Strateji işe yaramaz mı? Hiç kullanamazsınız!
Içerik kaynağı: 29 Nisan 2018'de, Tsinghua Üniversitesi'nin 107. Yıl Kutlaması "Yejiaxuan · Yazar Yüz Yüze" özel etkinliğinde, Öğretmen Zhu Hengyuan, "Road of Rhythm" i ortak olarak Note Man ile paylaştı ve organizatör ve konuşmacı tarafından incelenip onaylandıktan sonra serbest bırakıldı.
Bugünün nota şövalyesi | Zheng Li
Mühür tasarımı | Holly Sorumlu editör | kay
Madde 2179 İyi ayrıntılı makale: 7903 kelime | 9 dakika okuma
Sesin en iyi versiyonunu dinlemek için burayı tıklayın Daha heyecan verici içerik için tam metni okumanız gerekir ~
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, "Stratejik Ritim" notlarının tamamı
Bu makalenin güncelliği: + Tat: Patates kızartması daldırma sosu
Sürekli değişen bir dünya karşısında, bunlarla başa çıkma sürecinde bir dizi düşünme çerçevesi, teori ve modelin nasıl geliştirileceği ve karmaşık bir durumda fırsatların nasıl hızla kavranacağı çoğu girişimci ve profesyonel için bir bilmecedir.
Stratejik yönetim endüstrisi araştırma uzmanı Zhu Hengyuan size tavsiyelerde bulunacaktır: Aşağıdaki öneriler referans ve uygulamanız içindir.
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Her şirketin stratejik departmanının ortak acısı nedir?
-
Değişen bir ortamda başarılı bir strateji nasıl geliştirilir?
Bugün "Stratejik Ritim" okuma toplantısı, sizlerle kökenini ve Stratejik ritim teorisinin temel arka planı , Becerilerimizi geliştiriyoruz, lütfen beni eleştirin ve düzeltin.
1. "Strateji" neden utanç verici?
Herhangi bir tecrübeniz var mı bilmiyorum. Son zamanlarda okulda verdiğimiz strateji derslerinin işletmelerde uygulandığında özellikle utanç verici olduğunu giderek daha fazla öğrendik. Üç alanda utanç:
İlk olarak, bireysel düzey : İşyerinde, stratejinin önemli olduğunu herkes biliyor gibi görünüyor, ancak neden önemli ve onlarla ne alakası var bilmiyorum.
İkincisi, organizasyonel seviye : Pek çok şirketin stratejiye yönelik tutumu "kağıda çizip sonra duvara asmaktır. Gerçekte liderden tek bir söze bile değmez."
Bu, stratejik departmanın birkaç ay harcadığı, çok fazla enerji harcadığı, çok sayıda model yaptığı ve birçok araç kullandığı anlamına gelir, ancak gerçek uygulama sürecinde, kararlar vermek hala liderin sezgisine bağlıdır.
Üçüncü olarak, ben Özellikle utanç verici .
Sektörde birçok şirket stratejinin önemini fark etmeye başladı.Her şirketin stratejik planlama departmanının olması önemli bir işaret. Son zamanlarda şirketler "Baş Strateji Sorumlusu" adında yeni bir pozisyon eklediler.
2004'ten başlayarak, Lenovo bir "baş strateji sorumlusu" kurdu. 2006'da, Bay Zeng Ming, strateji için Ali'ye gitti. Son zamanlarda, JD.com ve Cainiao da "baş strateji görevlileri" kurdu.
Ama okulda, "stratejik yönetim" seçmeli ders olarak alınırsa kaç öğrencinin seçeceğini bilmiyorum.
Tek bildiğim, strateji üzerine bir kitap yazmamı söylediğimde, yayınevinden bir arkadaşım bana şaka yaptı: Kitabın başlığında "strateji" kelimesini kullanmamak en iyisidir.
Neden diye sordum İyi satış yapmak istiyorsanız, en iyisinin ortaya çıkmamak, iyi satmak istiyorsanız, ancak gerçekten "strateji" yi yansıtmak istiyorsanız, "strateji zehirdir" kitabının başlığını yapmanın tek bir yolu olduğunu söyledi. (gülmek)
Diğer bir deyişle, sektörün aslında bir stratejiye ihtiyacı var, ancak strateji ile ilgili içeriği göstermekten korkuyor.
