Ürün o kadar iyi ki kullanıcılar neden hala diğer insanların evlerine gidiyor? Patronuna
Island Jun diyor
Nisan 2010'da 1 milyon kayıtlı kullanıcı;
Eylül 2010'da 2 milyon kayıtlı kullanıcı;
Kasım 2010'da 3 milyon kayıtlı kullanıcı vardı.
Kasım 2012'de 100 milyon kayıtlı kullanıcı;
Kasım 2013'te 200 milyon kayıtlı kullanıcı;
Haziran 2015'te 400 milyon kayıtlı kullanıcı.
Haziran 2018'de piyasa değeri 12 milyar ABD dolarıydı.
Bu, çevrimiçi disk hizmeti sağlayıcısı Dropbox'ın büyüme yörüngesidir ve binlerce şirketin çoğaltmaya istekli olduğu üstel büyüme. İnternet alanında yeniliğin zayıf olduğu 2010 yılında Dropbox, tüm ağ depolama hizmeti pazarını patlattı.
Bu süreçte Dropbox'ın işe aldığı ilk pazarlamacı Sean Ellis önemli bir rol oynadı. Yıllar süren pazarlama deneyimi ve verilere olan aşırı duyarlılığıyla Ellis, başka türlü olağanüstü olmayan Dropbox'ın "1'den 100'e" büyüme elde etmesine yardımcı oldu.
Zhenghedao "Karar Verme Referansı" Ellis ile birkaç gün önce sohbet etti. Bu "büyüme korsanının" Dropbox'ın bugünün ölçeğine ulaşmasına yardımcı olmak için hangi sihirli silahı kullandığını bilmek istiyoruz. Daha da önemlisi, büyüme yasası teknoloji endüstrisinin kapsamı dışında tekrarlanabilir mi ve daha fazla şirket ondan öğrenebilir mi?
Sözlü: Sean Ellis
Editör: Mengxi
Kaynak: Zhenghe Adası
Batıl inançlı A / B testinden önce bunu yapmalıyız
Zhenghe Adası: "Growth Hackers" kitabında, kullanıcı davranışı hakkında veri elde etmek için A / B testi gibi hızlı tempolu deneyler kullanma ihtiyacını vurguladınız. Ama bazı örnekler de gördüm, ürün ekibi çok sayıda test yaptı, çok fazla veri elde etti ve iyileştirmeler yaptı, ancak büyüme etkisi hala tatmin edici değil.Sence sorun nedir?
Ellis: A / B testinin anlamlı olup olmadığı, aslında, bir hafta veya bir ayda birden fazla test yapıp yapamayacağınıza bağlıdır.
Google, Facebook ve WeChat gibi platformlar için, A / B testi yapmaları elbette kolaydır. Ancak küçük ölçekli bir 2C şirketiyseniz, bir A / B testi yapın ve belirli bir düğmenin nereye yerleştirildiği gibi küçük şeyleri test etmeyin.
Belirleyici şeyleri test etmeli ve hangi kararların çok doğru hangilerinin çok yanlış olduğunu belirlemelisiniz. En azından, test boyunca hızlı bir şekilde anlamalısınız, kullanıcıların büyük değişikliklerinize ne tür geri bildirim sinyalleri verdiklerini.
2B şirketlerine gelince, gerçekten yeterli sayıda kullanıcı olmadığı için A / B testini etkili bir şekilde yapmak onlar için gerçekten zor. 100.000 kullanıcıyla bile A / B testi yapabilirsiniz. Ancak şunu bilmelisiniz ki, yalnızca bu büyüklükteki kullanıcıların ayrıntılarıyla ilgili olan A / B testlerini yaparsanız, ürünü başarılı kılmak için doğru cevabı bulmanız çok uzun zaman alacaktır.
Şu anda, ürününüzün belirli bir bireyin davranışına daha fazla dikkat etmesi, yani bazı "yüksek kaliteli kullanıcı" testleri yapması gerekebilir. Kullanıcının davranışına bakın, kullanıcının ürününüzü tekrar tekrar kullanmasına neden olan ne yaptığınıza bakın ve ardından çoğu tahmin etmeye dayalı bazı değişiklikler yapın. Şimdiye kadar A / B testinden değil, "ilk deneyim" testinden söz ediyoruz.
