegrasyonuna sahipse, süreç yürütülebilir.
Göstergeler belirlenirken, performans prizması farklı paydaşlara göre belirlenir.Genel paydaşlar şu şekilde ayrılabilir: yatırımcılar, müşteriler ve aracılar, tedarikçiler, çalışanlar, yöneticiler ve topluluklar. Tabii ki, her kuruluş kendi temelini oluşturabilir. Her bir paydaş için paydaşlarını bölmek gerekiyor. Paydaşların memnuniyeti ve katkısı strateji, süreç ve yetenek seçilerek tek tek belirlenebilir. Performans üçgen prizma modeline göre birinci seviye performans perspektifi paydaşların ihtiyaçlarını karşılamaktır, bu nedenle hangi partilerin önemli etkiye sahip olduğunu ve hangi ihtiyaçlara sahip olduklarını belirlemek gerekir. İkinci seviye, ilgili tarafların ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlamak için şirketin hangi stratejileri benimsemesi gerektiğidir. Bu açıdan, performans ölçümünün dört anlamı olmalıdır: (1) Seçilen stratejinin uygulanıp uygulanmadığını izlemek için uygun göstergeler, standartlar veya tedbirler olmalıdır. (2) Bu ölçümler, çeşitli stratejileri etkili bir şekilde iletebilir. (3) Ölçme göstergeleri, stratejilerin uygulanmasını teşvik etmek ve motive etmek için kullanılabilir (yöneticiler tarafından tazminat yoluyla). (4) Performans ölçüm verileri, strateji veya bütçenin uygulama etkisini değerlendirmek için analiz edilebilir.
Performans perspektifinin diğer iki seviyesi süreç ve kabiliyettir.Ayrıca gerçek performans ile plan (bütçe) arasındaki dağılım derecesini izlemek için ölçümlere ihtiyaç vardır. Hangi süreçlerin ve yeteneklerin benzersiz şekilde rekabetçi olması gerektiğini ve hangi süreç yeteneklerinin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi ya da endüstri standartlarını korumak için tam olarak anlaşılması gerekir. Yetenek, bir şirketin paydaşları için insan kaynakları, teknik seviye, sistem inşası, şirket kültürü, bilgi varlıkları ve malzeme temeli ile somutlaşan değer yaratma yeteneği olarak tanımlanabilir. Değer yaratmaya katılma yeteneği, belirli bir süreçle elde edilir. Rekabetçi kıyaslama sistemleri, şirketler arasındaki yeteneklerdeki boşlukların belirlenmesine yardımcı olabilir.
Paydaşların şirkete katkısı için beşinci ve son seviye performans perspektifi, şirketin paydaşlara katkısı olan birinci seviyeye karşılık gelmektedir. İlk aşama performans yönetiminin başlangıç noktası, son aşama ise derin temeldir Şirket ancak ilgili tarafların katkılarını alarak faaliyet gösterme kabiliyetini sürdürebilir. İlişkili taraflar genel olarak hissedarlar, alacaklılar, çalışanlar, müşteriler ve aracılar, tedarikçiler, düzenleyiciler ve toplumdur.
İlk aşamada, hissedarlar şirketin geri dönüşünü ve büyümesini talep eder; alacaklılar faiz ve anaparanın zamanında ve tam olarak ödenmesini talep eder; çalışanların beceri eğitimine, özen, gelişime ve maaşa ihtiyacı vardır; müşteriler hızlı, yüksek kaliteli ve ucuz ürünleri vurgular. Veya hizmetlerin sağlanması; tedarikçiler kredi, koordinasyon ve karlılığa odaklanır; düzenleyiciler yasallık, doğruluk ve adalet ister. Son düzeyde, şirketin ihtiyaçları veya ilgili tarafların şirkete katkıları kabaca şu şekildedir: Hissedarlar ve alacaklılar şirkete finansal destek sağlamaya devam etmelidir; çalışanlar becerilerini ve yaratıcılıklarını kullanmalı, yeteneklerini sergilemeli ve ekip konseptlerini geliştirmelidir; müşteriler ve şirket Koordinasyon, karşılıklı güven ve iletişim, şirkete nakit girişi sağlar; tedarikçiler, yüksek kaliteli, uygun fiyatlı ürünleri zamanında teslim etmelidir; düzenleyiciler "oyun" kurallarını formüle etmeli ve önerilerde bulunmalıdır.
