Shi Yuzhu: Hayatımda en çok gurur duymaktan nefret ediyorum ve bu tür insanlara acımasızca davranıyorum ve asla acımasız olmama
Island Jun diyor
Çin'de Shi Yuzhu'nun efsaneyi, güncelliği ve tartışmayı birleştiren bir girişimci olduğu söylenebilir.
Sıfırdan başladı ve yazılımla büyük bir zenginlik haline geldi; Çin'deki ilk on reformcudan biri seçildi ve Forbes tarafından anakaradaki en zengin 8. kişi olarak listelendi; ancak şirket bir gecede 250 milyona varan borçla iflas etti ve bir zamanlar şaka yollu olarak çağrıldı "İlk kaybeden" ve "en ünlü kaybeden".
Birkaç yıllık uyuşukluğun ardından, eski bakanlığı "Platinum" a ve dev çevrimiçi Jedi oyununa güvenerek geri dönmeye yönlendirdi. Geri dönüşün ardından Shi Yuzhu, sağlık ürünleri, çevrimiçi oyunlar ve yatırım gibi birçok sektöre yayıldı ve büyük başarı elde etti.Sadece birkaç yıl içinde, on milyarlarca net değer topladı ve Çinli girişimciler arasında bir dip noktası oldu. İkinci girişimcilik için bir model.
Shi Yuzhu'nun efsanevi deneyimi bize hangi deneyim ve dersleri bırakıyor?
Eser sahibi: Shi Yuzhu
Editör: Cheng Lingsu
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhenghe Adası
En alt noktada kuralları ve düzenlemeleri zamanında özetleyin
Düşük bir noktada zamanında bazı özetler yapmakta, özellikle de bir dizi kural ve düzenlemeyi formüle etmekte iyi olmalıyız. Çünkü iyileştiğinizde, yaptığınız kurallar ve düzenlemeler genellikle mantıksızdır, bu nedenle en düşük noktada kuralları ve düzenlemeleri yapmak en mantıklıdır.
Devler ve Jiante tarafından kullanılan yönetim sistemi, aslında 1998'in başlarında formüle edilmiş bir sistemdir. Şimdi değişmedi, belki cümle değişti, eskisinden daha kalın, ama yönlendirici ideoloji değişmedi.
Başarısız olduğunuzda öğrendiğiniz dersler unutulmazdır. Yeni kurallar ve düzenlemeler oluştururken bunlardan kaçının.
Örneğin, devin zirvede 300 milyon kötü borcu var, bunlardan 200 milyonu kötü yönetim nedeniyle kötü, 100 milyonu da kazalardan kaynaklanıyor.
Neden çürümüş? Ödeme krediyle satıldığı için, dev düşük bir noktada yapacak. Ne kadar küçük olursa olsun, tüm ürünler nakde çevrilecek. Yapmazsan, yapmayacaksın ama ben nakde çeviriyorum.
Başlangıçta zordu herkes bunun yapılamayacağını söyledi ama dişlerini gıcırdattıktan sonra sonunda yaptılar.
Böylelikle erdemli bir çembere girdiğinizde herkes bilir ki sizin şirketinizin bu davranış olduğunu ve siz benimle iş yapmak istiyorsunuz, işte bu, yavaşça fark ediliyor ve yapıyorsunuz.
"Çeşitlendirme" konusunda dikkatli olun
Devin düştüğü deneyimi tanımlamak için "hata yap" kelimesini kullanıyorum Hatanın başlangıç noktası, şirketin ana "çeşitlendirme" stratejisidir.
Bir keresinde kurumsal çeşitlendirme konusundaki görüşlerimi Lakeside'daki öğrencilerle paylaşmıştım. Çeşitlendirip çeşitlendirmemek şirketin ne kadar yetenekli olduğuna bağlıdır. Her ek dolar şirket için riski artırır.
İşletme ekolojiden bahsetmekte haklıdır.Örnek olarak Jack Ma'yı alın.Tüm su deposu taşmak üzereyken, suyun nereye akacağını düşünmelidir. Ancak bir iş kurduğunuzda ekolojiden bahsetmek doğru değildir. Bir sürü boş havza yaparsanız, bir boş havza ile on boş havza arasındaki fark nedir?
Kendimi düşün Bir işletme zorluklarla karşılaştığında, şu anda diğer insanların yardımına değil, kendi başına güvenmelidir.