Tekrar tekrar düşündük, strateji ve onun çağrışımı neden utanç verici? Nedeni değişiklikle ilgili olabilir
Böylesine hızlı değişen bir çağda, her birimiz bir vitese sarılmış bir dişli gibiyiz. Dişli çok hızlı dönüyor.Bu vites dönüşü sürecinde kendimizle nasıl başa çıkmalıyız stratejiyi içeriyor. Uzun vadeli ve genel stratejinin iki önemli boyutunu içeren .
Bu iki önemli boyut sadece iş dünyasında kullanılmıyor, tüm toplumda etkili oluyor.
2. Strateji uzun vadelidir
İlk boyut: strateji uzun vadelidir.
Şair Shu Ting, "This Is Everything" kitabında şöyle yazdı: "Şimdiki zamanın tümü geleceği besler ve gelecekteki her şey dünden büyür."
Şu anda karşılaştığımız en önemli sorun Bugün biriken tüm bunların geleceğini beslemesine nasıl izin veririz? Henüz mantığı bilmiyoruz. Bu özellikle büyük bir soruna neden olur.
Bugün acımasız, yarın daha acımasız ve yarından sonraki gün güzel. Ancak, çoğu insan yarın gece yarından sonraki günü göremeyecek kadar hayatta kalamadı.
Aslında strateji, şirket hakkında, organizasyon hakkında, kişisel uzun vadeli gelişim planımız ve kaynak tahsisi hakkında bir dizi eylemdir; bu, şimdiki zaman ile gelecek arasında bir denge kurmanız gerektiği anlamına gelir.
Bu şu anki "kazancınızın" yarının "kaybı" olabileceği veya bugünün "kaybının" yarının "kazancı" olabileceği anlamına gelir.
Sorunun özü bugün, yarın ve yarından sonraki gün arasındaki ilişkide yatıyor:
Yarın bugünün bir tekrarı ise ve yarından sonraki gün, yarının bir tekrarı ise, o zaman hiç sorun yok, bu bir tekrar olduğu için dün ne yaptın ve bugün ne yaptın yarın aynı olacak, çok basit.
Ancak bugün çoğu koşulda, durum özellikle bu değildir. Şu anda birçok alanda doğrusal olmayan değişiklikler gözlemledik. "S-eğrisi" olgusu, yani tüm toplumun zaman içinde eşitsiz gelişimi olgusu .
Kaynak: "Stratejik Ritim" Bölüm 3
Size notlar:
Herhangi bir şirketin, endüstrinin ve hatta bir ülkenin gelişimi bir S-eğrisidir. Yavaş yavaş devreye girer. Kırılma noktasını geçtikten sonra, yüksek hızda ilerler, sonunda sınır noktasıyla karşılaşır ve sonra durur.
S eğrisinde birkaç önemli nokta vardır:
Birincisi, girdikten sonra cesurca yürütülebilecek kritik yol olan kırılma noktasıdır.
Diğeri ise sınır noktasıdır. Herhangi bir endeksin sonunda bir sınır vardır ve bu sınırı geçtikten sonra azalır.
Genellikle, en kolay görülen S eğrisi finansal eğridir ve finansal eğri sadece bir fenomendir.Sürekli değişen ekonomik olayların alt çizgisi arz ve talep arasındaki ilişkidir. Arz, şirket tarafından sağlanan teknoloji ve ürünlerdir ve talep müşteri ve pazardır. ( Not bitti )
Bu fenomen bizi her zamankinden daha fazla etkiliyor.
1890'da Fransız sosyolog G. Tard bu fenomeni ilk kez keşfetti ve bu doğrusal olmayan etkiye "taklit yasası" adını verdi. İnsan toplumundaki birçok davranışın aslında sürekli taklitin sonucu olduğunu söyledi. Bu nedenle, bir bütün olarak toplum perspektifinden, çoğu sosyal fenomen doğrusal olarak gelişmez.
"S-eğrisinin" ilk özelliği: doğrusal olmama.
Gözlem ve düşünme yoluyla şu sonuca varılabilir: Moda davranışı Doğrusal olarak gelişmez, belli bir günde aniden patlar; nüfus artışı Doğrusal bir gelişme değildir; beceri geliştirildi Doğrusal gelişim değil; ekonomik gelişme Ne de.
Ekonomik gelişme, "S-eğrisine" benzer bir model gelişimini takip eder, bu nedenle sözde "büyüme sınırı" vardır. Dolayısıyla mevcut ekonomik gelişimimiz de dönüştürülmesi gereken bir aşamaya geldi.
