Ücretsiz öğrenilebilen MBA kursu 27 (sabit maaş yönetimi)
Düz maaş aynı zamanda geniş bant maaş veya geniş bantlı maaş yapısı sistemi olarak da adlandırılır.Amerikan Maaş Yönetimi Derneği'nin tanımına göre, geniş bant maaş, bir organizasyonda birden fazla maaş seviyesinin ve dar maaş dalgalanma aralıklarının yeniden birleştirilmesi anlamına gelir Daha az maaş düzeyine sahip yeni bir maaş sistemi türü, ancak her maaş düzeyi için geniş bir dalgalanma aralığı. Her bir maaş kademesinin en yüksek değeri ile en düşük değeri arasındaki değişim oranı% 100 veya daha fazlasına ulaşmalıdır. Aynı maaş düzeyindeki farklı çalışanların maaş düzeyleri büyük ölçüde değişebilir ve yukarı ve aşağı ayarlamaların aralığı genişleyerek maaş tahsisinin esnekliğini artırır.
Tipik bir geniş bant maaşının yalnızca 4'ten fazla maaş düzeyi olabilir. Her bir sınıfın en yüksek değeri ile en düşük değeri arasındaki aralık değişim oranı% 200 -% 300'e ulaşabilirken, geleneksel maaş yapısı genellikle 20 sınıfı aşar ve her bir sınıfın aralık değişim oranı genellikle yalnızca% 40 -% 50'dir. Geniş bant maaşının en büyük özelliği maaş seviyelerini düşürmek ve dalgalanma kapsamını genişletmektir. Bu tür ücretlendirme sisteminde çalışanlar tek sıra boyunca dikey olarak tırmanmazlar.
Aksine, kariyerlerinin çoğunu yalnızca bir geniş bant maaşıyla geçirirler ve işletmedeki akışları yataydır. Çalışanlar, orijinal pozisyonlarında performanslarını sürekli olarak iyileştirdikleri sürece, daha yüksek maaşlar alabilirler, böylece daha düşük pozisyonlarda çalışsalar bile, daha yüksek maaş alma fırsatına sahip olurlar. Bu nedenle, genişbant maaşları performansa daha fazla önem verir, genişbant genişler ve çalışanların maaşları daha esnektir.
Genişbant ücret sisteminde çalışanın şirketteki rolünü belirleyen pozisyon değil, çalışanın yarattığı performans ve becerilerdir. Bir çalışanın üstün bir performansa sahip olduğunu varsayarsak, pozisyon seviyesini atlayabilen ve şirketteki değerini maaşla kanıtlayabilen daha yüksek bir seviyeye eşdeğer bir maaş alabilir. Örneğin, çok yetenekli bir teknik işçi, şirkete bir atölye yöneticisinden daha az katkıda bulunamaz; en iyi satış elemanı, şirket için bir satış direktöründen daha önemli olabilir. Bu nedenle, şirketteki çalışanların idari seviyesi ne kadar yüksekse maaşlarının da o kadar yüksek olduğuna inanmaz. Geniş bant sisteminde, çalışanların maaş düzeyi daha çok işteki performanslarına, sorumluluklarına ve beceri düzeylerine bağlıdır. Bu, geniş bant maaş tasarımının temel fikridir.
Özellikler ve işlevler
(1) Geleneksel maaş yapısıyla sürdürülen ve güçlendirilen hiyerarşi kavramını kırın ve düz bir organizasyon yapısının temelini atın
Geleneksel maaş yapısında, şirkette pek çok düzey vardır ve çalışanların da katı hiyerarşik kavramları vardır.Tabandan gelen bilgiler, sorumlu kişiye ulaşmadan önce çeşitli düzeylerde raporlanmalı ve onaylanmalıdır.Şirket, sürüklenme ve önyargı katmanları oluşturmuştur. Bürokrasi. Genişbant maaş, işler arasındaki farkın seviyesini azaltır, şirketin düz bir organizasyon yapısı geliştirmesine yardımcı olur, şirketlerin öğrenen bir kurumsal kültür oluşturmasına yardımcı olur, şirketin genel iş verimliliğini artırır ve organizasyonel esnekliği ve dış ortama uyarlanabilirliği korur .
(2) Çalışanları kendi becerilerinin iyileştirilmesine ve geliştirilmesine odaklanmaları için yönlendirin
Geleneksel pozisyon bazlı maaş sisteminde, ücretlerini artırmak isteyen çalışanlar sadece pozisyon yükseltme yolundan geçebilirler ve terfi edilen pozisyonların sayısı son derece sınırlıdır, bu da şüphesiz çalışanların coşkusunu azaltmaktadır. Geniş bant ücret sistemi kapsamında çalışanlar geçici olarak terfi alamasalar bile aynı geniş bantta ücret seviyelerini artırmak için kendi becerilerini ve yeteneklerini geliştirebilirler. Geniş bant maaş yapısı altında, mükemmel satış personeli satış yöneticilerinden daha fazla maaş alabilir ve teknik uzmanlar patrona yakın yüksek maaşlar alır. Bu nedenle, geniş bant maaş sistemi, çalışanları işlerini ve bağlılıklarını sevmeye gerçekten teşvik eden bir maaş sistemidir.Çalışanları umutsuzca yüksek pozisyonlara yükselmeye teşvik etmez, ancak çalışanları kendi beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesine dikkat etmeye yönlendirir.
