Belli bir dereceye kadar hasta değilseniz iş kurmayın
Şiddetli pazar rekabeti karşısında, başarısızlık genellikle başarıdan daha şiddetlidir.
1. Başarı veya başarısızlık normdur
Girişimcilik her zaman çok riskli bir yol olmuştur ve başarısızlık her zaman girişimcilerin kafasında asılı olan Damocles'ın kılıcı olmuştur.
Pek çok kişi, şans faktörü ne olursa olsun bir şirketin başarısının en az% 70'inin kurucudan kaynaklandığını söylerken, bir şirketin başarısızlığının şans faktörü ne olursa olsun% 100 kurucu nedeniyle olduğunu söylüyor.
Şirket söz konusu olduğunda, kurucu başarı veya başarısızlık ve ölüm kalım meselesidir.
Kurucu, bir şirketin ruhu, kurucusu, mirasçısı ve kurumsal değerlerin savunucusudur. Bu anlamda kurucu kelimesinin daha zengin bir anlamı ve çağrışımı vardır.
Bir işletmenin gelişimi gittikçe daha net hale geldiğinde, kurucular yavaş yavaş, işletmenin gelişme yönü, mizaç özellikleri, güçlü ve zayıf yönlerinin en doğrudan kendi değerleri, kişilikleri, kişisel deneyimleri vb. İle ilgili olduğunu keşfedeceklerdir.
Ve bilinçaltı şeyler ne kadar az bilinirse, o kadar önemli hale gelir.
Girişimlerin gelişmesiyle birlikte kurucu ile şirket arasında giderek daha belirgin çelişkiler yaşanacaktır.Bu çelişki "kurucunun paradoksu" dur.
Bir yandan kurucu ile şirket arasındaki yakın ilişki nedeniyle, şirketin büyümesi kurucunun büyümesini ve yatırımını gerektirir.Kurucu ne kadar çok yatırım yapılırsa ve büyüme ne kadar hızlı olursa, şirketin büyümesini o kadar teşvik edebilir.
Aynı zamanda kurucunun şirkete yaptığı yatırım nedeniyle şirketin hemen hemen tüm yönleri kurucunun "markası" ile işaretlenmiş ve kurucu, şirketin işletim sisteminde vazgeçilmez bir çekirdek figür haline gelmiştir.
Öte yandan, uzun süre sistemin merkezinde yer alması nedeniyle, şirket kurucuya gittikçe daha fazla bağımlı hale geldi ve bu da dışarıdakilerin orijinal sisteme adapte olmalarını veya meydan okumalarını zorlaştırıyor.
Bir işletme böyle bir operasyon durumuna girdiğinde, kurucunun kendi büyüme durgunluğu, kayıtsızlığı ve muhafazakarlığı gibi bir dizi "kurucu semptomu" ile birleştiğinde, işletmenin krize girmesi muhtemeldir.
Aslında, her kurucu bu çelişkiyi çözmek için çok çalışıyor. Ancak süreç o kadar kolay değil.
1999 yılında, Ben Horowitz ve Netscape'in babası Mark Anderson, daha sonra Opsware'e dönüştürülen Loudcloud'u kurdular. İnternet balonunun zorlu ortamında, şirketin sayısız kez hayata dönmesini sağladı ve sonunda 1,6 milyar kazanmayı başardı. Yüksek dolar fiyatı şirketi HP'ye sattı.
Yıllar sonra Ben Horowitz, Girişimcilikte Zorluk adlı kitabında girişimcilik dönemini şu cümleyle özetledi: "8 yıldan fazla CEO olarak hizmet verdikten sonra, sadece 3 gün iyi zamanlardı ve geri kalanı Sekiz yılın neredeyse tamamı zor geçti. "
Acımasız piyasa ortamında, başarılı olmak için girişimcilerin normalden daha çok çalışması gerekir.