Performans ölçümü, performans modelinin beş seviyesinden geçer ve şirketin gerçek durumuyla birleştirilir. Her bir özellik daha da rafine edilebilir ve birçok özel konuya bölünebilir. Ve her problem metriklerle ifade edilmelidir. Modelin beş yönü doğası gereği bağlantılı olduğundan, modelden türetilen ölçüm göstergeleri doğal olarak birbirine bağımlı ilişkilere sahiptir. Ölçüm göstergeleri finansal göstergelerle sınırlı değildir ve finansal olmayan göstergeleri finansal göstergelere ek olarak vurgulamaz, ancak beş seviyeli performans prizması tarafından yönlendirilir. Bu beş seviyeyi daha iyi hale getirebilecek ve kurumsal hedeflere daha iyi ulaşabilecek ölçüm göstergeleri, finansal göstergeler ve finansal olmayan göstergeler gibi ölçüm sistemine dahil edilebilir. Tarihsel göstergeler, ileriye dönük göstergeler, temel göstergeler, yardımcı göstergeler, iç göstergeler, dış göstergeler, nicel göstergeler, açıklayıcı göstergeler, arka plan göstergeleri vb. Bu görünüşte kaotik ve karmaşık göstergeleri performans prizmatik modele koymak, bu göstergeler arasındaki ilişkiyi netleştirebilir ve daha iyi kararlar almak için birbirine bağlı ve karşılıklı olarak güçlendirici olabilir.
Örneğin, paydaşların memnuniyeti seviyesinde dikkate alınabilecek ölçüm göstergeleri şunlardır: Hissedarlar. Yatırımın geri dönüşü, hisse senedi fiyatının katma değeri, fiyat-kazanç oranı, net varlıkların getirisi, vb .; r Alacaklılar. Varlık-borç oranı, cari oran, hızlı oran, faiz koruma çarpanı, vb .; çalışanlar. Çalışan memnuniyeti vb .; Müşteriler. Müşteri memnuniyeti, müşteri şikayet oranı vb .; Ortaklar. Şikayet sayısı, vb .; Süpervizör. İhlallerin sayısı ve niteliği. Diğer dört yönden benzer şekilde bir dizi ölçüm göstergesi veya yöntemi elde edilebilir. Bununla birlikte, performans modelinden türetilen birçok isteğe bağlı göstergeye göre, performans ölçüm bilgilerinin mevcudiyetini, ölçüm göstergelerinin uygunluğunu ve önemini, doğruluk ve basitlik arasındaki ödünleşimi ve ölçüm göstergelerinin kontrol edilebilirliğini vb. , Ve nihayet, işletmeye daha iyi hizmet verebilecek modern ve verimli bir dizin sistemi bulun.
ana özellik
Finansal göstergelere dayalı geleneksel performans değerlendirme sistemleri ve dengeli karneler ile karşılaştırıldığında, performans prizması aşağıdaki özelliklere sahiptir:
1. Yapısal olarak, performans prizması üç boyutlu bir çerçevedir. Kapsamlı bir entegre çerçeve sağlar. Bu tür bir prizmanın farklı kırılma yüzeyleri vardır, bu gizli karmaşık şeyleri açıkça yansıtabilir, performans ölçümü ve yönetimindeki gerçek karmaşık şeyleri gösterir. Geleneksel tek boyutlu uzay çerçeve yapısından, bu tür karmaşık şeylerin kurucu unsurlarını da görebiliriz, ancak bunlar yalnızca performansın belirli bir yönünü öneriyorlar.Sağladıkları tüm içeriği içerdikleri ve tek bir performansa sıkıştırıldıkları kabul edilmelidir. Model gereklidir. Ancak, basitçe sıkıştırılamaz, bir bütün olarak anlamak için, birbiriyle bağlantılı bu yönleri de bir performans prizmasından gözlemlememiz gerekir.