(3) İş rotasyonunu kolaylaştırın ve çalışanların organizasyonda büyüme becerilerini geliştirin
Geleneksel maaş sisteminde, pozisyon değişiklikleri kaçınılmaz olarak maaş değişikliklerine yol açacaktır. Bu şekilde, üst düzey bir konumdan daha alt düzey bir konuma geçiş yaparsanız, çalışanlar "indirgenme hissine" sahip olurlar. Aynı düzeyde bir aktarım olsa bile, çalışanların bunu kabul etmek istememesine neden olur çünkü aynı düzeydeki bir konum değişikliği maaş getirmez. Ancak bu değişiklik, çalışanların yeni şeyler öğrenmesine neden olur, bu da işin zorluğunu artırır ve terfi etmelerini etkiler. Geniş bant maaş sistemi, geçmişte farklı sınıflardan çok sayıda pozisyonu aynı maaş skalasına dahil eder ve hatta üst düzey yöneticiler ve astlar bile aynı maaş geniş bantında olacaktır, böylece çalışanların yatay veya aşağı doğru transferine çok daha az direnç olacaktır. . Çalışanlar, daha fazla getiri elde etmek için ilgili fonksiyonel alanlarda iş rotasyonu yoluyla yeteneklerini geliştirmeye isteklidir.
(4) İş performansının iyileştirilmesini teşvik etmek için elverişli
Geleneksel ücretlendirme sistemine göre, üstler hangi çalışanların güçlü yeteneklere ve iyi performansa sahip olduğunu bilseler bile, bu çalışanlara tazminat sağlayamazlar. Genişbant maaş, maaşı çalışanların yetenekleri ve performansıyla yakından birleştirir ve çalışanları esnek bir şekilde motive eder. Geniş bant maaş sistemi altında, üstler, olağanüstü performans ve üstün performansa sahip alt çalışanların maaş artışları üzerinde daha büyük etkiye sahiptir.
(5) Yöneticilerin rol geçişine elverişli
Geleneksel maaş yapısıyla karşılaştırıldığında, geniş bant maaş, yöneticilerin maaşla ilgili karar vermede daha fazla hakka sahip olmasını sağlar ve bölüm yöneticileri, çalışanların davranışlarını yönlendirmek ve kurumsal performansı iyileştirmek için bir kaldıraç olarak maaşı tam olarak kullanabilir. İnsan kaynakları yöneticileri, rütbe ayarlamasının azalması nedeniyle bazı işlemsel işlerden kurtuldu ve bunun yerine hat departmanında stratejik ortakların ve danışmanların daha fazla rolünü oynadılar.
(6) Geniş bant maaşı, pazar odaklı olabilir
Geniş bant ücretlendirme sistemi piyasa odaklıdır ve çalışanların iç adaletten dış işgücü piyasasındaki değerlerine daha fazla odaklanmaya geçmelerini sağlar. Geniş bant maaş sisteminin seviyesi, piyasa maaş anketlerinden elde edilen verilere dayanmaktadır. Eğer üç yıl önce, bir finans müdürünün yıllık maaşı 80,000 yuan ise, bu tip personelin arzı artmaya veya azalmaya devam ettikçe, bu pozisyon için rekabetçi yıllık maaş, üç yıl sonra 60,000 yuan veya 100,000 yuan olabilir. Yuan, genişbant maaş sistemi, orijinal maaş yapısını etkilemeden, bu piyasa değişikliklerine cevaben çalışanların maaşlarını buna göre azaltabilir veya artırabilir.
Kısacası, genişbant maaş sistemi işi yetenek haline getirmeye motive eder.Her çalışan, değerini kendisine uygun bir pozisyonda yansıtabilir, üstün performansa sahip olduğu sürece tanınabilir. Maaş notlarının düşürülmesi ve maaş dalgalanmalarının artması yoluyla genişbant maaş, çalışanların pozisyon notlarını atlamalarına ve maaş yoluyla işletmedeki rollerini kanıtlamalarına olanak tanıyarak, maaşın çalışanlar üzerindeki teşvik edici etkisini artırıyor.
Basit elementler
Geniş bantlı maaş tasarımında, ilk olarak dikkate alınan en temel unsurlar, piyasada rekabet edebilirlik ve iç adalettir. Pazar rekabet gücü, maaş yönetimini tasarlarken, endüstri piyasası, genel işgücü piyasası ve ülkenin ekonomik kalkınmasının dikkate alınması gerektiği anlamına gelir.Genel yöntem, piyasa maaş anketlerine katılmak ve şirketin piyasadaki maaş ödeme düzeyini anlamaktır. İç adalet, maaş yönetimini tasarlarken şirketin iç düzey sisteminin makul ve adil olup olmadığını göz önünde bulundurmamız gerektiği anlamına gelir.Genel yöntem, iş analizi ve iş değerlendirmesi yoluyla makul ve uygulanabilir bir düzey sistemi tasarlamaktır. Artık daha popüler olan iş değerlendirme yöntemleri üç faktörlü ve dört faktörlü yöntemlerdir.İş değerlendirme ile her işin puanları hesaplanır ve her işin büyüklüğü puanlarla karşılaştırılır. İş değerlendirme sonuçlarına göre oluşturulan doğal not, işletme notunun tasarlanmasında temel teşkil eder.İşletme notunun oluşumu, doğal not birleşmesinin sonucu olabilir ve çok seviyeli doğal not birleşmesi, geniş bant maaş notunu oluşturur. Değerlendirmeden sonra doğal notlardan oluşan farklı maaş yönetimi yöntemleri tamamen aynı değildir. Hangi seviye ve hangi seviyenin birleştirileceği de farklı şirketlerle ilgilidir ve şirket türü, işin özellikleri, işlerin dağılımı, miktar gibi faktörler tarafından belirlenir. Hiçbir şirket tam olarak aynı değildir.
Uygulama koşulları
Geniş bant maaş sistemini uygulamak için aktif koşullar oluşturun:
1. Aktif katılımcı yönetim tarzı
Çeşitli departmanların yöneticileri, insan kaynakları yönetiminde yeterli olgunluğa sahip olmalı ve insan kaynakları departmanı ile birlikte çeşitli kritik kararlar alabilmelidir. Genişbant maaş sisteminin önemli bir özelliği, departman yöneticilerinin alt çalışanların maaş kararlarına katılmak için daha fazla alana sahip olmasıdır. Olgun bir yönetim ekibi olmadan, geniş bant maaş sistemini uygulamada zorluklar olacaktır. Örneğin departman yöneticileri, çalışanları objektif olarak değerlendiremiyor, bu da iç dengeyi bozuyor, departman yöneticileri çalışan gelişimine dikkat etmiyor. Ayrıca tüm departmanlar bencilse ve genişbant maaş sistemine katılmıyorsa, insan kaynakları departmanının danışman rolünü oynaması zor olacak, ancak iç denge için daha çok bir "polis" olarak hareket edecektir. Sonuç olarak, geniş bant maaş sisteminin gerekli rolünü oynaması zordur.