En zor zamanımdayken, artık yaşamak istemiyordum, ölmek istediğim anlamına gelmiyordu. O zamanlar Tibet'i severdim, bu yüzden Everest Dağı'na tırmanmak istedim. Oraya tırmanırsam bir çeşit zevk olurdu. Eğer ölürsem oldu, intihardan daha görkemliydi.
Bir kişinin yetenekleri sınırlıdır. En düşük noktada, derinlemesine düşünme nispeten daha derindir ve başarılı olduğunda özetlenen deneyim genellikle çarpıtılır.
Sıkı çalışmayı değil krediyi tanıyın
İki tür sıkı çalışma vardır: Birincisi, çalışanların gerçekten sıkı çalışmaya dalmış olmaları ve konuşmamaları, ancak görevi tamamlamamaları; ikincisi, çalışanın gerçek bir çalışma yeteneğinin olmaması ve görevin tamamlanamamasıdır. Bu sözlü hizmete bağlıdır ve sürecin ne kadar zor olduğunu vurgular. Cezadan kaçınma çabası ne kadar büyüktür.
Lider olarak tanımlamak zor, "Krediyi tanımak ama sıkı çalışmamak" bir anlamda etik olmasa da, tanımanın imkansız olduğunu düşünürsek, hiçbir lider tarafsız ve adil bir ayrım yapamaz.
Sıkı çalışmak şirketin işine katkı sağlamaz, çalışanların gelirini artırmak için hiçbir şey yapmaz, tüketici deneyiminin iyileştirilmesine katkıda bulunmaz ve sadece çok çalışmayan bir grup çalışanı bırakır.
Bu nedenle şirket, acıdan ders aldı ve sıkı çalışmayı değil, yalnızca krediyi tanımaya, en azından şirkette sadece hayatta kalma şansı hakkında konuşabilen çalışanlara vermemeye karar verdi.
Daha sonra platin çağındaki orta düzey kadroların iş seviyesinin Zhuhai Giants'dakinden gerçekten daha yüksek olduğu ve katkılarının daha belirgin olması gerektiği kanıtlandı.
Başkalarının tarlalarına sık sık bakan insanlardan kurtulun
Başlangıçta, şirketin çeşitli departmanları arasındaki koordinasyon yeteneği çok zayıftı ve çeşitli departmanların yöneticileri yeterince birleşmemişti, bu da şirketin savaş etkinliğinin azalmasına neden oldu. Bu noktada şahsen Japonları ve Almanları takdir ediyorum, bu iki ülkeden insanların olağanüstü sinerji yetenekleri var ki bu da kültürel avantajlarından biri. Bununla birlikte, Çin'de bireysel yetenek genellikle mükemmeldir, ancak koordinasyon yeteneği yeterince iyi değildir.
Örneğin, bir departman yöneticisi sık sık ağabeyinin departmanının durumuna bakar, birisi geç kalır, o kişi bunu yapmaz vb. Ve bu anlamsız şeylere enerji harcanır ve kendi departmanının yönetimini ihmal eder.
Sıklıkla şunu söylediğim anadildir: Her zaman başka insanların tarlalarına bakarsanız, kendi tarlalarınız ıssız kalır.
Bu durum devam ediyor ve sonuçta zarar gören şirket oluyor. Üç departmanın birlikte çalışmasını gerektiren bir proje varsa, ancak departmanlar uyum içinde değilse ve departman yöneticileri açık ve gizlice savaşıyorsa, o zaman projenin başarılı olması zor olacaktır.
Ne dersen onu yap
Dev en parlak olduğunda, astlar bir sonraki değerlendirme dönemi için hedeflerini sunduklarında, gerçek durum ne olursa olsun her zaman birbirleriyle karşılaştıracaklar, veriler şişirilmiş, ancak hiç tamamlanamayarak şirketin kaybetmesine neden oluyor.
Melatonin yaparken bir ders aldım ve şunu yaptım: Yapamayacaksan söyleme.
Çin'deki birçok insanın kötü alışkanlıkları göğüslerini okşamaktan ve büyük sözler söylemekten hoşlanıyor. Özellikle astlar üstleriyle büyük konuştuğunda ve bazı üstler astlarıyla büyük konuştuğunda. Böyle bir ortamda, bu teşebbüsün üstleri ile üstleri arasında güven yoktur ve bu kaçınılmaz olarak uzun süre devam edecektir.