Jeffrey Timmons, girişimcilik eğitimi alanındaki klasik ders kitabı "Entrepreneurship Creation" da girişimciliği şu şekilde tanımlıyor:
Girişimcilik, şansla birleştirilen bir düşünme ve akıl yürütme biçimidir, şansın getirdiği fırsatlarla yönlendirilir. Yöntemlerin kapsamlı bir şekilde ele alınmasını ve uyumlu liderliği gerektirir. Bunlar arasında sözde şans ve fırsat gökten düşmez, normalden daha fazla çabayla deneme yanılma yoluyla elde edilen ödüllerdir.Girişimcilerin seçebileceği sadece iki yol var - biri% 10 hayatta kalma şansı, diğeri% 90 eleme.
Ne yazık ki, hayatta kalmaları için bir haritaları yok. Yapabilecekleri, sayısız zorluk, zorluk ve başarısızlıkla nasıl yaşanacağını anlamaktır.
2. Sağduyuya düşman gibi davranın
William Blake şunları söyledi: "Nasıl adapte olacağını asla bilmeyen insanlar, zihinlerini paslandıran durgun bir nehir gibidir."
Bir şirketin büyümesini ve gelişmesini engelleyen en büyük düşman "sağduyu" dur.
Bazı şirketlerin çok küçük hedefleri vardır ve çok fazla çaba sarf edilmeden gerçekleştirilebilir. Kurucular aynı zamanda işletmeyi geliştirmek için geçmişin ataletini sürdürmeye alışmışlardır.
Ancak şu anda, rakipler onun fikirlerini ve fikirlerini kolayca kopyalayacak ve şirket yakında zorlu bir rekabete girecek.
Hata, kurucunun mevcut durumu bilmeden "sağduyu" olarak görmesi ve bu nedenle girişimin gelişmesini engellemek için bilinçsizce bazı kurallar koyması gerçeğinde yatmaktadır.
7-11 marketi, sağduyu sorguladığı ve sağduyuya bağlı olmadığı için başarılı bir vaka.
Sağduyu kültüründen etkilenen süpermarketler, kışın buharda pişirilen oden'in daha uygun, sıcak yaz aylarında ise dondurmanın yenmeye daha uygun olduğuna inanıyor.
Sonuç olarak, hava ısınır ısınmaz süpermarket raflardaki oden'i kaldıracak; hava soğuduğu anda dondurma tezgahı küçülecektir.
Ancak 7-11 market tam tersini yaptı.
Yaz aylarında bile, oden, kasanın yanına belirgin bir şekilde yerleştirilir; kışın bile dondurma mağazada hala mükemmel bir konuma sahiptir.
Bunun sonucu sadece 7-11 marketindeki oden ve dondurmanın çok iyi satılması değil. Diğer marketler 7-11'i takip etti.
Şimdi, Japon marketlerinde, bu tür bir ürün düzeni yeni bir "sağduyu" haline geldi.
Ancak, her kurucu şirketi risk almaya cesaret edemedi.
Ünlü Silikon Vadisi yatırımcısı Peter Thiel, girişimcilerin neden dört yönden keşfetme motivasyonundan yoksun olduklarını analiz etti:
Biri tedriciliktir.
Geleneksel eğitim, aşamalı ve düzenli gelişme yasasına inanmamızı sağlar.Bu nedenle, insanlar, sıfırdan araştırma için yeni bir alan seçmek yerine, pastaya krema eklemeyi ve mevcut başarılarda küçük iyileştirmeler yapmayı sever.
İkincisi, riskten kaçınma.
Yeni şeyler kaçınılmaz olarak daha fazla risk getirecek, ancak başarıdan sonraki ödüller hala belirsiz.Bu nedenle, risk almak istemiyorsanız, sadece istikrar arayın.Bu çoğu insanın sahip olacağı fikir ve aynı zamanda keşif hızını da engelliyor.
Üçüncüsü, gönül rahatlığıdır.
Bu makale esas olarak sosyal seçkinleri hedeflemektedir. Daha fazla ve daha iyi kaynaklardan yararlanırlar, ancak bazı başarılarından zevk alırlar ve mevcut yaşamı tatmin ederler. Birçok seçkin, zorlu alanlarla yüzleşmek istemez.