Zhenghe Adası: Sonra, Dropbox'taki deneyiminize dayanarak, bize "ilk deneyim" testinden bahseder misiniz?
Ellis: Dropbox ürününe resmi çıkışından birkaç hafta önce katıldım.Aslında, o zaman ürün için zaten çok sayıda kullanıcı vardı.Kapatılıp test edildiğinde yaklaşık 200.000 kullanıcı vardı. Bazı A / B testlerini kolaylıkla yapabilirim.
Ancak A / B testinden önce, yani Dropbox'taki ilk ayımda yaptığım şey aslında kullanıcı araştırmasıydı. Her gün bir anket yapın, her seferinde farklı kişilerle anket yapın. Onlardan ürünün nerede sorun yarattığını, nerede sıkıştıklarını, bu ürün hakkında ne düşündüklerini, neden artık kullanmadıklarını vb. Bilmek istiyorum.
Hangi işlevlerin hatalı ve hangi işlevlerin iyi olduğunu bulmak istiyorum. Tamam, bir kenara bırakıyorum ve endişelenme, bir sorun varsa, kullanıcının neden buranın yanlış olduğunu düşündüğünü göreceğim. Bunun amacı, insanların ürünü tasarım fikrine göre kullanmasına izin vermektir.
Bu süreçte, kullanıcının ürünle ilgili izlenimlerinin ve anlayışının aslında ürünle nasıl temas kurduğuna bağlı olduğunu keşfettim. Dropbox ile bir arkadaşı dosya paylaştığı için iletişime geçerse, dosyayı aldıktan sonra "Oh, bu benimle Dropbox kullanılarak paylaşıldı" diye düşünürdü. Onun gözünde Dropbox bir dosya paylaşım aracıdır.
Kullanıcıları eğitme sorusu ayrıntılı olarak çok ilginç. Kullanıcılara hayır, hayır, hayır dersem, Dropbox bir dosya paylaşım aracı değil. Paylaşım, işlevlerden yalnızca biridir, yedeklenebilir ve birlikte de çalışabilir. Kullanıcı size bunu dosyaları paylaşmak için gerçekten kullanmak istediğimi söyleyecek ve ne dediğini anlamıyorum.
Yani benim işim kullanıcının niyetini anlamak. Dosyaları paylaşmak istiyorlarsa, yazılımı paylaşabilmeleri için onları "aha anını" bulmaya yönlendireceğim.
Süreç şu şekildedir: arkadaşlar dosya paylaşır, kullanıcılar yazılım indirir ve kullanıcılar büyük paylaş düğmesini gördüklerinde "Aha, harika, burada paylaş" diyecekler, böylece o da dosyalarını paylaşmaya başlayacak. Bundan sonra, onları işbirliği ve yedekleme gibi diğer işlevlere yönlendireceğim.
Kullanıcının kendi niyetleri o "aha anına" yönlendirilebilirse, etki daha da iyi olacaktır. Başka şeyleri erken yaparsanız ve her şeyi bir kerede kullanıcılarla doldurursanız, onlar ayrılacaktır.
Zhenghe Adası: Üç işlev tasarlayın ve kullanıcıya yalnızca birini mi gösterin?
Ellis: Bazen insanlar çok az ürün özelliği olduğunu düşünür, bu da kullanıcılar için çok az teşvik olduğu ve kullanıcıların bunu kullanmayacağı anlamına gelir. Ürün mühendisleri ayrıca, "Sizin için üç işlev tasarlamak için çok çalıştım, bu yüzden kullanıcıya bir tane gösteriyor musunuz?"
Benim görüşüme göre, teknoloji ürünleri söz konusu olduğunda, ücretsiz olsalar bile, insanların bunları kullanma konusunda kafaları karıştığında onlara dokunmayacaklar. Pek çok insanın teknolojiden uzak durmasının nedeni muhtemelen teknolojinin çok karmaşık olmasıdır.
Mühendisler size her zaman üç işlevin yeterli olmadığını söyler, insanları çekmek için dördüncü bir işlev geliştirmemiz gerekir. Büyüme ekibinin yaptığı şey, daha önce bahsettiğim deneyler. Bunlar gerçekten önemli olan şeyler. Kullanıcılar başından itibaren yeterince gelir elde edemezlerse, neden ürününüzün dördüncü özelliğini önemsemeleri gerekir?