Bunu Liu Chuanzhi'den öğrendim. Bir slogan olarak bu kültürü çok yüksek bir seviyeye yükselttikten sonra, bir astınız bir üst ile göğsünü her okşadığında, önümüzdeki ay kaç satış görevini tamamlayacağımı bildirirken dikkatli olacaktır. Biraz eksik rapor vermesini tercih ederiz, ancak Rapor ettiğiniz kadar bitirmelisiniz. Yani bu şekilde bir şirket aşağı yukarı aşağı hareket eder Bu atmosfer oluştuğunda atmosfer de çok sağlıklıdır.
Ek olarak, İşler çözüldükten sonra, ödüller ve cezalarla sıkı bir şekilde uygulanacaklar. O sırada, belirli bir düğümün ertelendiğine dair bir plan vardı. Birkaç sorumlu yöneticiye 30.000 ve 40.000 para cezası verildi ve para cezaları doğrudan finans departmanına teslim edildi.
Strateji hakkında çok fazla konuşmak, kolayca boş bir konuşma haline gelebilir ve çalışanlar aynı zamanda uygulamalı yeteneklerini de kaybedebilirler. Bir firma böyle bir kültürel atmosfer oluşturmalı, Güçlü bir yürütme gücüne sahip olan kişi daha yüksek bir statüye sahip olacak, iyi bir fikri olan kimse güçlü olmayacaktır.
İyi kararlar verdikten sonra, takımın idamesi güçlü değilse savaşı kaybetme şansı yüksek olacaktır. Takımın icrası güçlüyse, karar vermedeki bazı eksiklikleri düzeltir ve telafi eder. Bu yürütme neye bağlıdır? Bunu yönetimle yapamazsınız, kültüre, patronun alışkanlıklarına ve patron liderlerin telkinlerine güvenmeniz gerekir.
Yan Jikuan iyi bir kültürdür. Önce kendi problemlerinizi düşünmelisiniz, eğer kendinize karşı katı değilseniz, başkalarını eleştirecek nitelikte değilsiniz.
İsrafı ve pohpohlamayı ortadan kaldırın
O zamanlar dev, Çinin en büyük ikinci özel teşebbüsü olarak biliniyordu. Şirket büyüdükten sonra sistem ayak uyduramadı. Atık trendi galip geldi. Küçük atıklardan büyük atıklara, kadro atıklarından taban personel atığına, şirketin işletme maliyetleri katlanarak artacaktı. .
Örneğin o sırada Zhuhai'de havaalanı yoktu.Acil bir durum olmadığında, bir çalışan Baiyun Havalimanı'na taksiyle gitmeyi seçti.Diğer çalışanlar da aynı şeyi yaptı. Taksiye binebilseydi kim mekik almayı seçerdi?
Bu süreçte en çok zarar görenler, şirketin maliyetten tasarruf etmesi için çok çalışan ve dürüstçe araştırma ve geliştirme yapanlardır.
Tasarrufun teşvik edilmesi şirketin maliyetleri üzerinde çok az etkiye sahip olsa da, örneğin, çift taraflı baskı kağıdının kullanılması yılda sadece birkaç yüz yuan tasarruf sağlayabilir, ancak atmosferin gelişmesi üzerinde derin bir etkisi vardır.
Zhuhai Giants döneminde, ben şahsen astlarımın gençken bana güzel şeyler söyleyerek, yani pohpohlayarak dinlemekten hoşlanıyordum, daha sonra çukura girdiğimde bunun sözde "koparma" olduğunu fark ettim. Aşırı pohpohlama beni daha şişirdi, o zaten kendime aşırı güveniyordu O zamanlar, güçlü olduğumu hissettim ve diğerleri daha da "şişkinlik" bulutu içinde oldu. Bu nedenle, iltifat zarar vermez.
Şimdi birkaç noktadan dolayı insanları gururlandırmaktan nefret ediyorum: Yeteneği ve zihinsel sağlığı olan bir kişi, övgü dolu liderlere gitmeyecek; yanlış olan ve genellikle gurur duymak gibi bir bedelsiz bir şey almak isteyen insanlar.