Dördüncüsü "düzleştirme" dir.
Bazı insanların bilinmeyeni keşfetmek için fikirleri olduğunda, kendine soracaktır, dünyada bu kadar çok zeki insan var, neden sadece ben bunları düşünüyorum? Hata yaptığım yer burası olmalı. Başkaları yüzünden kendinizden şüphe edin, kendinizi düzleştirin ve ilerlemekten vazgeçin.
Bazı kurucular için sağduyuyu kırmaya cesaret edememenin ana nedeni "riskten kaçınma" dır.
Bir işletmenin misyonu kar elde etmek olduğundan ve işletmenin işletmesi zaten yüksek riskli bir faaliyet olduğundan, kurucuların işletmenin işleyişi sırasında gereksiz risklerden olabildiğince kaçınması gerekir.
Keşif, desteklemek için insan, mali ve maddi kaynaklara yatırım gerektirir, ancak başarılı olup olamayacağı bilinmemektedir.
Bu nedenle, çoğu kurucu bilinmeyeni keşfetme saflarına körü körüne adım atmaya istekli değildir.Yapmaya daha istekli oldukları şey, iş risklerini azaltmak için mevcut ürünleri veya hizmetleri optimize etmektir.
3. Kısa görüşlü ve yenilik eksikliği, son derece ölümcül
Yahoo'nun davasına tekrar baktığınızda, kısa görüşlülüğün şirketler için ölümcül olabileceğini göreceksiniz.
Yahoo, kullanıcıların İnternet haberlerine abone olma alışkanlığını geliştirirken, kullanıcılar için ücretsiz ve reklam yoluyla karlı bir model yarattı. Ayrıca Çin'in İnternet endüstrisini de etkiledi.Çin'deki ilk büyük portalların tümü doğrudan Yahoo'yu hareket ettiriyordu.
Yahoo halka açıldıktan sonraki on yıl içinde, 7 milyar ABD dolarına varan yıllık geliri ve 125 milyar ABD dolarına varan piyasa değeri ile şüphesiz son derece başarılıydı ve uzun zamandır küresel bir İnternet lideri olmuştur.
Ancak 2007'den beri Yahoo'nun yıllık geliri artmadı, azaldı ve uzun bir süre 4,5 milyar ile 5 milyar ABD doları arasında kaldı.
2001-2012 döneminde Yahoo, aralarında kurucunun da bulunduğu 7 CEO'nun yerini aldı. Buna ek olarak, profesyonel yöneticiler dar görüşlüdür ve stratejik yönde hatalar yapmışlardır.Rakip Google'ı geliştirdiler ve Facebook'un satın alınmasını kaçırdılar.
Bir dizi faktörün etkisi altında Yahoo, İnternet şirketlerinin temel ruhunu kaybetti - yenilik. O zamanlar Yahoo'nun gözden kaçırdığı Google, Facebook ve Microsoft, artık önde gelen İnternet şirketleri haline geldi. Yahoo'nun güdüsü utanç verici.
Yahoo örneğinden, başka bir fenomeni de gözlemledik: Yurt dışından yurtiçine, büyük başlangıç şirketlerine, özellikle teknoloji şirketlerine genellikle kurucular liderlik ediyor.
Örneğin Jobs çağında Apple, Microsoft, Amazon, Alibaba, Tencent, Huawei, Toutiao, Meituan ...
Jack Ma, Alibaba'yı 1999 yılında kurdu. Onun liderliği altında Alibaba'nın dokunaçları dünyanın her köşesine yayıldı; Zhang Yiming, 2012'de Bytedance'ı kurdu. Onun liderliğinde Bytedance takip etti BAT eşleştirmesinin etkisi.
Şirketler için, özellikle teknoloji şirketleri için, kurucuların önde gelen şirketlerinin avantajı, kurucuların iş operasyonlarında mutlaka yetkin olmaması, ancak ürünlerin ve yeniliğin önemini herkesten daha iyi anlayabilmeleridir.