Burada başka bir pratik konu var. Geleneksel bir endüstri şirketinde olduğumu ve şirketin pazarlamacı olarak yalnızca ben olduğunu varsayalım. Özellikler eklemeyi veya kullanıcının "ilk deneyimini" değiştirmeyi seçmeli miyim? Hangi yöntemin daha pratik olduğunu düşünebilirsiniz.
Dropbox'ta ister benim fikrim, ister bir ürün mühendisinin görüşü olsun, aslında bir hipotezdir. Şu anda test edeceğim. Yaklaşımımın Dropbox'ta gerçekten daha iyi olduğu ve daha fazla kullanıcının kaldığı ortaya çıktı. Mühendisler matematiksel beyinlerdir ve sayıları gördüklerinde her şeyi anlayacaklardır.
Şimdi Amerika Birleşik Devletleri'nde, hızla büyüyen bu 2C şirketleri, ürün geliştirme kaynaklarının% 50'sini bahsettiğimiz "ilk deneyime" harcayacak. Aksine, bu alandaki geçmiş yatırım sadece% 1 idi.
Büyümeye odaklanan bir ekip nasıl oluşturulur?
Zhenghe Adası: Kitapta vurguladığınız bir diğer şey, fonksiyonel departmanlar arasında bir "büyüme ekibi" oluşturmaktır. Böyle bir ekip kurarsanız kesinlikle çeşitli çıkar çatışmalarıyla karşı karşıya kalırsınız, bu tür problemler nasıl çözülür?
Ellis: Büyüme ekibinin üyeleri farklı becerilere sahip olmalıdır. Bu aslında şirketlerin fonksiyonel departmanlar arasında işbirliği yapmasını gerektirir. Buradaki zorluk, departmanların ve kuruluşların bu süreci engellemesidir, çünkü nüfuzunu kaybetmekten endişe eden insanlar olmalıdır. Herkes müşteriyi ilk sıraya koyabilirse, nispeten daha az çıkar çatışması olacaktır. Gerçekten kırılması zor olan bölümün eski alışkanlıklarıdır.
Bu nedenle, bir büyüme ekibi oluşturmak için "büyük patlama" yaklaşımını kullanmayı önereceğim. Basitçe söylemek gerekirse, bir büyüme ekibi oluşturmadan önce, tüm gün süren çok önemli bir toplantı yapın. Öncelikle şirketin "Polaris Index" inin ne olduğunu, yani başarı ile en yakından ilgili endeksin ne olduğunu anlamalıyız.
Zhenghe Adası: Şirketin tüm çalışanlarının katıldığı türden mi?
Ellis: Bu, şirketin büyüklüğüne bağlıdır. Çok büyükse, video konferansı da kullanabilirsiniz. Ürün ekibi, pazarlama ekibi, mühendis ekibi, satış ekibi, toplantıya katılmak ve toplantıda işin başarısının ne olduğunu ve bu başarıya ulaşmak için ne yapmamız gerektiğini tartışmak en iyisidir.
O gün birçok çatışma olacak. Bu çatışmaları o gün çözemezseniz, gelecekte işbirliği yapmak zor olabilir.
Zhenghe Adası: Asya şirketleri düzeni ve itaati vurgulayabilir, sizce bu şirketlerin başarılı büyüme ekipleri oluşturması mümkün mü?
Ellis: Büyümenin kendisi aslında düzeni vurgulayan bir süreçtir. Birisi çılgınca fikirler ortaya çıkarsa, şirketin performansı önemli ölçüde artacak değil. Büyümek için, tartışma yoluyla fikir toplamak ve müşterilerin neyi önemsediğini görmek; test etmek için bilimsel yöntemleri kullanmak, hangi yöntemlerin işe yaradığını ve hangi yöntemlerin işe yaramadığını görmek gerekir.
Bence Asya kültüründeki itaat unsuru kötü bir şey değil çünkü süreç formüle edildikten sonra takip edilmelidir. Bilmelisiniz ki, insanlar aynı anda birçok şeyle uğraşmak zorunda kaldıklarında, arkalarındaki sürecin desteği olmadan çoğu zaman bir kayıp yaşarlar.