O zamanlar Dev Köşk'te iflasın eşiğinde çalıştığımda şirketin başı beladaydı ve ilk çıkan insanlar sık sık gurur duyanlardı. Bu nedenle, geri dönüşümü yaptığımda ve platin oyuncu olduğumda, şirket kültüründe iki veya daha fazla kişinin üstlerinin huzurunda üstlerine iyi şeyler söylemesini yasaklayan bir kural vardı, aksi halde sözleri söyleyen kişiye 500 yuan para cezası verilecek.
Aslında çalışanların sadakati dudaklarda değil, eylemler açısından en iyi şeyleri bizzat söyleyenler aynı zamanda perde arkasında en kötü şeyleri söyleyen kişilerdir.
Uygulamadan sonraki ilk aşamada herkes uyum sağlayamadı ...
En acımasız örnek şudur: Ulusal bir toplantıda, bir şube müdürü bana iyi şeyler söyledi ve 500 para cezasına çarptırıldı. Sonunda 5.000 yuan para cezasına çarptırıldım Ama sıkı yaptırımımız nedeniyle bu eğilim yakında tersine dönecek. Şimdi şirket bu fenomeni temelde ortadan kaldırdı ve aynı zamanda insanları nadiren yüz yüze övme ve her zaman arkada övme alışkanlığıma da neden oldu.
Devlerin derslerinden dolayı, ikinci girişim aynı hataları tekrar etmekten kaçınmak için inisiyatif alacak, böylece şirketin kalitesi de artacaktır. Ancak gelişme sonsuzdur, bu yüzden gelecekte daha çok çalışmalıyız.
"Kurt kültürüne" sıkıca inanın
1989'da Zhuhai'deyken Huawei'ye dikkat ettim. Bence Huawei bugün çok harika, iki çekirdek var: biri Kurucunun karar veren ineği İkincisi Huawei'in kurt kültürü , Bunca yıldır ısrar etti.
"Başarılı şirketler bunu söylemek zorunda değil, ama çoğu kurt kültürü. Örneğin, Samsung, Ali ve Tencent hepsi kurt kültürü."
Çalışanların bir "kurt kültürü" sahibi olmaları nasıl sağlanır?
Yöntem 1: İdeolojik dönüşümü gerçekleştirin. Biz "yaşlı tavşanlar" değiliz, "kurtlar". Daha genç ve yaratıcı yetenekleri özümsemeli, kapıyı açmalı ve kurt gibi yetenekler toplamalıyız.
Yöntem 2: Yeteneklerin sağlıklı akışını teşvik edin. Örneğin mobil oyunların gelişimi hafif olmalıdır.Ekip 7 kişiyi aşarsa bunu yapmak zor. 7 kişiden fazla olan takımlar da verimsizdir ve birbirlerini zorlamayı severler.
Üçüncü Yöntem: Avantajları ve performansı bağlayın. Katkıda bulunamayan her şey israftır. Ayrıca "yaşlı beyaz tavşanı" uzaklaştırmalı ve stoğun bu kısmını diğer "kurtlara" göndermeliyiz. "Tavşan inini" bir "kurt sürüsü" ne dönüştürmenin özü, kurtlara ilham verebilecek her "kurt" un çıkarlarını şirket ile yakından ilişkilendirmektir.
Yöntem 4: Son eleme sistemini uygulamaya başlayın. Takım kurt kokana kadar bunu her çeyrekte yapın.
Jack Ma ile tavşanlar ve kötü adamlar hakkında birkaç kez konuştum Tartışmanın odak noktası şudur: tavşanlar mı yoksa kötü adamlar şirkete mi zarar verir? Sonunda Jack Ma tarafından tavşanların daha zararlı olduğuna ikna oldum. "Tavşanlar popülerdir, herkes arasında popülerdir, ancak başarıya ulaşmazlar; tavşanlar üremeye bayılırlar, aynı türü ararlar, çok sayıda beyaz tavşan doğururlar, tavşan yuvaları oluştururlar, işleri, kaynakları ve fırsatları işgal ederler."
Diktatörlüğe dikkat edin: Paraşütçü istemiyorum
İnsanları işe alma ilkelerimden biri "Kararlı bir şekilde hava indirme birlikleri kullanmayın, yalnızca iç sistemde eğitilmiş kişileri terfi ettirin."