2. Başlangıç noktasından, artık genel bir anlayış var: En büyük performans ölçüm yöntemi tasarımına ilişkin herhangi bir teori, stratejiden, yani "stratejiden yöntemler elde etme" den türetilmelidir. Dengeli bir puan kartı gibi, başlangıç noktası stratejidir, ancak strateji nihai hedef değildir. Aksine, sadece seçtiğiniz rotadır - istenen rotaya nasıl ulaşacağınızdır. Performans prizması bu düşünce çizgisinde kurulur ve stratejilerin paydaşların memnuniyetine ve katkılarına hizmet etmesi gerektiğine inanır, yani paydaşlarının ihtiyaçlarının karşılanması ve kendi ihtiyaçlarının karşılanması sağlanır.
3. Teorik bir temelde, performans prizmasının temeli hissedar değeri değil, paydaş değeri teorisidir. Birinci nesil performans ölçümü ve yönetimi çerçevesinin aksine, performans prizması çok yönlüdür. Hissedar değeri önerisi önemli ve bazen yararlı olsa da, 21. yüzyılda yöneticilerin karşılaşması gereken birçok temel zorluğu görmezden geliyor. Şirket sahibi veya temsilcisi artık neyin önemli olduğuna ve şirketin neyi ölçmesi gerektiğine artık tek başına karar vermiyor. Bunun yerine, şirket tüm paydaşlarına dikkat etmeli ve neye önem verdiklerini düşünmelidir Organizasyon için daha geniş bir paydaş yelpazesi hayati önem taşır.
4. Gösterge belirleme açısından, hem uzun vadeli hem de kısa vadeli perspektiflerden ölçüm yapmak için çok boyutlu standartları kullanır.Her bir paydaşın beş yönünü ölçmek için finansal göstergeleri ve finansal olmayan göstergeleri birleştirir. Geleneksel performans değerlendirme endeks sistemine kıyasla performans motivasyonunu daha kapsamlı bir şekilde ortaya koymaktadır. Geleneksel performans değerlendirme sistemi temel olarak finansal göstergelere (kâr ve yatırım getirisi gibi) dayanmaktadır.Uzun vadeli faydaları göz ardı etmek kolaydır ve performansın motivasyonunu veya performans iyileştirme için anahtar faktörleri ortaya koyamaz. Dengeli puan kartının değerlendirme göstergelerinden daha spesifiktir.
Dengeli puan kartı, finansal göstergeleri ve finansal olmayan göstergeleri finans, müşteriler, iç operasyonlar, öğrenme ve büyümenin dört yönü aracılığıyla organik olarak entegre etse de, şirketin iç ve dış, finansal sonuçları ve bu sonuçların uygulama motivasyonu arasındaki ilişkiyi gerçekleştirir. Denge. Bununla birlikte, tasarımda yalnızca dört unsur sağladığından ve her bir yön için belirli göstergeler önermediğinden, şirketin bulunduğu sektörün özelliklerini, şirketin rekabetin iç ve dış ortamını ve müşteri tabanının özelliklerini göz önünde bulundurması gerekir. Her yönün özel göstergeleri, çeşitli kapsamlı faktörlere göre belirlenir. Ancak, belirli göstergelerin şirket yöneticileri tarafından mı yoksa profesyonel değerlendirme kurumları tarafından mı formüle edilip edilmeyeceği zor bir sorun haline geldi.
Dezavantaj
Performans prizma modeline dayanan performans yönetimi teoride neredeyse mükemmel olsa da, fiili operasyonda hala bazı aşılamaz sorunlar var:
Finansal olmayan göstergelerin ölçülmesi zordur ve doğruluğu yetersizdir;
Mali göstergelerin ve mali olmayan göstergelerin tartılması ve eşleştirilmesindeki zorluklar;
Çünkü mevcut yönetici tazminatı çoğunlukla mali performansa dayalıdır. Bu, finansal olmayan performans ile yönetici tazminatı arasındaki gerekli bağlantıyı zayıflatabilir:
Performans modelinden türetilen çok fazla gösterge varsa, yöneticilerin dikkatini dağıtabilir ve hatta kafalarını karıştırabilir;
Standartla gerçek karşılaştırmaya dayalı olarak ayarlamayı aşırı vurgulayın. Bu nedenle, yeni iyileştirme mekanizmaları oluşturmaya elverişli olmayan, kendi kendini kapatan bir döngüye girmek kolaydır.