2. Ücretlendirmenin önemli bir belirleyicisi olarak iş performansı
Bir işletme, çalışanlarının iş performansına önem vermiyorsa, kaçınılmaz olarak "büyük yemek" olgusuna yol açacaktır.Bu ortamda çalışanların performans kalitesi eşit muamele görmeyecek ve genişbant maaş sisteminin sağladığı "genişbant" anlamını yitirecektir. . İş performansını ücretlendirmenin önemli bir belirleyicisi olarak görmeyen şirketlerde, geleneksel ücretlendirme yapısı, basitliği nedeniyle karar vericiler arasında bir dereceye kadar daha popüler olacaktır. Genişbant maaş sisteminde, çalışanın maaşının genişbant aralığında iş performans değerinin büyüklüğüne göre sürekli dalgalanması, iş performansı değerlendirme sisteminin çalışanların ilgisini çekmesini, adil ve şeffaf bir performans değerlendirmesini sağlar. Geniş bant ödemesini uygulamak için prosedürler gereklidir. Porter ve Lawler'in kapsamlı teşvik teorisi, teşviklerin çalışanları tatmin edip etmeyeceğine inanıyor. Kilit nokta, çalışanların aldıkları ücretin adil olduğuna inanıp inanmadığına bağlıdır. Adil dağıtım, maaş tasarımının temel ilkesidir ve adil prosedür ve adil sonuç olarak ikiye ayrılır. Psikolojik testler ve çok sayıda örnek, prosedürel adaletin çalışanların coşkusunu ve yaratıcılığını sonuç adaletinden daha fazla harekete geçirdiğini ve onları adil ve tatmin hissetmelerini sağladığını göstermiştir. Yukarıdaki teoriye dayanarak, performans odaklı değişken bir maaş yapısı olan geniş bant maaş, prosedürlerin adaletini vurgulamalıdır. Ve bu tür bir prosedür de şeffaf olmalı, çalışanlara her puanlama kuralını bildirmeli, bu sadece şirketin denetim sistemini iyileştirmeye yardımcı olmaz. Çalışanların coşkusunu artırmak, çalışanların puanlama standartları aracılığıyla şirketin arzularını anlamalarına da yardımcı olur, böylece kişisel beklentilerini istedikleri zaman şirketin genel değer yönelimiyle tutarlı tutmak için ayarlayabilirler. Bu şekilde, çalışanların kişisel gelişimi ve şirketin genel gelişimi doğal olarak birbirine bağlanır ve sonuçta hem çalışanlar hem de şirket için bir kazan-kazan durumu elde edilir.
3. İletişime odaklanın
Geniş bantlı bir maaş sisteminin uygulamaya konulması, yönetim ve çalışanlar arasında zamanında ve kapsamlı bir iletişim gerektirir, böylece tüm çalışanlar şirketin ücretlendirme ve kurumsal gelişim stratejilerinin belirleyicilerini açıkça anlayabilir ve çalışanları kişisel ve kurumsal gelişimin tutarlılığına değer vermeye teşvik edebilir ve çalışanların görmesine izin verebilir. Girişimdeki geleceğim.
4. Yüksek kaliteli maaş yönetimi personelinden oluşan bir ekip kurun
Geniş bant maaş sisteminin uygulanması, insan kaynakları departmanının maaş yöneticileri ile çeşitli departmanlar arasında daha yakın işbirliğini gerektirir.Yeni pozisyonları derecelendirme, pazar bilgilerini anlama ve departman yöneticileri ile maaş planlarını oluşturmaya yardımcı olma açısından kaliteli hizmet sağlamalıdırlar. Ve departmana profesyonel bir danışman olarak hizmet edin. Bu nedenle, geniş bantlı bir maaş sisteminin getirilmesi, işletmelerin onları genel strateji, kurumsal kültür, yönetim ekibinin kalitesi ve insan kaynaklarının profesyonelleşmesi açısından dikkate almasını ve desteklemesini gerektirir. Aksi takdirde, geniş bant maaş sisteminden gerçekten yararlanmak zor olacaktır.
temel iş
Geniş bant maaş yönetimi modeli, özellikle insan kaynakları yönetimi olmak üzere, işletmenin yönetim temelinde daha yüksek gereksinimlere sahiptir.
Bu nedenle, geniş bant maaş tasarımı aşağıdaki yönlerden iyi bir iş çıkarmalıdır:
1. Pazar maaş anketi yapın
Geniş bant tazminatı, şirketlerin yalnızca işletmenin dahili tazminat durumuna dikkat etmesini değil, aynı zamanda dış adalet hedefine ulaşmak için işletmenin dış pazar tazminat seviyesini izlemesini gerektirir. Bu amaçla, şirketler, esas olarak sektördeki maaş düzeyleri, bölgedeki maaş düzeyleri, maaş yapısı, ödeme zamanı, ödeme şekli ve kapsamı ve diğer parasal olmayan ücretleri içeren maaş anketlerinde aktif olarak iyi bir iş çıkarmalıdır.
2. İş tanımlarını hazırlayın
İş sorumlulukları, işin görev ve sorumlulukları, yani işte yapılması gereken iş ve üstlenilmesi gereken sorumlulukları ifade eder.Sorumluluğun büyüklüğü işin seviyesini belirler. Şirket, iş pozisyonunu belirlemek ve iş sorumluluklarını tanımlamak, yani iş tanımlarını derlemek ve çalışan performansını değerlendirmede temel olarak kullanmak için insan kaynakları yönetim modelini kendi gelişim stratejisine göre belirlemelidir.