Kararlılığın sebebi, sonuçta, iç personelin kurum kültürünü daha iyi anlaması ve miras alması ve uygulamalarının nispeten daha güvenli olmasıdır. Kesinleşmiş bir iş modeline ve iyi yönetilen bir yönetime sahip bir işletme için, yürütme garantisi, yaratmanın üstünlüğünden daha önemlidir.
Yönetimdeki en büyük darboğaz, kadroların yetiştirilmesinde yatıyor.Sizi ikna eden, şirkete karşı hisleri olan ve yönetim bilgisine hakim olan yetenekleri bulmak en hızlı üç yıl sürüyor. Hala insanları kendi başıma eğitmeyi seviyorum ve asla paraşütçü kullanmıyorum, bu yüzden ekip nadiren iç sürtüşmeye giriyor.
Bir çalışan uygun değilse, görevini değiştirir, Başkan yardımcısından departman yöneticisine ve oradan da başkan yardımcılığına beş kez bir aşağı bir yukarı çıkan bir başkan yardımcısı var, bence çok mutlu. Görev değiştirmek çok yaygın ve herkes kendini kaybolmuş hissetmiyor. yüzey.
Çin'de, aile kültürünü ve ataerkil yönetimi anahtar halka olarak kabul eden birkaç şirket yok. Paternalist ya da baş yönetimin bir başka tezahürü otoriter liderliktir.
Giant Groupun başarısızlığının derslerini gözden geçirirken, bir keresinde şirketin asıl yönetim kurulunun bir kabuk olduğunu ve karar vermenin yalnızca kendi sorumluluğunda olduğunu söylemiştim. Karar verme gücünün aşırı yoğunlaşması tehlikesini fark ettikten sonra diktatörlük yapmazdım. Hangi fikir farklı olursa olsun, astlarımın görüşlerine tamamen saygı duyacağım.
Herkesin bir katılım ve başarı duygusuna sahip olmasına izin verin
Bir zamanlar Giant Networks'ün kurucu ortağı olan ve "Zhengtu" oyununun genel işleyişinden sorumlu olan Yue Tao, bir keresinde Shi Yuzhu'nun çok etik olduğunu söylemişti. Fikriniz ister kabul edilsin ister reddedilsin, nedenini bileceksiniz ve aynı zamanda birçok fayda elde edebilirsiniz. Uzay.
O zamanlar, dev çok katkıda bulunduğu sürece, ne tür bir pozisyon ya da görev olursa olsun, Shi Yuzhu çok iyi geri dönüşler verdi ve büyük ikramiyeler ve terfilerde büyük özgürlüğe sahipti. Oyuna ilk başladığımda teorik olarak bonus yoktu. Ancak o sırada Shi Yuzhu, Ar-Ge ekibinin her çeyrekte bir milyondan fazla ikramiye alacağını garanti etti.
Shi Yuzhu, başkalarının zorluklarını hesaba katmayı söyledi. Genelde insanların sadece iki temel amacı vardır, biri iyi bir yaşamdır ve bu aynı zamanda kâr olarak da anlaşılabilir; diğeri başarı duygusu kazanmaktır.
Birincisi, Bay Shi'nin bunu fayda paylaşımı açısından yapmış olması, örneğin birçok yıl sonu ödülü veriliyor.
İkinci başarı duygusu, bir problemi her tartıştığında, beyin fırtınası yaklaşımı kullanır ve Gerçekten azınlığı çoğunluğa itaat ettirdi. Bu oyun planlama fikrini öne sürse bile, çoğu insan itiraz etse, bunu yapmakta ısrar etmezdi. "Yolculuk" bizim tarafımızdan biraz tartışıldı ve herkesin katılımı çok yüksekti.
Referans malzemeleri:
"Shi Yuzhu'nun Öz Raporu: Pazarlama Deneyimim"
"Shi Yuzhu Kara At Sorusunu Yanıtlıyor" i Kara At
"Tanıdığım Shi Yuzhu ve Chen Tianqiao, söylediklerinizden temelde farklı" Sina Technology
"Shi Yuzhu: Acıdan öğrendikten sonra, sadece konuşan ama pratik yapmayanları kovabilirim." Lakeside Üniversitesi
"Shi Yuzhu: İşletmeler Zorluklarla Nasıl Büyüyor" Girişimci
"Jia Yueting ve Shi Yuzhu arasında bir N melatonin boşluğu var" Sina