Uygulama adımları
Her işletmenin kendi gerçek durumu vardır.Bu nedenle, performans prizmalarını uygularken, kendi farklı yaklaşımlarına sahip olmaları gerekir, ancak adımlar ortaktır, genellikle aşağıdaki 4 adımı içerir:
1. Şirketle ilgili paydaşları belirleyin
Bir ön endeks değerlendirme sistemi tasarlayın. Her şeyden önce, işletme yöneticileri kurumsal paydaşların gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını ve şirkete katkılarını belirlemeli, kurumsal paydaşların ihtiyaç ve katkılarının ifadesini somut hale getirmeli ve eksiksiz bir hedef değerlendirme sisteminin kurulması için sağlam bir temel oluşturmalıdır. İkinci olarak, şirketin çeşitli departmanlarının başkanlarını araştırmak, şirketin performansını iyileştirmek için yapılması gereken tüm görevleri toplamak, bu görevleri paydaşlara göre sınıflandırmak ve farklı paydaşlara göre ilgili eylemleri gerçekleştirmek için araştırma yöntemini kullanın. Her bir paydaş için stratejik planı, işleme prosedürlerini ve yeteneklerini belirleyin ve paydaşların alt kategorilerini ayırın ve ilgili değerlendirme göstergelerini oluşturun.
2. İşletmedeki ilgili taraflarla iletişim kurun ve iletişime geçin
İlk gösterge değerlendirme sistemi tasarlandıktan sonra, paydaşların şirketin stratejisini, sürecini, yeteneklerini ve performans ölçüm göstergelerini anlamasını sağlamak için periyodik veya düzensiz yayınlar, mektuplar, ilan tahtaları, sloganlar vb. Gibi çeşitli kanallar kullanılmalıdır. Aynı zamanda, personelin gösterge değerlendirme sistemiyle ilgili önerilerini dinleyin; şirketin finansal performansına ilişkin beklentilerini anlamak için büyük hissedarlarla bir toplantı yapın; ayrıca, şirketin ürünleriyle ilgili beklentilerini anlamak için bazı önemli müşterilerle bir toplantı düzenleyebilirsiniz; sık sık diğer paydaşlarla konuşun , Şirketten ne beklediklerini anlayın.
3. Her bir değerlendirme indeksini belirleyin
İletişim ve temas temelinde, tüm tarafların görüşleri birleştirilir ve ön gösterge sistemi, kurumsal paydaşların ihtiyaç ve katkılarını tam olarak yansıtabilmesi için değerlendirme göstergelerinin beş yönü arasında bir denge sağlanıncaya kadar revize edilir ve son olarak Performans prizması gösterge değerlendirme sistemindeki değerlendirme göstergelerini belirleyin.
4. Endeks sisteminin uygulanması ve kontrolü
İşletme, duruma göre uygun bilgi sistemini seçer, veri tabanını kurar, değerlendirme indeksi ile veri tabanı ve bilgi sistemi arasında bağlantı kurar. Aylık performans ölçüm göstergelerinin belirli rakamları şirketin planları ve bütçeleriyle birleştirilmeli ve çalışanın yıllık ücret ve ödül sistemi performans prizmasına bağlanmalıdır, böylece çalışanlar şirketin çeşitli değerlendirme göstergelerine ulaşmak için her türlü çabayı gösterecektir. Ayrıca, performans prizması gösterge değerlendirme sistemini iyileştirmek için şirketler, gösterge sisteminin uygulanmasını periyodik olarak incelemeli ve performans prizmatik göstergelerini değiştirmek için sıklıkla çalışanların görüşlerini kullanmalıdır. Kurumsal stratejik yönetime daha iyi hizmet etmesini sağlayın.
Vaka: Örnek olarak yatırımcılarla performans prizmatik analizi
Yatırımcılar genellikle organizasyondan ne istiyor?
Kar-sermaye kazancı (veya kar amacı gütmeyen sektörde kullanılabilecek diğer somut para birimi)
Sadık yatırımcılara temettü dağıtımı.
Süreci incelemek ve gelecekteki olasılıkları ve riskleri değerlendirmek için kullanılan veri verileri.
Yönetim ekibinin verdiği sözleri tutarlı bir şekilde yerine getirmesi için sadakat-güven.
Buna karşılık, kuruluşlar genellikle yatırımcılardan ne ister?
