Ren Zhengfei'nin Harvard Business School konuşması: Peng Sheng Mazhong kendisini desteklemiyor
Içerik kaynağı: Bu makalenin içeriği Huawei's Voice Community'den Harvard Business School'dan Bay Ren Zhengfei tarafından yapılan bir konuşmadan geliyor.
Hoparlör | Ren Zhengfei Kapak tasarım editörü | Yafei Madde 3748 İyi derinlemesine deneme: 1736 kelime | 4 dakikalık okumaİlk olarak tüm ağda, kültürel yaşam
Bu makalenin kalitesi: Tat: Hangzhou Xiaolongbao
Bay Notes şunları söyledi:
180.000'den fazla çalışanı olan Huawei, tüm üyelerinin "delik açıp delik açmasına" nasıl izin veriyor?
Aşağıda, keyfini çıkarın ~
Ren Zhengfei dışarıya şunları söyledi: "Bir gün çalışanlar bana ihtiyaç duymazsa, beni birleştirip devirmenin iyi bir şey olduğunu düşünüyorum. Sanırım bu tam olarak şirketin olgunluğunun performansı."
1. 80'ler ve 90'lar sonrası gelecek vaat eden bir nesildir
1. Peng Sheng Ma, kendini destekleme.
Toplumda 80'ler sonrası ve 90'lar sonrası nesillerin çoğunun sadece çocuk olduğu endişesi var.
Büyüme ortamları daha iyidir, değerleri daha çeşitlidir, daha serbest meslek sahibidirler ve otoriteye itaat etme konusunda isteksizdirler, daha fazla kariyer seçeneğine sahiptirler ve diğer ilgi alanlarının cazibesine daha yatkındırlar.
Kısacası, yönetmeleri daha zor olacak.
Şirketimizin insan kaynakları departmanının da benzer endişeleri vardı.
Bununla birlikte, uygulama 80'ler ve 90'lar sonrası nesillerin de bir arayış nesli olduğunu kanıtlamıştır.Yaşamlarını vasat bir yaşamda geçirmek için uzlaşmazlar. Fikirleri ve davranışları oldukça plastiktir. Kamusal bir kişiliğe ve otoriteyi körü körüne izlemeyen eleştirel bir ruha sahiptirler. İyi ve iyi yönetilen daha yenilikçi olacaktır.
Bu, Huawei'nin İnternet çağında sürdürülebilir ve etkili büyüme için tam olarak ihtiyaç duyduğu şey.
Ne tür bir gençliği şekillendirmek için ne tür değerler kullanılabilir?
Huawei'nin gerçek savaşlarının bel kemiği, 80'ler ve 90'lar sonrası, özellikle Afrika'daki etkilenen bölgeler ve Orta Doğu'daki savaştan etkilenen bölgeler, Afganistan ve Yemen ...
Aktif mücadele veren Huawei halkının% 80-90'ı 80'li ve 90'lı yıllarda doğuyor. Bazıları ulusal temsilciler ve bölgesel başkanlar oldu.
Bu nedenle, asıl zorluk, Huawei'nin temel değerlerinin gerçekten kurumsallaştırılıp kurumsallaştırılamayacağıdır.
Her seviyedeki kadroların kanına gerçekten karışır, böylece girişimci, güçlü ve kapsayıcı bir kurumsal kültür oluşturur, böylece yeni gelenler motivasyonlarına, kültürel geçmişlerine ve değer yönelimlerine bakılmaksızın bu kültürel atmosfere entegre olabilirler. , Mücadele ekibimizi büyütmeye devam edin.
Peng Sheng Mazhong'un kendisini desteklememesinin nedeni budur.
2. Birleşik Devletler en liberalleşmiş ülkedir ve ABD ordusu en disiplinli ve kendine güvenen organizasyondur.
Bu, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki seçkin liderlerin ve girişimcilerin nesillerini şekillendirdi.Başkanların ve girişimcilerin yarısı asker.
Bunun anlamı Disiplin ve özgürlük bir arada olabilir , Tamamlayıcıdır.