3. Bilimsel bir performans değerlendirme sistemi geliştirin
Geniş bant ücretlendirmenin özü performans tazminatıdır ve performans seviyesi çalışanın ücret seviyesini belirler. Çalışan performansının kalitesi, nitel göstergeler ve iş tutumu, eğitim geçmişi, teknik seviye, inovasyon yeteneği vb. Gibi nicel göstergeler dahil olmak üzere ölçülmesi gereken bir dizi göstergeye ihtiyaç duyar. Performans değerlendirmesi uygun değilse, seçkin çalışanların hevesini kırabilir, dolayısıyla maaş tasarımında adalet ve teşvik ilkelerini ihlal edebilir. Bu nedenle, geniş bant tazminat uygulamasının temel olarak eşleşen bir performans değerlendirme sistemine sahip olması gerekir.
Uygulama adımları
1. Şirketin insan kaynakları stratejisini şirketin stratejisine ve temel değerlerine göre belirleyin.
Her şeyden önce, bir insan kaynakları stratejisi oluşturarak şirket, kurumsal stratejisini, temel rekabet avantajlarını ve temel değerlerini ölçülebilir eylem planlarına ve göstergelere dönüştürür ve çalışanların performansını ve davranışını güçlendirmek ve şirketin stratejik uygulama yeteneklerini güçlendirmek için teşvik edici bir ücret sistemi kullanır. Kurumsal stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini teşvik edin. Daha sonra şirketin insan kaynakları stratejisine, dış hukuk ortamına ve sektör rekabetine göre, şirketin maaş stratejisini ve ilkelerini belirle, şirketin maaş planı tasarımını, ücret dağılımını ve iletişimi, ücret ve performans koordinasyonunu vb. Örneğin, birçok mevcut yüksek teknoloji kuruluşunda, maaş politikası beşeri sermayenin değerine yapılan vurguyu yansıtır ve bilimsel araştırma yeteneklerini ve üst düzey yönetim yeteneklerini destekler.
2. Şirketin insan kaynakları stratejisine, dış yasal ortama, sektördeki rekabete ve şirketin gelişim özelliklerine göre, şirketin ihtiyaçlarını karşılayan bir maaş stratejisi formüle edin.
Ücretlendirme stratejisinin temel bir dayanağı, ücretlendirme sistemini şirketin iş stratejisiyle ilişkilendirmekse, farklı iş stratejileri farklı ücretlendirme stratejileri ve planlarına dahil edilecektir. Aşağıdaki tablo, farklı kurumsal stratejilere göre tasarlanmış çeşitli ücretlendirme stratejilerini ve sistemlerini listelemektedir.
Ücretlendirme sistemini tasarlarken, ücretlendirme stratejisinin seçiminden, ücret planlarının oluşturulmasından, ücret planlarının tasarımından, ücretlerin dağıtılmasından ve iletişiminden, kurumsal stratejiyi, temel rekabet avantajını ve değer yönelimini insan kaynaklarına, özellikle teşvik mekanizmasına yansıtmalıdır. Aksi takdirde, şirketin stratejik hedefleri ve temel değerleri uygulanmayacaktır. Kurumsal strateji ve değer yönelimi ile uyumlu davranışlar ve şirketin temel rekabet avantajlarını iyileştirmeye yardımcı olan eylemler için ücret, çalışan performans davranışını güçlendirecek şekilde yönlendirilir. Bir yandan şirketin maaş sistemi, kurumsal stratejinin ve temel değerlerin gereklerini insan kaynaklarına, özellikle teşvik mekanizmasına yansıtırken, diğer yandan şirket sektörünün özelliklerinden ve şirketin yaşam döngüsünden ayrılamaz.
Öncelikle, şirketin bulunduğu sektörün özellikleri, ağırlıklı olarak şirketin bulunduğu sektörün teknik özelliklerine ve rekabet durumuna yansımaktadır. Teknoloji, bir kuruluşun girdilerini bir kuruluşun çıktısına dönüştürmek için kullanılan araçlar, beceriler ve eylemlerdir. Örgütsel düzeyde teknolojinin iki biçimi vardır: üretim ve hizmet Bu iki biçimin şirketin maaş sistemi için farklı gereksinimleri vardır. Örneğin, IBM'in hizmet odaklı bir şirkete dönüşmesinden önce maaş skalası 24, dönüşüm sonrası maaş skalası 5'ti. Firmanın rakiplerinin sağladığı ücret, firmanın seçtiği ücretlendirme modelini ve yapısını büyük ölçüde etkiler.
İkincisi, tıpkı canlı bir beden gibi, bir girişimin doğumdan büyümeye, olgunluktan ölüme kadar farklı aşamalardan geçmesi gerekir. Farklı yaşam döngülerindeki şirketler (veya farklı kurumsal yaşam döngülerindeki şirketler) farklı özelliklere sahiptir, bu nedenle stratejik koşullarına uyum sağlamak için farklı ücretlendirme sistemlerine ihtiyaç vardır.
3. Temel paydaşları belirleyin
Belirli bir toplam maaş olması durumunda, maaş sisteminin reformu, tüm çalışanların faydalarının yeniden dağıtılması anlamına gelir. Bu nedenle, geniş bant düşüncesine dayalı bir ücretlendirme sistemi kurarken, şirketin temel paydaşlarını analiz etmek ve anlamak gerekir ve bu paydaşlar, etkili iş performansının ne olduğu ve bu performansı elde etmek için hangi yetenek ve niteliklerin elde edilmesi gerektiği konusunda önemli içgörülere sahip olurlar. .