İş toplumumuzda, müşteri birikimi ve satış büyümesi daha da doğrusal değildir.
Bu nedenle, bir bakıma, toplumumuzun özellikle ilginç bir olgusu var:
Zamanın gelişmesiyle birlikte, içinde bulunduğumuz sosyal grubun davranış örüntüsü bir bütün olarak doğrusal bir gelişme değil, ilk günlerde çok yavaş ilerlemeye başladı ve belli bir kritik noktadan sonra aniden büyük ölçüde arttı. , Ve sonra hızla düzeltti. Bu, "S eğrisinin" ilk özelliğidir.
"S-eğrisinin" ikinci özelliği de çok ilginç: üssel olarak büyüdüğünü söyleyemezsiniz, çünkü üssel olarak tutarlı bir şekilde büyümez. Bir süreliğine doğrusal ve bir süre üsteldir, böylece tüm değişime dengesiz büyüme getirecektir.
Dengesiz büyüme pek çok sosyal alanda ve aynı zamanda tüm iş alanında mevcuttur.
Çok doğrudan bir aydınlanmaya sahiptir, yani, günlük doğrusal bir birikim yaparsanız (öğrenme bilgisi, kasıtlı uygulama veya kullanıcı sayısı), çok başarılı olamayabilirsiniz.
Öğrenme eğrisini örnek alırsak 10.000 saat yasasını biliyoruz, 10.000 saat kasıtlı olarak bir şeyi uygulayan bir kişi bu beceriye sahip olacaktır.
9.999 saat çalıştığımda ve bariz bir ilerleme kaydetmediğimi anladığımda, öğrenme yöntemimin yanlış olup olmadığını merak etmeye başlayacak mıyım, belki de yanlış, sonra yöntemimi değiştiririm ve şafak arifesinde pes edebilirim.
Aynısı iş için de geçerli.Piyasayı vurmak için bir yöntem kullanıyorsun, çok yatırım yapıyorsun ama yine de büyümiyorsun, oyunun yanlış olup olmadığını düşüneceksin, böylece oyunu değiştireceksin ...
Bu, bahsetmek istediğim ilk çok önemli alan, Bir iş toplumunda, zaman içinde şirketler dengesiz bir büyüme sürecine sahip olacaktır.
Daha sonra, bu dengesiz büyüme süreci, uzun vadeli yönetim yaparken stratejik liderlerimize büyük zorluklar getirdi. Bugünün yatırımının yarının getirilerini getirip getirmeyeceğini veya eğrinin düşüp düşmeyeceğini bilmiyorum.
Bu nedenle, çalkantılı bir dünyayla karşı karşıya olduğumuzda, stratejinin uzun vadeli doğası bizim en büyük zorluğumuzdur.
üç, Strateji küreseldir
Strateji nedir? Strateji taktiklerden ve operasyonlardan farklıdır, bütüncül ve geneldir.
Sonra, Genel durum ne kadar eksiksiz ? Tsinghua Üniversitesi genel durumdur, Çin'in yüksek öğrenimi genel bir durumdur, Çin yüksek öğretimi Çin toplumundadır ve Çin genel bir durumdur.
ve bu yüzden, Büyük resmi bulmalıyım . Ve bir şey daha çok önemli: Genel durum hakkında konuştuğumuzda, bu insanları gücendirebileceğimiz anlamına gelir.
neden?
Genel duruma gelince, her birimiz bir dereceye kadar taraf tutacağız. Genel durumun önemli olduğunu söylediğinizde, bir kişinin bir kısmının önemli olmaması mümkündür; buna göre, her parça eşit derecede önemliyse, o zaman küresel bir bakış açısına sahip olmaya gerek yoktur.
Bu nedenle, genel durum yerel kısımlarla karşı karşıya kaldığında, genel durumun ilerleyebilmesi için önemli ve kaynak alabilen bazı kısımların olması gerekir; bazı kısımlar önemli değildir ve kaynak alamaz.
Liu Chuanzhinin 1994teki grup yapısı düzenlemesinin - çekirdek olarak Yang Yuanqingin olduğu bilgisayar bölümü, Lenovo Grubunun odak noktası haline gelmesinin nedeni budur. Liu Chuanzhi bir görüntü metaforu kullandı: "Bölümdeki askerler deri ayakkabılar giyiyor ve diğer bölümlerdeki askerler Hasır sandalet giyiyorlar. Çünkü kaynaklar da ayarlandı.