Disiplinsiz özgürlük anarşizmdir ve özgürlüğün olmadığı disiplin de körü körüne itaat ve köleliktir. Disiplin ve özgürlüğü tamamlamanın anahtarı, ideallerin ve inançların ortaklığıdır.
Çin'in bilge Konfüçyüs'ü, yaşamın en yüksek halinin "istediğini yapmak, ancak kuralları aşmamak" olduğuna inanıyordu. Bu, özgürlük ve disiplinin bir arada var olduğu en iyi devlet değil mi?
ve bu yüzden, Huawei'nin kadrolar ve çalışanlar için gereksinimleri: ideal ve disiplindir.
3. Huawei'nin "tek delik için çabalayıp kar için bir delik açarak" organize, disiplinli ve ideal bir ekip kurması mümkün müdür?
Uygulamanın sonucu olumlu.
"Tek deliği güçlendirmek", Huawei'nin uzun vadeli stratejik prensibidir, "tek delik açmak", Huawei'nin kıdemli yetkililer ve kilit çalışanlar için katı gereklilikleridir.
Bu iki disiplini ve ilkeyi temel alan Huawei, dünya endüstrilerinin ön saflarına ulaşarak bize daha fazla özgürlük ve gelişme alanı sağladı.Gelecekte de bu iki disipline ve ilkeye bağlı kalmaya devam edeceğiz.
İşletmelerin temel çelişkisi genişleme ve kontroldür.
20 yılı aşkın uygulamadan, genişleme sırasında kontrol edilmesi gereken ilk şeyin kaynak tahsisinin yönünü kontrol etmek, ikincisi ise finansal getiri olduğunu öğrendik.
Kaynak tahsisinin ana kanala ve ana eğilime odaklanması ve zorluklarla yüzleşmek için ana kanal boyunca yenilik yapması gerektiğini vurguluyoruz. Bu "tek delik zorla" dır.
Neden kıdemli kadroların ve kilit çalışanların gelirinin yalnızca Huawei'nin ücretlerinden, ikramiyelerinden, sosyal haklarından ve hisse temettülerinden gelmesini talep ediyoruz ve başka hiçbir menfaat kaynağına izin verilmiyor?
Üst kadroların ve kilit çalışanların çıkarlarını şirketin çıkarlarına sıkı sıkıya bağlı kılmak ve kadroların işlerine odaklanabilmeleri için şirketle bir çıkarlar ve kader topluluğu oluşturmaktır.
Böyle bir ekip, en güçlü savaş etkinliğine sahiptir ve bu en güçlü savaş etkinliği, kaçınılmaz olarak şirketin faydalarına dönüştürülecektir, böylece kadroların ve çalışanların geliri, endüstrinin üst düzeyini aşar.
Bu, erdemli bir döngü olan "kârda bir delik açmaktır". "Kar elde etmek" aynı zamanda şirket içindeki yolsuzluğu da önlemektir.
ve bu yüzden, Hedefimiz, kadrolardan ve çalışanlardan oluşan ideal ve disiplinli bir ekip oluşturmaktır.
4. Gecikmeleri motive etmek için en seçkin çalışanları onaylayarak başlayın.
Doğru değerlerin rehberliğinde çoğu insanın zirveye ulaşmak için çabalayacağına dair doğru bir varsayımda bulunduk.
Akademik yeterlilik ve kalite değerlendirmesini ortadan kaldırarak çalışanların sonuç odaklı değerlendirmesini yapıyoruz.
Bu, çalışanların akademik nitelikleri ve dereceleri Huawei'ye girdiklerinde ne kadar farklı olursa olsun adil bir başlangıç çizgisinde durmalarını sağlar.Bu, çalışanların potansiyelini canlandırmaya ve müşterilere ve şirkete en büyük katkıyı sağlamaya yardımcı olur.
Öyleyse, bu yüksek eğitimli ve yüksek dereceli çalışanlar için haksızlık mı?
Uygulama bunun olmadığını kanıtladı.