(1) Şirketin üst düzey yöneticileri
Şirketin üst düzey yöneticileri genellikle satışları, karları ve hissedar getirilerini artırmak için sürekli baskı altındadır. Şirketin iş performansına ihtiyaç duyduğu şey için, işleri genellikle en ileriye dönük ve geneldir. Bu nedenle, yeteneklerini ve işteki performanslarını belirlemek için, organizasyonun genel seviyesinden bakılmalıdır.
(2) Yöneticiler, amirler ve çekirdek çalışanlar
Bu kişiler, organizasyondaki çeşitli faaliyetlerin ve süreçlerin belirli operasyonlarından sorumludurlar ve organizasyonun verimli çalışmasını sağlamak için şirketin yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye devam etmesini sağlamalıdırlar. Şirketler, varlıkların karlılığının maksimize edilmesini sağlamak için sürekli olarak maliyet ve yatırım durumunu gözden geçirmelerini ister. Bu nedenle, sermaye, teknoloji ve insan gücü tahsisinin optimizasyonu konusunda da fikir vermeleri gerekir. Sonuç olarak, bölümlerindeki üstün performans seviyesinin ne olduğu ve bu seviyeye ulaşmak için gereken beceriler hakkında iyi bir fikirleri vardır.
(3) Genelkurmay
Sıradan çalışanlar, belirli hedeflere ulaşmak için kuruluş tarafından verilen belirli görevleri tamamlamalıdır. Ön saflarda çalışanlar olarak, görevlerini yerine getirmek için gereken beceri ve beceri düzeylerini anlarlar; üretim faaliyetlerinin farklı organizasyonel yöntemlerini anlarlar; performanstaki farkı anlarlar - bunlar, geniş bantlı bir maaş sistemi kurmak için gereken temel bilgilerdir.
4. İşletmenin organizasyon yapısının özelliklerine ve işin niteliğine göre, geniş bant teknolojisinin kullanımına uygun bir pozisyon veya seviye dizisi seçin.
Hiyerarşik maaş modeli geleneksel "kule" organizasyon yapısına uygundur.Şimdi, işletmenin organizasyon yapısı giderek düzleşmekte ve bireysel katkıdan ziyade ekip çalışmasına vurgu yapmaktadır.Genişbant maaş maaş modeli, düz organizasyon yapısına uygundur. Ayrıca firmalar işin niteliğine göre genişbant teknolojisine uygun bir iş veya seviye serisi de seçebilirler. Örneğin, işin doğası güçlü bir işbirliği ve ekip çalışması gerektirir ve geniş bantlı bir maaş modelini benimsemek, daha bağımsız ve rahat bir ortama sahip bir işten daha uygundur.
5. Şirketin maaş sistemini kurmak ve iyileştirmek için geniş bant teknolojisini kullanın
Öncelikle genişbant sayısını belirlemek için şirketler kendi özelliklerine, sektör özelliklerine, çalışan özelliklerine ve iş dağılım özelliklerine göre ücret aralıklarının sayısını belirleyebilirler.Bu ücret aralıkları arasında genellikle bir ayrım noktası vardır.
İkinci olarak, farklı iş türlerinin farklı özelliklerine ve farklı düzeylerdeki çalışanların ihtiyaçlarının çeşitliliğine göre, farklı düzeylerdeki çalışanların coşkusunu ve inisiyatifini etkin bir şekilde motive etmek için farklı ücret yapısı kombinasyonları kurulur ve ayarlanır. Son olarak, şirketin kaç çalışma bölgesine bölündüğünü belirleyin ve şirket, maaş sisteminin bant genişliği için temel olarak iş değerlendirmesiyle oluşturulan sıralamayı kullanabilir. General Electric Retail Institute finansal hizmetler şirketi, 24 seviyenin yerini alan 5 geniş bant kullanıyor ve her geniş bant hedefi, yeteneği ve eğitimi için açık gereksinimleri var.
6. Geniş bant içindeki maaş dalgalanma aralığını belirleyin
Maaş anketinden ve iç iş değerlendirme sonuçlarından elde edilen nesnel verilere göre her bir "bant genişliğinin" değişken aralığını belirleyin ve minimum ve maksimum maaş paketlerini belirleyin.Her maaş bandında, farklı maaş seviyeleri ve iş değerlendirmeleri farklı belirlemek için kullanılmalıdır. İş performansına karşılık gelen maaş.
7. Geniş bant içinde yatay iş rotasyonu
Aynı maaş bandındaki departmanlar arasında maaş farklılıkları vardır Çalışanların pozisyonlarını yükseltmelerine gerek yoktur, ancak pozisyon dönüştürme yoluyla maaşlarını artırabilirler. Aynı maaş bandındaki farklı fonksiyonel departmanlardan çalışanların departmanlar arası hareketliliğini teşvik edin. Bu, çalışanların kuruma uyum sağlama yeteneğini geliştirmeye, problemler hakkında farklı bakış açılarından düşünme becerilerini geliştirmeye ve genel kalitelerini iyileştirmeye ve yatay hareketlilik fırsatlarını artırmaya yardımcı olacaktır. Kuruluşun uygulanabilirliğini artırın.
8. İyi bir iş kalifikasyonu ve maaş derecelendirmesi yapın
Geniş bant maaş yapısı altında, yöneticiler çalışan maaşlarını belirlemede daha fazla özgürlüğe sahip olduğundan, maaş maliyeti önemli ölçüde artabilir. İşletmenin insan kaynakları yönetim personeli, işletmenin fiili durumuna göre işgücü maliyetini etkin bir şekilde kontrol etmelidir. Bu nedenle, geniş bantlı bir maaş yönetimi modeli oluştururken, buna karşılık gelen bir yeterlilik sistemi oluşturmak, maaş derecelendirme standartlarını ve yöntemlerini netleştirmek, çalışanları yüksek maaş almaya teşvik etmekle kalmayıp, aynı zamanda vasat çalışanların maaş artışını sınırlamak için cezai tedbirler formüle etmek ve performans değerlendirmesinin oluşturulması ve iyileştirilmesi gerekmektedir Sistem, kötü iş performansı gösteren çalışanların maaşını düşürerek, maaşlarındaki sınırsız artışı bir bütün olarak kontrol ederek performans ve yetenek odaklı bir kurum kültürü oluşturuyor.