Bir düşünün millet:
Her zaman hasır ayakkabı giyiyor ve deri ayakkabı giyme şansınız yoksa, yine de orada hasır ayakkabı giymeye devam etmek ister miydiniz?
Bu şirketin destek departmanındaysanız, genel duruma hizmet ediyorsanız ve kaynakların yoğunlaştığı bir departmanınız yoksa, yine de çalışmaya devam etmek istiyor musunuz?
İkincil bir pozisyondayken, önemli departmanlarla nasıl geçiniriz?
Bu nedenle, stratejinin genel bir öneme sahip olduğunu söylediğimizde, stratejinin bütünü ile parçaları arasındaki ilişkiyi, parçaların bütünü nasıl oluşturduğunu ve parçalar ile parçalar arasındaki ilişkiyi netleştirmeliyiz. Fark sipariş ilişkisi Nedir bu, parça parça Zamansal ilişki Bu ne.
Sözde farklı sipariş ilişkisi, birçok departman arasında hangi işin en önemli olduğunu ifade eder; zamanlama ilişkisi, belirli bir işletmenin şu anda önemli olduğunu, ancak öneminin bir süre içinde diğer işletmeler tarafından değiştirilebileceğini ifade eder.
"Bütün" olanı yapısızlaştırmak için örnek olarak bir şirket alın? Bütün, bir kuruluşun etkileşiminin tüm yönlerinin bir toplamıdır.
Şirketler ne yapar? Şirketlerdeki insanların birçok fikri olmalıdır, ancak biz akademisyenler için şirketlerin rekabet için rekabet ettiği yerler bütünün bir parçasıdır.
Kurumsal rekabet alanı ürün pazarındadır: Müşterilere ürün satmak istiyorum ve müşteriler bana para veriyor Ürün pazarı .
Kullanıcılara ürün sağlamak için ürün yapmanız gerekir, insanlara, paraya ve başka şeylere ihtiyacınız vardır. Bu kaynaklar başka bir rekabet alanıdır Kaynak pazarı alanı .
Çoğu durumda, kaynak pazarının alanı, yakın gelecekteki ürün pazarı rekabetinin performansını bile belirler.Eğer yeteneği alırsanız kazanırsınız.
Hisse senedi piyasası alanı .
Artık insanlar hisse senedi piyasasında işletmeler arasındaki rekabete giderek daha fazla önem veriyorlar ve rekabetin bu kısmı daha da belirleyici.
Bunu şu şekilde anlayabiliriz:
Ürün pazarında müşterilerle iyi niyetleri için rekabet etmek istiyorum.İyi bir izlenim edindikten sonra müşteriler ürettiğim ürünü, hangi ürün olursa olsun satın alacaklar.
Kaynak pazarında, örneğin, yetenekler için rekabet, temel hammaddeler için rekabet ve anahtar teknolojiler için rekabet.
Bununla birlikte, hisse senedi piyasasında, hissedarlar için rekabet etmeniz gerekir. Çünkü, hissedarlar para tutmanın yanı sıra kişiliktirler Kişiselleştirilmiş hissedarların kaynak nitelikleri vardır (yani, hissedarların kaynak nitelikleri vardır).
Örneğin bir yatırımcıya giderseniz yatırım yaptığı firmalar şu anda nasıl, tecrübesi var Yatırım yaptığı firmalar müşterim ve tedarikçilerim olabilir mi? Bana bir trafik girişi sağlayabilir misin? Bu kaynaktır.
JD.com'un kurucusu Liu Qiangdong finansman sağladığında, Tencent neden halka arz öncesi tura davet edildi? Bunun önemli bir nedeni, Tencent'in kaynakları arkasından taşımasıdır. Bu kaynak portalı, kaynak pazarındaki ve rakipleriniz arasındaki konumunuzu doğrudan değiştirebilir. Dağıtım, böylece ürün pazarındaki rekabet durumunuzu daha da değiştirir.
Burada iş mantığında uzun süredir tartışılan bir konudan bahsetmem gerekiyor: Şirket kimin şirketi? 3 cevap var:
Amerika Birleşik Devletleri'nde borsaya kayıtlı şirketler her zaman bir şirketin varlığının hissedarlar için değer yaratmaya devam edeceğine inanmışlardır. Hissedarlar ilk.