Jobs'un dönüşü klasik bir durumdur.
Jobs Apple'a geri döndüğünde, o zaman hakim olan görüş Apple'ın "kişisel bilgisayar ekonomisi" tarafından mağlup edilmesiydi.
Çoğu insan, Apple'ın donanım üretimini diğer üreticilere devretmesi ve ardından işletim sisteminin geliştirilmesine odaklanması gerektiğine inanıyor.
O zamanlar, Apple CEO'su Sculley bu fikirlerin çoğunluğuna ikna olmuştu ve bunun işletim sisteminin milyonlarca eve girmesine izin vereceğini umarak daha fazla üreticinin Apple bilgisayarları üretmesine izin vermeye karar verdi.
Ancak Jobs'un yaptığı ilk şey karşı çıktı.
Analistler, Jobs'un sadece düzlemselleştirme stratejisini takip etmekle kalmayıp aşırı dikeyleşme yoluna girdiği için deli olduğunu düşünüyor.
Orijinal donanım ve işletim sistemi temelinde bile uygulamalar ve tanınmış ürün iPod eklenmiş ve hatta perakende satış mağazaları açılmıştır.
Bu olay aynı zamanda, inovasyonun aslında bir işletme için en zor çekirdek rekabet gücü olduğunu gösteriyor, çünkü kavramı saçmadır: çoğu inovasyon halkın gözünde aptaldır, aksi takdirde birisi bunu uzun zaman önce yapardı.
Bu nedenle, yenilikçiler, destekçilerden çok daha fazla şüpheyle karşılaşacaklar.
Bugüne dönüp baktığımızda, herhangi bir şirket zorluklarla karşı karşıya kaldığında, Jobs gibi insanların mucizeler yaratabileceğini umuyor. Ancak, 1996'da geri dönen Jobs'un, Apple tarafından 500 milyon ABD dolarının altında bir fiyata satın alınan NeXT bilgisayarın kurucusu ve kurucusu olduğunu unutmayın. CEO'nun kimliği geri döndü.
O zamanlar Jobs'un dış dünyadan çok az desteği vardı, ancak Apple kurucusunun dış şüphelere rağmen yenilik yapma cesaretine sahipti.
Kurucular genellikle şirkete uzun vadeli bir perspektiften bakarlar, hatta şirkete olan duygusal bağımlılıkları ekonomik bağımlılıklarını bile aşar.
Şirketin kurulduğu ilk günden itibaren kurucunun amacı anlamlı bir şey yaratmaktır.
2011'de Apple'ın kurucusu Steve Jobs vefat etti ve ardından Apple'ın başkan yardımcısı Tim Cook'a Apple'ın yeni dümeni olarak Jobs'un yerini alması emredildi.
Daha sonraki gerçekler, Cook'un Jobs gibi inek bir ruha sahip yenilikçi bir öncü olmadığını kanıtladı.
İyi bir tedarik zinciri denetleyicisi, hissedarlara ve şirkete büyük karlar getirebilecek bir CEO olabilir, ancak dünya için harika ürünler geliştirebilecek bir yenilikçi değil.
İşletmeler için, Kurucu ve yenilik eşit derecede önemlidir. Özellikle mobil İnternet çağında, teknolojik güncellemeler işletmelere daha fazla zorluk getirdi.
Silikon Vadisi inovasyon gurusu Steve Blank, Santa Cruz'daki California Üniversitesi Mezunlar Günü'nde inovasyon üzerine bir konuşma yaptı.
Steve Blank konuşmasında bugün kurucuların şirket yönetme süresinin uzadığını belirtti.
Geçmişte teknolojik değişim nispeten yavaştı. Startuplar her genişlediğinde veya halka açıldığında, kurucularını istedikleri zaman kovuyorlar ve tek bir teknoloji etrafında yenilik yapabilecek daha deneyimli yeni CEO'lar işe alıyorlardı.