Zhenghe Adası: Belki bu yöntemleriniz geleneksel endüstrilerde de kullanılabilir?
Ellis: Bu aslında Çin'de en çok sorulan soru.
Bu büyüme yöntemlerini ortaya çıkardığımda, hepsi yeni kurulmuş başlangıç şirketlerini hedefliyordu. Yeni başlayanlar kesinlikle geleneksel şirketler gibi büyüyemeyecekleri için, yeni başlayanlar çok farklı büyüme yöntemlerine sahip olmalı ve büyümeyi yeniden düşünmeleri gerekiyor.
Dijital alandaki diğer şirketler söz konusu olduğunda, Microsoft CEO'sunun sık sık büyüme korsanlığından bahsettiğini ve IBM'in sık sık bundan bahsettiğini görüyorum. Geleneksel olmalarına rağmen geniş anlamda hala teknoloji şirketleri. Sadece henüz olgun fikirlere sahip değiller, ancak gelecekte dijital alandaki daha büyük şirketlerin Growth hacking ilkesini benimseyeceğini düşünüyorum.
Olumlu bir örnek Adobe olabilir. Bu şirket dahili olarak kendi işini kurdu, konsepti test etmek için küçük bir dahili organizasyon kullandı ve bir kişi tarafından küçük bir şey yaptı. Şirketin "Spark" adlı bir ürünü iyi bir büyüme kaydetti. Asıl sorumlu kişi artık şirketin tüm ürün yelpazesinin büyümesinden sorumlu.
Daha geleneksel olan şirketler için, referans olarak kullanılabilecek bazı ilkeler olduğunu düşünüyorum. Fiziksel bir işte olduğunuz için ürünleri dijital şirketler kadar kolay test edemeyebilirler. Ancak bu şirketlerin mümkün olduğunca çok veri alması gerektiğini düşünüyorum.
Diğer bir nokta, daha önce bahsettiğim iyileştirmelerin nasıl anlaşılacağıdır. Bazı imalat şirketleri çok iyi bir ilk kullanıcı deneyimi yaşadı. Tipik bir örnek Apple'dır. Dijital ürünlerinden değil, Mac'lerden bahsediyorum. Bir Mac'i ambalajından çıkardığımda kendimi heyecanlı, özel hissediyorum ve hatta açmadan diğer plastik bilgisayarlardan farklı olduğunu hissediyorum. Muhtemelen dünyanın en değerli şirketi olmasının nedenlerinden biri budur.
İyi veya kötü büyüme
Zhenghe Adası: Büyüme açısından, birçok internet şirketi çok temsilci. Bunlardan biri bir sosyal oyun şirketi olan Zynga olabilir. Ancak sonraki gelişiminin tatmin edici olduğu söylenemez. Sence problem mi?
Ellis: Sorunuz aslında bana şöyle geliyor: "İyi" bir büyüme oranı nedir? İlgili birçok faktör var.
Öncelikle oyunun orijinal ürün ömrü sınırlıdır, çünkü halk yakında bir oyundan yorulacak ve çoğu insan sadece bir ay boyunca oyun oynayacaktır. Bu, oyun işinin doğası olabilir, bu nedenle oyun şirketleri yeni ürünler sunmaya devam etmelidir.
Zynga ile ilgili bir başka sorun da Facebook platformuna aşırı güvenmesidir. Facebook kuralları değiştirdiğinde, Zynga gibi şirketler tarafından kullanılan "viral pazarlama" yöntemleri artık çalışmayacaktı, bu da bir nedendir.
Kitapta ayrıca hızla büyüyen bir sosyal paylaşım sitesinden de bahsetmiştim. Bu şirketin iyi bir büyüme modeli var, ancak kullanıcıları geride tutma konusunda pek başarılı değil. Bir şirket ayda% 1000 büyüyebilir, ancak 6 ay sonra yine de insanlar ürünü bir ay sonra kullanmadığı için ölür. Tutma, bu büyümenin yanı sıra başka bir önemli şey olabilir.