Ve Johnson & Johnson gibi şirketler şunu düşünüyor: kullanıcılar önce gelir. Ürün kullanıcılara hizmet ettiği için kullanıcılar bize her şeyden çok güveniyor.
Dolayısıyla, bir üründe kalite sorunu olduğunda, birçok şirket hemen dışarı fırlayacak ve sorunun ne olduğunu umursamadığımı, kullanıcıya zarar verdiği müddetçe şirketin geri alacağını beyan edecek, bu tür bir şirketin arkasındaki iş felsefesi budur. Ve temel mantık. Bu mantıkta firma müşteriyi en önemli parça olarak ele alacaktır.
Elbette, bazı şirketler sahip olduğum her şeyin çalışanlar tarafından yaratıldığına inanıyor, çünkü e-ticaret pazarı olmadığında şirketlerin pazarı oluşturmak için çalışanlara güvenmesi gerekiyor, bu nedenle çalışanlar önce ve müşteriler ikinci sırada.
Bu nedenle, şirketi bir bütün olarak yapısökümleme sürecinde yeni bir mantık doğdu: Çok ilginç - şirketlerin veya girişimcilerin dikkate alması gereken tüm rekabet alanlarını dahil ettikten ve sonra yapısökümden sonra ürün pazarını ve kaynak pazarını elde edebiliriz. Ve hisse senedi piyasasının üç boyutu.
Bu üç pazarı bir araya getiriyoruz ve etkileşimlerini PRE-M modeli olarak adlandırıyoruz: P (ürün) ürün, R (kaynak) kaynak, E (öz sermaye) öz sermaye ve M (piyasa) piyasadır.
Bu nedenle, çalkantılı bir dünyada stratejinin iki önemli zorluğu olduğunu söylüyoruz:
ilk, Zaman boyutunda şimdiki zaman ve gelecekle ilgilenin.
Dahası, herhangi bir pazarda, şimdi ve gelecek arasında değişen doğrusal ve üstel mantık süreci vardır.
ikinci, Şirketler yalnızca ürün pazarındaki zorluklarla değil, aynı zamanda kaynak pazarı ve hisse senedi piyasasındaki rekabet ve zorluklarla da başa çıkmalıdır.
Bu, stratejinin genel ve uzun vadeli yapısını mevcut çalkantılı ortamda gittikçe daha önemli ve daha karmaşık hale getirdi. Şirket giderek daha belirsiz hale gelirse, stratejik departmanın utanç dönemini uzatacaktır (farkında ama belirsiz).
Yukarıdakiler, stratejinin iki önemli özelliğinin bize getirdiği zorluklardır.
4. Stratejinin neden bir ritmi olmalı?
Üç ürün, kaynak ve öz sermaye piyasasında, her şeyden önce, ürün pazarı perspektifinden, gördüğümüz şey, ürün pazarında talepte her zaman yapısal değişiklikler olacağıdır, bu da bu pazarın "S-şekilli" bir eğriye göre geliştiği anlamına gelir.
Piyasanın gösterdiği şey, erken aşamada gelişimin yavaş olduğu ve belli bir aşamadan sonra hızın aniden arttığı ve ardından sınıra ulaşıldığı ve gelişmenin görece dengeli olduğu.
Tarihsel olarak, bu fenomen sadece Çin'de değil, aynı zamanda diğer birçok ülkede ve diğer alanlarda da var. Sadece Çin geç gelen bir ülke. Bu aşırı gelişmiş toplumda, herkes çok çalışıyor ve hızla gelişiyor, bu nedenle "S eğrisi" daha da dik.
Burada derinlemesine açıklamak istiyorum:
"S eğrisinin" yatay ekseni zamandır ve dikey eksen büyüme potansiyelidir. Çin pazarı büyük olduğu için dikey eksen son derece yüksek; Çin pazarı hızla değişiyor, dolayısıyla yatay eksen çok geniş değil.
Bu grafik aynı zamanda genel olarak Çin pazarındaki hızlı değişiklikleri de yansıtıyor, bu nedenle piyasanın çalkantılı olduğunu sıklıkla söylüyoruz.
Özetle, Piyasa, aslında doğrusal mantık ve üstel mantığın dönüşümlü bir işlemidir. Bu süreçte birkaç yapısal değişiklik olacak ve bu noktaların tüm pazarın rekabet ortamı üzerinde temel bir etkisi olacak.