Ama bugün bu durum değişti, artık teknolojik değişimin hızına ayak uyduramıyoruz ve birkaç yıldır belli bir alana hakim olabilecek herhangi bir donanım veya yazılım teknolojisine sahip olmak zor.
Bu, şirketiniz henüz yeni bir finansman turu almadığında, yine teknolojik bozulma tehdidi altında olduğu anlamına gelir.
Steve Blank şöyle düşündü: Bugünün girişimleri üç şey yapmalıdır:
Birincisi, sürekli yeniliktir, çünkü tek bir yeniliğe güvenemezsiniz. Kurucular, sürekli yenilikte en iyisidir. İkincisi, girişimcilik kültürünü sürdürmek ... Bir startup şirketi hızında daha uzun süre ilerlemek istiyorsanız, şirketin girişimcilik kültürünü uzun yıllar devam ettirmesi gerekir. Girişimcilik kültürünü en iyi anlayan kurucu. Üçüncüsü cesaret ve hayal gücüdür. Mevcut iş modellerine ve geleneksel düşünceye meydan okumak, bazen pazar için kendi ürünlerinizle rekabet etmeniz, hatta Apple'ın iPod'dan iPhone'a sürekli yeniliği gibi onları ortadan kaldırmanız gerektiği anlamına gelir.Steve Blank, profesyonel CEO'ların mevcut işleri büyütmede iyi olduğunu, cesaret ve hayal gücüne sahip olmanın zor olduğunu, ancak kurucuların bunu yaptığını söyledi.
Günümüzde kurucuların şirket için önemi sadece şirkete duygusal bağımlılıkları nedeniyle değil, daha da önemlisi her türlü baskıya katlanmaya, engelleri aşmaya, yeniliğe odaklanmaya cesaret ediyorlar ve yol boyunca şirkete eşlik etmeye hazırlar.
4. Başarının kopyalanması zordur, ancak referans olarak kullanılabilir
1. Başarısızlığı tolere etme
Başarısızlığı anlama ve tolere etme yeteneği, şirketin sürdürülebilir bir şekilde gelişme yeteneğinin ve kurucunun zihninin bir testidir.
Kurumsal geliştirme sürecinde, her yenilik bilinmeyen riskler ve zorluklarla doludur ve başarısızlık bazen başarıya giden bir adımdır.
Yenilik, "kazananların, kralların ve kaybedenlerin" faydacı mantığını izlemez, "iyiler ve kaybedenler yok olmaz" kararlılığını ve "başarısızlık başarının anasıdır" bilgeliğini gerektirir.
Ondan öğrenebildiğimiz sürece başarısızlık, başarının temel taşı haline gelecektir.
Massachusetts Üniversitesi'nde işletme liderliği profesörü ve tanınmış bir hatip olan Charles Manz tarafından 15 yıl önce yayınlanan "Başarısızlığın Gücü", başarılı olmayı arzulayan herkese şunu söylemektir: Yalnızca başarısızlığı gerçekten anladığınızda ve hatta sürekli olarak başarısızlık yaşadığınızda, bunu yapabilirsiniz Başarıya götürebilir.Manz, başarısızlıktan nasıl ders çıkarılacağına dair "gerçeği kabul etmek", "duyguları gevşetmek", "anı kavramak" gibi 27 eylem yönergesini özetledi.
Ancak tek bir özet varsa, o da başarısızlığı yeniden tanımlamamız gerektiğidir.
Ancak başarısızlığı anlayan zihin değiştiğinde, eylem devam eder ve değişim gerçekleşir, böylece geleceği ve belirsizliği daha cesurca kucaklayabiliriz ve sonra geleceği yaratabilir ve daha büyük olanaklar yaratabiliriz.
2. Derinlemesine düşünme
Kurucular kendilerini abartma eğilimindedirler, nihai başarıyı kendi yetenekleri olarak görürler ve aksilikleri ve başarısızlıkları objektif faktörler olarak görürler.