Bir de daha önce LogMeIn'de karşılaştığım bir büyüme sorunu var. Çok sayıda kullanıcısı var O zamanlar yaklaşık 1 milyon bağlı cihaz vardı, ancak bunlar temelde Google'da yaptığımız drenajdan geliyordu. Bunu yapmaya devam edin, 2 milyon kullanıcıya ulaştığında, Google'dan yeni kullanıcılar edinmek zor olacak ve büyüme bir darboğazla karşılaşacaktır.
Bu yüzden Dropbox'tayken, bu ölçeğe ulaştıktan sonra büyümeyi başarmak için mevcut kullanıcılara güvenmem gerektiğini önerdim. 5 milyon, 10 milyon veya 100 milyon ölçeğinde olsun, mevcut kullanıcıların büyümesine güvenebilirsek, büyüme yine de devam edebilir.
Büyümek ve bu ay 1 milyon yeni kullanıcı çekmek için eski modeli kullanın. Büyüme oranını sağlamak için önümüzdeki ay 2 milyon veya 3 milyon artırmanız gerekecek. Her zaman nasıl yeniyi çekeceğinizi düşünmek için beyninizi harap ediyorsunuz, bu nedenle pazarlama "makinesi" nin kendisi büyüyor ve büyüyor. İkinci model daha sağlıklıdır.Büyük bir pazarlama makinesi yapmanıza gerek yoktur ve kullanıcılar ürünlerinize daha fazla su basabilir.
Zhenghe Adası: Sormak istediğim diğer şirket Facebook. Bu şirket şu anda sorunlu görünüyor. Bunun, hızlı büyümeyi sürdürme konusundaki orijinal stratejisiyle ilgili olduğunu düşünüyor musunuz? Büyüme stratejilerini tasarlarken, ürün yöneticilerimizin önce etik yargılarda bulunması gerekir mi?
Ellis: Şirketler büyüme peşinde koşarken, elbette etik yargılarla yüzleşmeli ve doğru ile yanlışı birbirinden ayırmalıdır. Bir sayfa tasarlarsınız. Yukarıdaki kapat düğmesinin işlevi aslında kullanıcının adres defterini yüklemektir. Bu tür şeyler bir süre işe yarayabilir, ancak değerle veya müşterilerle güçlü bir ilişki kurmakla ilgilenmezsiniz, ancak kullanıcıları Ateşte kızartın.
Pek çok insan, büyümeyi garanti edemedikleri için zeki olacak veya sıkıntı hissedeceklerdir. Ürünü değil güzel rakamları önemsiyorlar. Yaklaşımları, ürünlerin pazar talebini karşılamasına izin vermez.
Bu yöntemlerle elde edilen büyüme geçicidir. Yavaş büyümeyi tercih ederim, ancak müşterilere gerçek değeri nasıl sağlayacağıma, onlara birinci sınıf bir deneyim sunmaya ve müşterileri uzun süre elde tutmak için daha önce söylediklerimi nasıl kullanacağıma odaklanırım. Sonra bu huniye nasıl daha fazla insan çekebileceğimi düşündüm. Büyüme dediğimiz şey sürdürülebilir olmaktır, zeki olmak değil.
Ancak Facebook'un kendisine geri dönersek, büyümeyle ilgili herhangi bir sorunu olduğunu düşünmüyorum. Sorunu mahremiyetten kaynaklanıyor ve mahremiyet sorununun kendisi de mevcut medyanın ilgisiyle ilgilidir.
Zhenghe Adası: Büyüme stratejisine geri dönecek olursak, sizce en önemli nokta nedir?
Ellis: Bence en önemli şey ürünü pazarla eşleştirmek. Ürününüz pazarla eşleşmiyorsa, söylediklerimiz tamamen anlamsızdır. Büyüme uzmanı olabilirsiniz, ancak yine de başarısız olacaksınız.
Büyüme konusunda iyi iş çıkaran iki kişiye saygı duyuyorum. Biri Uber'de, diğeri Facebook'ta. Hiçbiri henüz herhangi bir şirketi yönetmedi, çünkü ürün-pazar eşleşmesi gerçekten zor. Yalnızca pazara uygun ürünler bulduğunuzda, deneyiminiz ve yeteneğiniz faydalı olacaktır. Aksi takdirde zaman harcanır.