Bunun arkasındaki varsayım, eğer yüksek kaliteye sahipseniz, kesinlikle pozisyonunuza daha büyük bir katkı sağlayabileceğiniz ve böylece daha yüksek bir getiri elde edebileceğinizdir.
Dahası, gelişmiş çalışanların sayısını ve oranını artırmaya devam ediyoruz.
Her yıl altın madalya kazanan kişi sayısı toplam insan sayısının% 5'ini oluşturuyor ve yarının yıldızlarının madalyaları% 20'sini oluşturuyor.Her yıl yaklaşık 40.000 ila 50.000 çalışan ödül kazandı.
Politikamız, Gelişmiş çalışanları azınlık değil çoğunluk yapın Böylelikle güçlü bir "alan", yani çalışanların geçici olarak geride kalanları çabalarını iki katına çıkarıp ileri saflara girmeleri için cesaretlendiren bir atmosfer oluşur.
İleri düzey çalışanlarımıza sadece altın madalya vermiyoruz, bunun yerine kademeli olarak zor alanlarda çalışmış ve altın madalya ödülleri almış çalışanları sağlık koruma ve sosyal yardımlarla birleştirerek onur biriktirme sistemi kurmaya çalışacağız.
Bu, çalışanların çoğunu ön saflarda ve zor alanlarda çalışmak, ilerlemek için çaba göstermek ve gelişmiş bir coşku sürdürmek için seferber etmeye elverişlidir.
5. Çoğu insanın sıradan bir hayatı mutlu bir şekilde geçirmesine izin verin, ancak katkı maliyeti aşmalıdır.
Sıradan çalışanlar için, üstlerinin verdikleri görevleri ve kendi işlerinin hedeflerini tamamladıkları sürece, kişisel katkıları maliyeti aştığı sürece şirket iş dışındaki hayatlarına karışmaz ve sıradan hayatlarını mutlu bir şekilde geçirmelerini görmekten mutlu olurlar.
Sıradanla uzlaşmazsanız, ağır sorumluluklar almak isteyen yöneticiler ve ağır sorumluluklar üstlenmeye istekli omurga çalışanları, bilge Mencius'un dediği gibi, şirket onların bir misyon ve sorumluluk duygusuna sahip olmalarını gerektirir: "Gökler insanlara düşecek ve önce insanlar acı çekmeli. Zihni, kasları ve kemikleri, vücudu aç, vücudu boşalmış, eylemleri yaptığı şeyi alt üst etti ... "
Fırsat, hazırlıklı olanların yanındadır. Bir irade varsa, her şey olacak.
2. Müşteri odaklı ve mücadele odaklı
Kuruluşları oluşturmak ve yöneticileri seçmek için "müşteri odaklı, yol gösterici odaklı, uzun vadeli sıkı çalışmalarda ısrar edin" değerleri. Düzeltme aracı olarak özeleştiriyi kullanın.
1. Amacımız müşteriler için değer yaratmaktır.
Müşteriler için değer yaratamayan süreçler, gereksiz süreçlerdir; müşteriler için değer yaratamayan kuruluşlar, gereksiz kuruluşlardır; müşteriler için değer yaratamayanlar fazlalıktır; müşteriler için değer yaratamayan eylemler, gereksiz eylemlerdir.
Böylelikle yönetim basitleştirilir, değerlendirme basitleştirilir, organizasyon kabiliyetlidir, yürütme güçlüdür ve verimlilik yüksektir.
2. İnsanlaştırılmış sürüş araçları.
Öznel ve nesnel iki motor, öznel olarak kendileri için, nesnel olarak müşteriler için, ülke için ve toplum için savaşıyor. Huawei'nin yöneticileri, kendilerine fayda sağlayacak fedakarlık yoluyla vizyonlarını genişletmeleri ve zihinlerini genişletmeleri için yönlendiriliyor.
Fedakarlık yoluyla hayatınızın yüksek hedeflerini yönetin. Fedakarlık yoluyla kişinin kendi hayatını yaratın ve ailesini daha mutlu ve mutlu yapın.