Soruna dikkat edin
(1) Geniş bant maaşı tüm işletmeler için uygun değildir
Geniş bant ödemesi uygulayan şirketler bazı temel koşullara sahip olmalıdır:
(1) Teknoloji, inovasyon ve yönetim gibi entelektüel faktörler, işletmelerin gelişimi için avantajlı bir destekleyici role sahiptir. Çalışanların yaratıcılığı ve inisiyatifi, telekomünikasyon ve BT endüstrileri gibi kurumsal performansla pozitif yönde ilişkilidir. Bu tür işletmeler geniş bant maaşları için uygundur ve yoğun emek gerektirir Küçük işletmeler bu yönetim modelini kullanmamalıdır. Geniş bant maaşları, terfinin "tek köprüsünü" ortadan kaldırır, çalışanların şirketin ihtiyaç duyduğu çeşitli becerilere konsantre olmalarını sağlar ve çalışanların coşkusunu tam olarak harekete geçirebilir ve yaratıcılıklarını sergileyebilir.
(2) İnsan kaynakları yönetim sistemi sağlam, istihdam sistemi ve maaş sistemi yüksek oranda piyasalaştırılmış, bazı işletmelerin giriş ve çıkış özgürlüğü yok ve insan kaynaklarının piyasalaşması tam anlamıyla gerçekleştirilememiştir.Geniş bant tazminatı uygulanırsa birçok sorunu beraberinde getirecektir.
(3) İşletme yönetiminin temel çalışması, geniş bant maaşının uygulanmasına yönelik teknik koşullar ile nispeten sağlamdır.
(4) Genişbant maaşı daire kuruluşları için geçerlidir. Kuruluşun kendi özellikleri çok profesyonelse, seviye çok karmaşıksa ve yatay iletişime gerek yoksa, bu tür bir organizasyon geniş bant maaşına uygun değildir.
(2) Çalışanların beceri geliştirme endeksini oluşturun ve bir öğrenen organizasyon oluşturun. Bir bilgi paylaşımı atmosferi yaratma çabaları Düz bir organizasyonda, organizasyonel hiyerarşinin azaltılması, çalışanların birden fazla alanda becerilere hakim olmasını gerektirir; amaç, organizasyonlar arasında yatay iletişim ve işbirliğini sağlamaktır. Kuruluşlar, öncelikle çalışan beceri gelişiminin göstergelerini ölçmeli ve çalışanların sahip olduğu becerileri objektif olarak değerlendirmelidir.Çalışanlar da göstergelere göre kendi kişisel kariyer planlarını yapabilirler. Ek olarak, kuruluş ayrıca çalışanları birden çok beceride ustalaşmaya teşvik etmek için bir rotasyon mekanizması oluşturmalıdır. Bir çalışanın ustalaşabileceği becerilerin sayısı, temelde kuruluşun sağlayabileceği öğrenme ve uygulama fırsatlarına bağlıdır. Kuruluşlar, belirli iş rotasyonu gereksinimlerini ve ilgili iş rotasyonu düzenlemelerini gerçekleştirebilir. Öte yandan, kuruluşlar, çalışanların aktif bir şekilde öğrenip eğitim alabilmesi, bilgi düzeylerini geliştirebilmesi ve çeşitli iş becerilerinde ustalaşabilmesi için bir öğrenen organizasyon oluşturmaya da dikkat etmelidir. Bu şekilde, aslında organizasyonun iş rotasyonu düzenlemelerini gerçekleştirme baskısını azaltır.İki yönün kombinasyonu, organizasyonun sürekli çok vasıflı çalışanlara sahip olmasını sağlayabilir.
(3) İnsan kaynaklarının maliyeti arttı. Pazar araştırması daha zordur
Genişbant maaşta her bir maaş bandının kapsadığı birçok departman pozisyonu vardır, bu nedenle insan kaynakları yönetiminin iş yükü nispeten artmıştır ve ölçütü belirlemek oldukça zordur. İnsan kaynakları yönetimi departmanı, değerli bilgiler elde etmek için piyasa maaş anketlerinin yoğunluğunu artırmalıdır, ancak bu, insan kaynakları maliyetlerinde bir artışa yol açacaktır.
(4) Genişbant maaş aşamalı olarak tanıtılmalıdır
Birincisi, geniş bant maaşlarının yeniden düzenlenmesinin uygulanması, çok sayıda personelin yeniden görevlendirilmesini gerektirmesidir. Organizasyondaki belirli departmanların mevcut verimlilik durumunu sürdürmek için önemli sayıda yeni işe alım yapması gerekiyorsa, en uygun yöntem bu departman personelinin "beklemede" kalmasına izin vermektir. , İnsan kaynakları pazarında ilgili personelin kısa süreli "kaynak sıkıntısı" nedeniyle şirketin normal işleyişini etkilemekten kaçınmak, bu da şirketin "telafi etmesini" zorlaştırmaktadır.
İkincisi, daha geniş bir çalışma kapsamına ve daha karmaşık bir maaş yapısına sahip çok işlevli bir çalışan ekibinin oluşturulmasıdır.Bir maaş bandı, belirli bir görevi tamamlayan ekip organizasyonundaki tüm ilgili veya ilgisiz katılımcıları içerebilir. Bu nedenle maaş seviyesinin belirlenmesi veya personelin sadece personelin fiili yetenek verilerini tam olarak kavrayarak yükseltilmesi belirli bir zaman alır ve bu nedenle genişbant maaş uygulaması bir gecede gerçekleştirilmez.