Sermaye - Bu şekilde yatırımı artırmak için değer yaratmak için yeterli işletme sermayesi ile çalışabilir.
Kredi - Yeterli borçlanma olanaklarını kullanma hakkı. Banka kredileri gibi.
Risk - yatırımcıların fon veya kredi sağlarken üstlenmeleri gereken risk.
Destek - sürekli yatırımcı sadakati (ve gelişimin yönü hakkında tavsiyeler) genellikle bu istek ve gereksinimleri hangi stratejiler gerçekleştirebilir?
Mevcut işletmelerde dahili büyüme sağlayan büyüme.
Satın almalar yoluyla hızlandırılmış büyüme elde etmek için birleşme ve satın almalar.
Maliyet düşürme, personel veya satın alma maliyetlerini azaltır.
Varlık satışları - iş veya sermaye varlıklarının satışı.
Sermaye yatırımı-ekipman, altyapı veya gayrimenkul alımı.
En iyi sermaye maliyeti - en iyi maliyet finansmanı stratejisi (öz sermaye veya yükümlülük yöntemi ile)
Bu stratejileri uygulamakla genellikle hangi süreçler ilgilidir?
Dahili büyüme için yeni ürün ve hizmetler geliştirin ve birleşme ve devralmaların faydalarını dengeleyin.
Ürünlerine ve hizmetlerine - yerli sermayenin büyümesi ve birleşme ve devralmalardan elde edilen fayda dengesi için talep yaratın.
İç büyüme için ürün ve hizmetlerin kalitesini sürekli iyileştirirken, talebi optimize eden işletme maliyetlerini verimli ve etkili bir şekilde karşılayın.
Büyük uygulama risklerini azaltmak için kurumsal formüle edin ve stratejik niyet, planlar, prosedürler ve projeler planlayın ve yönetin.
Genel olarak hangi yeteneklerin geliştirilmesi ve geliştirilmesi gerekir?
Yeni ürün ve hizmet hatları.
Pazar hedefleri ve konumlandırma.
İş birimi performans yönetimi.
Marka Yönetimi.
Ürün / hizmet fiyatlandırma yönetimi.
Temel yeteneklere yatırım.
Süpervizörlerin liderliği.
Yatırımcı ilişkileri.
Finansal Yönetim.
Risk yönetimi.
Birleşme sonrası entegrasyon.
İş ittifakı yönetimi.
Sosyal sorumluluk.
Genel olarak yatırımcı memnuniyetini ölçerken kullanılır: toplam hissedar getirileri, hisse başına kazanç, işletme, iş birimi karlılığı, gerçek performans ile analistlerin öngörülen performansı arasındaki karşılaştırma, sektör FAVÖK, katma değer, hisse başına net mülk değeri , Likit nakit akışı ve diğer göstergeler; yatırımcı katkılarını ölçerken kullanılır: finansal kuruluş yatırımcılarının sahip olduğu net varlık değeri ve yatırımcı analistleri tarafından önerilen kota. Akış kapasitesi. Faiz gider seviyesi, stok devir hızı. Kredi kuruluşlarının borç seviyesi, yatırımcılar tarafından öne sürülen iyileştirme önerileri vb .; yatırımcılarla ilgili stratejik ölçüm göstergeleri genel olarak şunları içerir: pazar büyümesi (bölge), pazar payı büyümesi, ürün getirisi, Ar-Ge harcama seviyesi, sermaye harcaması seviyesi, varlık kullanımı vb. Vb; yatırımcı ile ilgili süreç ölçüm göstergeleri şunları içerir: yeni piyasaya sürülen ürünlerden satışlar, yeni pazarlardan ve yeni departmanlardan satışlar, dahili finansal yönetim planları, bütçe ve tahmin süreçleri ve önemli süreç iyileştirme planları ve programları Maliyetler, faydalar, yatırımcı ilişkileri maliyetleri vb .; yatırımcı ile ilgili yetenek ölçümüne ilişkin göstergeler: geliştirme hattındaki ürün ve hizmet sayısı ve potansiyel) satışlar, marka değerlendirmesi, temel yeteneklerdeki yatırım seviyesi, Ürün SKU seviyesi iade oranı, başa baş ürün satışları vb.