İkinci olarak, ürün piyasasındaki yapısal değişiklikler kaynak piyasasına ve hisse senedi piyasasına aktarılacaktır.
deyiz" Stratejik ritim "Ayrıntılı bir analiz var:
Çünkü piyasa talebindeki değişiklikler anlıktır ve kaynaklar yapışkandır. Bu nedenle, ürün pazarında yapısal değişiklikler meydana geldiğinde, kaynak pazarının değer bağlantısında bir "yapısal boşluk" yaratacaktır .. Herkes yapısal deliklerin varlığından habersiz görünüyor. (Burada dikkatlice anlaşılması gerekiyor.)
Mesela paylaşımlı bisikletlerin bu kadar hızlı gelişeceğini başlangıçta herkes fark etmemişti, otomobil fabrikasının üretim kapasitesi paylaşımlı bisiklet olmadan duruma göre yapılandırılmış, paylaşımlı bisikletlerin geliştirilmesinden sonra yapısal bir boşluk ortaya çıkmış, bunu pazarın her yönü görmüş. Yapısal boşluklar çaresizce doldurulacak, ortak bisikletler birbiri ardına üretilecek ve kapasite fazlası olacaktır.
Bu nedenle, piyasa talebinde yapısal değişiklikler olduğu sürece, kaynak piyasasında bir "yapısal boşluk" ortaya çıkacak ve bu delik piyasa talebinin gelişmesiyle değişecektir. "Yapısal delikler" yavaş yavaş doldurulur ki bu bir süreçtir.
Üçüncüsü, kaynak piyasasındaki "yapısal boşlukların" doldurulması süreci, hisse senedi piyasasındaki ilgili şirketlerin fiyatlandırmasını etkileyecektir.
"Yapısal boşluk" görünmediğinde, bu bir depresyondur, "yapısal delik" yavaş yavaş doldurulduğunda, bir değerleme gerilemesi, bir değerleme balonu ve nihayet değerlemede bir düşüş olacaktır.
Bu nedenle, küresel bir perspektiften baktığımızda gördüğümüz şey, üç ürün, kaynak ve hisse senedi piyasasındaki dalgalanmaların birbirine bağlı olmasıdır - aynı değişiklikleri kabul etmek farklı tezahürlerle sonuçlanacaktır.
Bununla birlikte, tezahürler ne kadar farklı olursa olsun, gerçek kökü piyasanın dengesiz gelişmesidir.
Başka bir deyişle, piyasanın dengesiz gelişmesinin mantığı sadece ürün piyasasına değil, aynı zamanda kaynak piyasasına da aktarılacaktır, aynı zamanda hisse senedi piyasasına da; Bu üç pazar birbirini etkileyecek ve birbirleri tarafından da şekillendirilebilir.
Vaka Analizi:
Segway Personal Transporter 2002 yılında piyasaya sürüldü. Vücudun kendi ağırlık merkezinin hareketi ile kontrol edilen batarya ile çalışan bir araçtır.
Segway'in kurucusu Dean Kamen bir mucittir.O ve ekibi daha önce Independence IBOT mobil tekerlekli sandalyeleri, infüzyon pompalarını, taşınabilir periton diyaliz makinelerini ve büyük şirketler tarafından satın alınan diğer yenilikçi ürünleri icat etti. Gerçekleşen ticarileştirme.
Dean, Segway'in geleceği konusunda çok iyimserdi ve arabayı kendisi satmaya karar verdi. Kirliliği ve tıkanıklığı azaltmak için kısa mesafeli ulaşımda yaygın olarak kullanılacağına inanan Dean, bir keresinde medyaya dünyadaki 6 milyar insanın her birinin bir Segway'e sahip olmasının sadece zaman meselesi olduğunu söyledi.
Maalesef bu firma çok iyi patentli teknolojiye sahip olmasına rağmen satış durumu ılık ve ürün kitlesel pazara açılmadı. Segway'in sıkı patent koruması, tüm endüstrinin büyümesini de sınırladı.
2013 yılında, şirket ABD Ticaret Komisyonu'na şikayette bulundu, altı Çinli şirketin denge bisikleti ürünlerinin ABD pazarına girmesini yasakladı, fikri mülkiyet haklarının ihlalini araştırdı ve Ninebot adlı bir şirket de dahil olmak üzere haksız rekabetle sonuçlandı.
2011 yılında kurulan Ninebot, yerli bir Çinli girişim şirketidir ve kurucuları Gao Lufeng ve Wang Ye, Beihang Üniversitesi'nin sınıf arkadaşlarıdır. Şirket kurulduktan iki yıl sonra, Ninebot'un ulusal satışlarının genellikle sektördeki ilk beş arasında olduğu düşünülüyor, ancak ilk iki değil.