(5) Çalışan performansının objektif ve adil bir şekilde değerlendirilmesi
Maaş seviyesi azaltılır ve değişim aralığı artar, bu da maaşın esnekliğini büyük ölçüde artırır. Ve ancak performans standartları objektif ve doğru olduğunda ve performans değerlendirmesi objektif ve adil olduğunda bu esneklik çalışanlar tarafından kabul edilebilir.Çalışan yetenek değerlendirme sisteminde kusurlar varsa, çalışanların ücretlerinin adilliğini büyük ölçüde azaltacak ve motivasyonlarını etkileyecektir. Oyna. Bu nedenle, performans değerlendirmesi, geniş bant maaş tasarımının da anahtarıdır. Yalnızca adil ve makul bir performans değerlendirme sistemi oluşturarak ve çalışanların performansını maaşlarıyla ilişkilendirerek çalışanları gerçekten teşvik edebilirler.
Örnek Olay: Bir Telekom Şirketinin Genişbant Maaş Tasarımı
1. Arkaplan
A Şirketi, China Network Communications Group Co., Ltd. tarafından belirli bir ilde kurulan bölgesel bir şubedir.Altı ilçe ve ilçe şubesi şirketi ve doğrudan bağlı bir iş ofisi vardır.Her düzeyde 40'tan fazla yönetici ve 220 teknik personel dahil olmak üzere toplam 1.000'den fazla çalışanı vardır. Her seviyede 700'den fazla satış personeli bulunmaktadır. Şirketin önceki maaş yönetimi esas olarak geleneksel maaş sonrası sistemi ve kademe maaş sistemini izledi. Asıl sorunlar şunlardır: Birincisi, çalışan terfi kanalları çok dar. Şirketin orijinal maaş sistemi altında, çalışanlar maaşlarını artırmak istiyorlarsa kendi maaşlarını artırmak zorundadır. İş seviyesi, ancak şirketin çok az üst düzey pozisyonu var. Üstün performansa sahip tüm çalışanlar terfi ettirilemez ve bazı kişiler terfi etse bile, üst düzey işleri iyi yönetemeyebilirler.
İkincisi, maaş yapısı mantıksız. Orijinal maaş sistemine göre, iş kategorisine bakılmaksızın tüm çalışanlar "temel maaş + iş ödeneği + performans maaşı" maaş yapısını benimser ve performans maaşı, temel maaşın% 60'ından fazlasını oluşturan toplam maaşın yalnızca% 10 ve% 30'unu oluşturur. Maaş, kesinlikle çalışanın seviyesine göre belirlenir. Sıradan çalışanlar, özellikle de iş pozisyonlarındaki çalışanlar ve teknisyenler için iyi bir teşvik sağlamaz. Buna ek olarak, orta düzey ve üstü yöneticiler için uzun vadeli teşvik eksikliği ve teknik pozisyonlardaki çalışanlar için fazla mesai ücreti yok, bu da çalışanların çalışma coşkusunu büyük ölçüde etkiliyor.
Üçüncüsü, ücretin belirlenmesi ve ayarlanması için bilimsel bir dayanak yoktur ve genellikle sözlü anlaşmalara dayanır.Örneğin, yeni çalışanların maaşlarının ve çalışanların bir çalışma süresinden sonra maaş artışlarının belirlenmesine yönelik net kurallar ve düzenlemeler yoktur.
Dördüncüsü, şirketin maaş sistemi sistematik değildir, sadece sorunları çözmek için geçmişteki geleneksel uygulamalara dayanır.
2. Geniş bant maaş yapısını tasarlayın
Yukarıdaki sorunları çözmek için A Şirketi daha esnek bir geniş bant maaş sistemi tasarlamaya karar verdi. Genişbant maaş tasarım aşamaları Maaş planının tasarımı için öncelikle genel adımlar ve makro plan gerçekleştirilmeli ve A firmasının tasarım adımları
Maaş yönetim planının uygulanmasının başlangıcında, değerlendirme sonuçlarının geçerliliğini sağlamak için A Şirketi çeşitli departmanlardan ve seviyelerden personel seçti ve bir maaş tasarım ekibi oluşturdu. Grup kurulduktan sonra, insan kaynakları yöneticisi, grup üyeleri için kapsamlı eğitim uygulamaktan sorumludur.
3. Geniş bant tabanlı maaş tasarım planı
Maaş hiyerarşisi tasarımı
A şirketinin mevcut durumuna göre, standart iş değeri puanları derecelendirilirken, geniş bant maaş kavramı benimsenir ve yalnızca üç A, B ve C düzeyi bölünür (bir sonraki sayfada bulunan Tablo 1'e bakın) Bunlar arasında genel müdür ve başkan yardımcısı Yöneticiler ve baş mühendisler (kıdemli mühendisler) A seviyesindedir, departman yöneticileri ve şube müdürleri, işletme ofisi direktörleri, mühendisler ve yardımcı mühendisler B seviyesindedir ve satış görevlileri ve lojistik destek personeli C seviyesindedir. Aynı zamanda, her seviyede ilgili adımlar tasarlanır.
Maaş aralığı tasarımı
Yeni maaş tasarım planında, çalışanın maaş alanı ve bölümü artık geçmişin küçük bir alanı değil, genişbant kavramı benimsenmiştir.Aşağıdaki kategorilerin maaş aralığında, maaş aralığının eskisinden daha yüksek olduğunu görebilirsiniz. Büyük bir açıklık derecesi ile aynı aralıkta, en yüksek seviye ve en düşük seviye% 100 ila% 200 arasında bir açıklığa ulaşır ve üst ve alt seviyeler arasında belirli bir örtüşme vardır. Bunlar arasında sırasıyla K1, K2 ve K3 değerleri, şirket tarafından işgücü piyasasının arz ve talebine göre belirlenen bir programa göre (bir yıl gibi) maaş ödemesine göre belirlenen yönetim personeli, profesyonel ve teknik personel ve satış personelinin ortalama ücretlerini temsil etmektedir.
Maaş yapısı tasarımı
Yukarıdaki maaş seviyesi tasarımı sayesinde, çeşitli çalışan maaş yapıları elde edilebilir.