Shi Yuzhu, en düşük noktada yansımanın nispeten daha derin olduğunu söyledi.
Düşünmenin zıttı, kibir ve kör eylem ve kör muhalefettir. Kibirli olmak, her zaman haklı olduğunuzu düşünmek, kendi yolunuza gidin ve farklı fikirleri dinlememek demektir. Kör eylem ve kör muhalefet, küstahlığın sonucudur.
İnsanlar hata yapmaya mahkumdur ve hata yapmak kaçınılmaz olarak muhalefete ve hatta darbelere yol açacaktır.
Elbette doğru olanı yapmak muhalefete de yol açacak ve eğer iletişim düzgün bir şekilde yapılmazsa bir darbeye yol açacaktır. Muhalefet ve saldırı karşısında, herhangi bir iç gözlem yapmadan, kendi görüşlerine bağlı kalmadan ve körü körüne karşı saldırıya geçerek, sürekli yüzleşme ve çatışma olacaktır.
Hugo bir keresinde şöyle demişti: "Kendini düşünmeye adamış bir kişi zamanını boşa harcamıyor. Bazı emekler somut olsa da, bir tür soyut iş de var."
Düşünme bir tür soyut bir emektir.İnsanlar arasındaki fark, sadece biliş miktarında değil, geçmiş deneyimler üzerindeki etkili yansımada ve yansımadan kazanılan zayıf bilişte.
Bilişsel güç, kendini ve dünyayı tanıma yeteneğidir.
İnsanların% 99,9'u kendini objektif olarak bilemiyor. Kişi kendisini nesnel olarak tanıyabiliyorsa, o zaman başarıdan uzak değildir.
3. Sabit altında yatan mantığı bulun
İş sistemindeki konumlandırma temelde temelde yatan mantığa dayanır.
Tencent'i bildiğimiz gibi, ilk günlerde temel mantığı, insanların başkalarıyla iletişim kurmasına olanak tanıyan bir yazılım oluşturmaktı.
Mantıksal olarak belirlenen konum "bağlantıdır". İnsanları ve insanları birbirine bağlamak, insanları ve nesneleri birbirine bağlamak, bir şeyleri birbirine bağlamak ve dünyayı birbirine bağlamak, bu temel mantıktan türeyen bir iş yoludur.
McDonald's'ın altında yatan mantık "hızlıdır" ve arkasındaki pek çok standardizasyon ve prosedürelleştirme "hızlı" etrafında gerçekleştiriliyor; Apple'ın temelindeki mantık "nihai insan-bilgisayar etkileşimi deneyimi", dolayısıyla Apple'ın ürün tasarımı " Deneyim performansa öncelik verir "; Xiaominin temelinde yatan mantık" aşırı verimlilik ve maliyet etkinliği "dir, bu nedenle Lei Jun her zaman" donanım brüt kârının% 5'i geçmediğini "vurgular; ......Görülebileceği gibi, temelde yatan en kritik mantık, şirketin geleceğini belirlemektedir!
Son olarak, önce başkalarının başarısının bize motivasyon verebileceğini ve ilerlemeyi umduğunu ve başkalarının mükemmel başarılı deneyimlerinden öğrenebileceğimizi söylememe izin verin, ancak başarılı olmak istiyorsak, kendi başımıza çok çalışmalıyız.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
Referans makale:
1. Silikon Vadisi İnovasyon Uzmanı: Kurucuların önemi neden artıyor?
2. Dünyanın en başarılı kurucuları başarısızlıkla nasıl başa çıkıyor?
3. Başarıların% 1'i için başarısızlıkların% 99'unu kullanın | Lakeside Scholars
Resmi Noteman çemberine katılın, ilerlemeyi ustalarla iletişim kurun, ücretli çember ve ücretsiz çember iyi içeriğe sahip!
(Çevre kartı buraya eklendi, lütfen Toutiao istemcisinde kontrol edin) (Çevre kartı buraya eklendi, lütfen Toutiao istemcisinde kontrol edin)