3. Üst düzey liderlerden oluşan seçimimiz, "savaşçı orduya gönderilmeli ve başbakan dışişleri bakanlığından seçilmelidir" ilkesini izliyor.
Üst düzey liderleri seçmemiz, taban ve ön saflarda iş tecrübesine sahip olup olmadıklarına, ön saflarda ve zor alanlarda çalışıp çalışmadıklarına ve iyi performansa sahip olup olmadıklarına, iş birimlerinde bağımsız deneyime sahip olup olmadıklarına ve üstün performans elde edip etmediklerine bağlıdır.
Eski bir Çin filozofu olan Han Feizi'nin "şiddetli generaller ordudan, başbakanlar da dışişleri bakanlığından gelmelidir" dediği ilke budur.
Topluluktaki bazı kişiler Huaweinin veraset konusunu sorguladı. Bu kıdemli liderleri seçme ilkesine bağlı kaldığımız sürece çok sayıda yetenekli, yetkin ve son derece arzu edilen haleflerin olacağını ve Huaweinin işinin halefleri olacağını düşünüyorum.
3. Stratejik olmayan fırsat noktasında değil, stratejik rekabet gücünü tüketmek
Stratejik olmayan fırsat noktasında değil, stratejik rekabet gücünü tüketiyor. Stratejik sabrınız olsun.
1. İnce biriktirin
Son yıllarda, her yıl yüz milyarlarca (RMB) yatırım yaptı (50 milyar Ar-Ge, 50-60 milyar pazar, hizmet maliyeti) ve aynı şehir duvarına 28 yıldır yoğun bir yatırımla (Van Filosu mühimmatı) saldırmaya devam etti. Son olarak büyük veri iletiminde dünyanın ön saflarına gelmiştir. İğne gibi bir atılım yapmak için basınç prensibini uygulayın.
2. Günaha direnmek, yirmi yılı aşkın süredir işletmeler için en büyük zorluk olmuştur.
Huawei gibi büyük bir ekip ve kuvvetle, bir hedefe rastgele saldırırsanız başarılı olmak kolaydır. Genç yöneticileri hızlı başarı için acele etmeye ve saldırının hedeflerinin dikkatini dağıtmaya ikna etmek kolaydır.
Şirket içinde ana kanala odaklanma konusunda çatışmalar yaşandı.
Kıdemli kadromuzun ana ilgi kanalından sapma eğilimine aktif olarak direnmesi nasıl sağlanır?
Şirketin iddialı hedeflerini, sektörde dünya lideri olma iddialı hedefini oluşturmak ve şirketin iddialı hedeflerine, kişisel itibar, önem, kişisel güç ve menfaatleri çok ciddiye almadan, üst düzey kadroların kişisel hedefleri olarak ulaşmaktır.
Ana kanala odaklanmak, genel yöne ve şirketin iddialı hedeflerine odaklanmak anlamına gelir.
Büyük fırsatlar çağında oportünizmi reddetme politikasına bağlı kalıyoruz. Stratejik rekabet gücünün stratejik olmayan fırsatlarda tüketilmemesi politikasına bağlı kalın.
3. Başarı, gelecek için güvenilir bir rehber değildir.
Başarı negatif eşitlik haline gelebilir.
Geçmiş başarı, gelecekteki başarı anlamına gelmez.Geçmiş başarılı deneyimler bizim değerli zenginliğimizdir.Ancak, eğer deneyim teoriye yükseltilemez ve başarılı deneyimin özünü kavrayamazsa, hareketsiz kalma çıkmazına düşebiliriz.
Sayısız uygulama, yüksek teknoloji endüstrisinde başarının başarısızlığın anası olduğunu kanıtladı.
Doğru varsayım olmadan, doğru yön olamaz; doğru yön olmadan, doğru düşünce olmaz; doğru düşünce olmadan, doğru teori olmaz;
Doğru teori olmadan, doğru strateji olamaz.
Huawei, gelecekteki bilgi toplumunun yapısı ve yönü konusunda kafa karışıklığı yaşıyor.