4. Geniş bant maaş sistemini iyileştirin
Organizasyon yapısını, eğitim sistemini ve tanıtım ve iletişimi iyileştirin
Birincisi, organizasyon yapısının iyileştirilmesidir. A şirketinin mevcut organizasyon yapısı birçok pozisyona ve birçok seviyeye sahiptir. Genişbant maaş kavramı altında, şirketin organizasyon yapısının nispeten düz olması gerekir, böylece çalışanlar terfi etmeden maaşlarını artırabilirler. Bu nedenle, geniş bant maaşını kolaylaştırmak için orijinal organizasyonun düzleştirilmesi gerekiyor
Sistemin uygulanması. İkincisi, eğitim sistemini iyileştirmektir. Eğitim yoluyla, şirketin çalışanları öğrenmeye, büyümeye ve katkı sağlamaya teşvik etme ruhu her çalışana böyle bir inanç yerleştirebilsin diye aktarılır.Çok çalıştıkları ve iş performanslarını sürekli iyileştirdikleri sürece kesinlikle iyileştirme alanı olacak ve böylece şirketin sağlamlığı sağlanacaktır. , Sağlıklı ve uzun vadeli gelişme. Üçüncüsü tanıtım ve iletişimdir. İletişim zayıfsa veya tanıtım yerinde değilse, bazı çalışanlar yeni maaş tasarım planının gelirlerini azaltacağından endişelenebilir, bu da direnç oluşturacak ve maaş reformunu etkileyecektir. Maaş tasarım sürecinde A Şirketi, çeşitli departmanların ana liderleri ile iletişime büyük önem verdi. Çünkü yeni maaş planında bölüm liderlerine yönelik değerlendirme ve teşvikler artırıldı. Zamanında iletişim ve tanıtım yoluyla, yeni programın avantajlarını fark etmelerine ve elde edebilecekleri faydaları netleştirmelerine izin verin. Ayrıca orta kademe kadrolarının işletmedeki önemli konumu nedeniyle söz ve eylemleri astlarını kolaylıkla etkileyebilir ve onların desteğini almak, planın sorunsuz uygulanmasına yardımcı olacaktır.
Maaş tasarım sürecinin uygulanmasında herkesin maaş planını anlamasını sağlamak için, bir şirket ayrıca maaş sistemi hakkında soru ve cevaplar yapmak, çalışan seminerleri, memnuniyet anketleri, dahili yayınlar, BBS tartışmaları, maaş seferberliği vb. Düzenlemek için dahili ofis ağını kapsamlı bir şekilde kullanır. Çeşitli biçimler, iyi bir iletişim ortamı yaratmaya çalışın ve maaş belirlemenin temelini ve beklenen amacını tam olarak tanıtmak için birden çok kanal kullanın. İletişim sürecinde herkesin sorduğu sorulara yanıt verin, herkes tarafından yapılan ilgili görüş ve önerileri derhal benimseyin ve bazı önerilere uygun ödüller verin vb. Bu yöntemlerle şirket ile çalışanlar arasındaki karşılıklı anlayış artırılmış, çalışanların endişeleri giderilmiş, çalışanların güveni ve desteği sağlanmıştır.
5. Sağlam bir performans değerlendirme sistemi ve maaş yönetim sistemi oluşturun
Maaş yönetimi, çok çeşitli yönleri içeren karmaşık ve sistematik bir çalışmadır. Maaş yönetiminin güçlendirilmesi, maaş programlarının etkili bir şekilde uygulanmasını sağlayabilir.
Öncelikle iyi bir maaş bütçesi yapın. Maaşın ayarlanması gerekip gerekmediğini belirlerken, oranın ayarlanması gerekiyorsa, gelecekteki harcamaların belirli bir ölçüde kontrol edilmesini sağlamak için genel maaş seviyesi için doğru bir bütçe yapılmalıdır.
İkinci olarak, toplam ses kontrolüne dikkat etmeli ve zamanında düzeltmeler yapmalıyız. Çalışan tazminatı, şirketlerin katlanması gereken bir masraftır. Ancak, şirketin ödeme kabiliyeti sınırlıdır ve maaş artışı şirketin satın alınabilirliğini aşamaz. Bu nedenle işçilik maliyetleri ölçülürken fiili duruma göre farklı göstergeler hesaplanabilir ve her gösterge farklı bilgiler sağlayabilir. Örneğin, kişi başına yıllık ortalama maaş, işletmenin genel maaş maliyetini satışların yüzdesi olarak yansıtabilir ve satışlardaki maaş oranının makul olup olmadığını ölçebilir; toplam maaş içindeki refah harcamalarının yüzdesi, Refah harcamalarının toplam maaş harcamaları içindeki oranının uygun olup olmadığı bilinebilir.
Üçüncüsü, piyasa değişikliklerine uyum sağlamak için düzenli ve zamanında ayarlamalar yapmalıyız. Ücretlendirme sistemi kurulduktan sonra, göreceli istikrarın sürdürülmesi öncülüğünde, belirli bir esnekliğe de sahip olmalıdır, böylece ücretlendirme stratejisi, maaş seviyesi ve maaş yapısı, şirketin çalışma koşullarındaki ve piyasa maaş seviyelerindeki değişikliklerle değiştirilebilir. Dış ortam değiştiğinde, şirket stratejisinin yeniden ayarlanması gerekir Şirket, çalışanlara maaş stratejisi ile şirketin beklentilerinin mesajını gönderir ve şirketin beklentilerine uygun davranışları ödüllendirir. Benzer şekilde, A şirketinin maaş stratejisine göre, piyasanın maaş seviyesi ve maaş yapısı ayarlandığında, şirketin genel maaş seviyesinin, özellikle şirketin piyasada arz yetersiz olan yeteneklere ihtiyaç duyduğu durumlarda, piyasanın maaş seviyesi ile tutarlı olmasını sağlamak gerekir. Maaş seviyesinin ve yapısının ayarlanması gereklidir.