Hızla değişen teknoloji endüstrisinde, sektörün ilk ikisinde yer alamazsa çok dezavantajlı olacaktır. Birinci ve ikinci üreticilerin pazar payları şiddetli bir şekilde rekabet ederse, genellikle ikinci şirketler hayatta kalmakta zorlanacaktır.
Yukarıdakiler, hikayemizin yalnızca ilk yarısıdır.
2014 yılında Ninebot ve Segway birbirine bağlandı ve hikayemizin ikinci yarısı oldu.
Mayıs 2014'te Shunwei Capitalden Chen Tian, Xiaomiden Lei Jun, Ninebotun kurucusu Gao Lufeng, Sequoia Capitalden Shen Nanpeng ve Huashan Capitalin kurucusu Yang Lei bir araya geldi. Büyüleyici bir kimyasal reaksiyon getirdiler ve sonuç Ninebot'un Segway'in tüm hisselerini "öz sermaye finansmanı + banka kredisi" ile satın alması oldu.
Bu haber heyecan verici.Sektörün yaratıcısı olarak Segway, tüm yerli denge aracı şirketleri için her zaman bir rol model olmuştur. Gao Lufeng ve Wang Ye için Segway'in satın alınması sadece bir başlangıç ve burada birçok büyük değişiklik gerçekleşiyor.
İlk değişiklik Çok açık bir şekilde, Amerika Birleşik Devletleri'nde satılan Segway'in birim fiyatı ortalama olarak 10.000 ABD Dolarından 3.000 ABD Dolarına düştü. Satın alma işleminden sonra Ninbot, Çin pazarında bir dizi yeni ürün piyasaya sürdü ve en ucuz olanı 1.600 yuan'ın altındaydı. Başlangıçta ticari alanda profesyonel bir güvenlik ürünü olarak konumlandırılan Segway, halkın kabul edebileceği bir elektronik tüketici ürününe dönüştürüldü.
Şimdi, Pekin'de zaman zaman Xiaomi'nin elektrikli denge scooterında geçen insanları göreceksiniz.
Segway son on yılda fiyatı neden 10.000 $ 'dan düşürmedi?
On bin dolar, Amerika Birleşik Devletleri'nde neredeyse orta sınıf bir arabanın fiyatı. Segway aslında bunu yapmak istemiyor, ancak yapamıyor - Segway maliyetleri azaltamıyor. Birincisi, satış hacmi çok küçük.İkincisi, ABD imalat sistemi görece ekonomik değil.Segway, New Hampshire'da büyük bir tabana sahip ve maliyeti yüksek. , Satışlar tekrar yükselemez. Bu nedenle ürünün fiyatı hiç düşürülemez.
Ninebot tarafından satın alındıktan sonra fiyat neden düşürülebilir? Bu birleşmenin getirdiği ikinci büyük değişiklik, yani öğelerin entegrasyonu ve yeniliği.
Ninebot satın alma işlemini tamamladıktan sonra Xiaomi ekosistemine girer ve Xiaomi platformunun tedarik zinciri kaynaklarını ve yönetim deneyimini kullanabilir. Segway'i Çin pazarına getirmek için Ninebot ve Xiaomi'nin satış kanallarıyla birleştiğinde ürün satışları artabilir. Tahminimize göre, Segway'in malzeme tedarik maliyetleri satın alma işleminden sonra doğrudan yarıya düşebilir.
Bir yandan Çin üretim sisteminin avantajı, diğer yandan Segway'in üç ana ürün serisinden yaklaşık on ürüne sahip olması, 400'den fazla patent ve dünya çapında çok sayıda Ar-Ge merkezi var.Bu satın alma, küresel satış kaynaklarını, teknik kaynakları ve insan kaynaklarını erişilebilir kılıyor. Şirketin iş vizyonunu entegre edin ve müştereken hizmet edin.
Ninebot böyle büyük bir olayı neden başarabilir?
O gün Gao Lufeng tarafından açıklanan bir başka haber de Ninebot'un Xiaomi, Sequoia Capital, Shunwei Capital ve Huashan Investment tarafından ortaklaşa finanse edilen 80 milyon dolarlık Seri A finansmanını tamamladığı oldu.
Bu iki olayın aynı anda duyurulması tesadüf değildir.
Aslında Lei Jun, Segway'i çok erken satın almak için bir platform arıyordu. Lei Jun her zaman Segway'in 10.000 dolarının çok pahalı olduğunu ve bu ürünü satın almayacağını düşünmüştür, ancak bu şirketten hoşlandı. Huashan Capital, Silikon Vadisi Nuggets'a giden ilk Çin sermaye fonlarından biridir. 2008'de Çin sermayesinin denizaşırı sermaye yatırımı bugün olduğu kadar aktif değildi. Huashan Capital birkaç yıl içinde Amerika Birleşik Devletleri'nin doğu ve batısında bir fon kurdu. Ekip edinme deneyimini biriktirdi.
Bu şirketler bir araya geldiklerinde, Ninebot'ta ortak bir yatırım yaptılar ve ardından tamamen sahip olunan Segway'i satın aldılar.
Lei Jun ve diğer yatırımcılar, Çin tüketim malları pazarının yanı sıra Amerikan ürün ve teknolojilerindeki potansiyel fırsatları keşfettiler. Ardından, Çin ürün pazarındaki potansiyel üreticileri ararlar ve kısa sürede pazara uygun yeni ürünler yaratmak için hisse senedi piyasası eylemleri yoluyla ürün ve teknolojileri entegre etmelerine yardımcı olurlar.
Ürün pazarı fırsatlarını yakalamak için hisse senedi piyasasındaki kilit unsurların entegrasyonu yoluyla, bu tür ticari fenomenler gelecekte giderek daha yaygın hale gelecektir.
Bu mantık ve süreçte, ürün piyasası, kaynak piyasası ve hisse senedi piyasasının etkileşimi, bir şirketin operasyonlarında ritim duygusuna sahip olmasına neden olacaktır.
Şirketlere sıklıkla kendilerine üç soru sormalarını hatırlatırım:
-
Ürün pazarındaki yapısal değişiklikler nerede?
-
Kaynak piyasasındaki "yapısal boşluklar" nelerdir?
-
Hisse senedi piyasasında değerleme depresyonları var mı?
Bu üç soruyu dikkatlice cevaplayabilirseniz, zaman içinde iş operasyonlarında sözde stratejik ritim hissine sahip olup olmadığınızı hissedeceksiniz.
Bu ritim, farklı zamanlarda farklı alanlarda farklı şeyler yapacağınız anlamına gelir. Bir şeyler yapmanın yoğunluğu ve mizacı hakkında düşünmeye değer bazı şeyler olabilir.
Özgün durağan dünyada ritim duygusunun çok önemli olmadığı ancak iş dünyasının gittikçe daha dinamik hale geldiği ve daha da önem kazanacağı görülebilmektedir. Ürün pazarının şu anda nerede olduğunu görmemiz ve bir sonraki aşamanın nerede olduğunu belirlememiz gerekiyor.
son:
Chengdu'daki Wuhou Tapınağı'ndaki meşhur beyit şu şekilde yazılmıştır:
Kalbe saldırırsan karşı taraftan kaybolursun.Eski çağlardan beri askerlerin kavgacı olmadığını biliyorsun.Eğer onu incelemeden yumuşak ve katı olacaksın.Sonra Shu'nun yönetimi hakkında derinlemesine düşünmelisin.
Bana verdiği aydınlanma, günümüzün dinamik ve karmaşık ortamında genel piyasa gelişim eğilimine dikkat etmemiz ve eğilimi takip etmemiz gerektiğidir; bir şeyi başarmak istiyorsak, genel eğilimi takip etmeli ve bilinçli olarak "potansiyeli" inşa etmeliyiz ve sonra Bu süreçte ilerleme.
Genel olarak konuşursak, değişen bir dünyada değişikliklere nasıl yanıt vermeliyiz ve sonra başa çıkma sürecinde girişimcilerimize yardımcı olabilecek ve hatta işyerinde bize yardımcı olabilecek bir dizi düşünme çerçevesi, teorisi ve modeli nasıl geliştirebiliriz? Yaşamın, yaşamın vb. Yönleriyle gelecekteki gelişimi düşünürsek, çalkantılı bir dünyada geleceği nasıl kavrayabiliriz?
Umarım iki şeye dikkat edersiniz: Birincisi, kendi alanınıza genel bir perspektiften bakın; ikincisi, süreçteki çeşitli unsurlar arasındaki etkileşime dikkat edin.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
