Neden "yönetim" ve "liderlik" her zaman iki farklı şeydir?
Mağazada çeşitli model ve renklerde sayısız havlu, çarşaf ve yorgan bulunmaktadır. Buraya nasıl geldiler? Siparişi kim verdi? Ürün serisine, miktarına ve modeline kim karar veriyor? Nakliye, fiyatlandırma ve rafa yerleştirilmesinden kim sorumludur?
Elbette bu pek çok farklı kişi tarafından yapılıyor, farklı kişilerin kendi başlarına yapamayacakları şeyleri tamamlamalarına imkan veren iyi tasarlanmış bir yönetim sisteminin sonucudur.
Bu nedenle modern ekonomi için "yönetim" şarttır.
Süper yönetim ustası Peter Drucker, yönetimi toplumda görünmez merkezi bir kaynak olarak nitelendirdi ve böylece 20. yüzyılı yarattı. Bununla birlikte, bu seri üretim organizasyonu teorisi artık günümüzün gerçek dünyasına uygulanamaz.
Onları inşa etmenin maliyeti çok yüksek olduğu için, insanlar onlarda çalışamayacak kadar yorgun, çok hantal, çok karmaşık ve birçok sorun ve kafa karışıklığı var.
Bu bağlamda, "Yönetim Felsefesinin Babası" ve "İkinci Eğri" nin yazarı Charles Handy, bu sorunları çözmek için yeni bir modele ihtiyacımız olduğuna inanıyor.
01
İlk kafa karışıklığı:
Yönetim ve liderlik arasındaki benzerlikler
Yönetim, toplumu ve organizasyonu birbirine bağlayan yapıştırıcı olabilir, ancak liderler nereye gideceklerini ve kiminle yürüyeceklerini belirler.
Organizasyonel gelişim teorisinin kurucusu Warren Bennis bir keresinde şöyle demişti: "Liderler doğru şeyleri yapar ve yöneticiler işleri doğru yapar."
Bir ayrım daha ekleyeyim: "yönetim" kelimesi genellikle sistemlerin veya şeylerin organizasyonunu tanımlamak için kullanılırken "liderlik" kelimesi genellikle insanlara atıfta bulunur.
Bir düşünün, üniversiteler veya meslek grupları gibi insanları genellikle ana veya tek kaynak olarak gören organizasyonlarda, genellikle kıdemli pozisyonları başkan, dekan, ortak veya bir zamanlar yaptığım "izleme" ile adlandırırlar;
Ancak, ikram hizmetleri, ulaşım veya altyapı endüstrileri gibi sistemin kilit faktör olduğu alanlarda, bunlar toplu olarak yöneticiler olarak adlandırılır.
Kullandığımız kelime dağarcığı bir kez daha düşünme tarzımızı şekillendirdi.
Yönetim dili mühendisliğin dilidir.İnsanları kullanılacak insan kaynakları, organizasyonları ise hassas bir şekilde ayarlanabilen, kontrol edilebilen ve yönetilebilen makineler olarak görür.
Hiç kimse kendi başına idare edilmekten hoşlanmasa da, liderlik edilmenin onurlarına zarar verdiğini asla düşünmezler.
Bunun nedeni, liderlerin insanların kendi fikirleri olan bireyler olduklarını ve ikna edilmeleri, ilham almaları ve yönlendirilmeleri gerektiğini fark etmeleridir.
Liderler vizyon, misyon ve tutku hakkında konuşurken, yöneticiler hedefler, kontrol ve verimlilikle ilgilenir.
Yöneticiler, kendilerine verilen güç ve idari yetkiye güvenirken, liderlerin bu yetkiyi elde etmek için kendi çabalarına güvenmeleri gerekir.
Her organizasyon için hem yönetime hem de liderliğe ihtiyaç vardır, ancak bunlar doğru yerde kullanılmalıdır.
Çok fazla yönetim ve çok az liderlik, ankette vurgulanan türden örgütsel kaos yaratabilir.
Ek olarak, kuruluşların güvendiği sistemlerin iyi tasarlanması ve yönetilmesi gerekir.
İyi tasarlanmış yönetim sistemlerinin verimli bir şekilde çalışması için, liderliğin özü ve enerjiyi sağlaması gerekir.
Ne yazık ki çoğu zaman bürokrasi talebi o kadar baskın ki liderlere olan talep göz ardı ediliyor.
Mesela bir bürokrasiye ya da bir sisteme liderlik edin demeyeceğiz.
Bununla birlikte, bir organizasyonun bir makineden ziyade bir topluluk olduğu vurgulanmalıdır.Makinenin yönetilmesi ve topluluğun yönetim tarafından yönetilmesi gerekiyor.
Siyasi tarihçi Giles Radice, ülkeyi tarihin farklı dönemlerinde yönetmenin garip bileşimini araştırdı.
İlk baktığı çift Churchill ve Attlee idi. II.Dünya Savaşı sırasında İngiltere'yi yöneten büyük koalisyonun ortak liderliğini yaptılar. İkisinin birbirine ihtiyacı vardı:
Churchill büyük bir ikna edici ve hayalperest, Attlee bir uygulayıcı, bir kolaylaştırıcı ve doğal bir başkan.
İkisi de gereklidir: Churchill açıkça bir liderdir, ancak yöneticisi olmayan bir lider etkisizdir; Attlee, ülkeyi çalışır durumda tutmak için sistemi kurmuş ve sürdürmüştür, bu anlamda yönetici odur.
Churchill'in savaşı kazanmak için ne yaptığı sorulduğunda, Attlee "sadece bundan bahsediyordu" dedi, elbette büyük bir rol oynadı.
Yeteneklerini ve sınırlarını bilen bilge adamlardır.Her ikisi de gerekli olsa da, çok az insan aynı anda hem lider hem de yönetici rolünde iyi bir iş çıkarabilir.
Siyaset ve iş dünyasındaki başarılı yöneticiler, geçmişte sistemi ve ayrıntıları iyi bir şekilde kavramalarına rağmen, lider rolüne terfi ettikten sonra, bunun ihtiyaç duydukları mevcut liderlik vizyonunun ve liderliğin yerini almaktan çok uzak olduğunu fark ederler. İkna etme yeteneği.
Uygulayıcı desteği olmayan bir lider de büyük olasılıkla başarısız olacaktır.
Liderlikle ilgili çok fazla yazı var.Benim için bunlar tek bir cümleyle özetlenebilir. Bu cümle, daha önce lider olmak isteyen bir arkadaş için duyduğum bir öğüt:
"Kendinizi tanıyın, nereye gitmek istediğinizi bilin, çevrenizdeki insanları tanıyın, alçakgönüllü kalın ve dinleyin."
02
İkinci kafa karışıklığı
Güven ve kontrol arasında
Güven paradan tasarruf sağlar ancak kontrol daha güvenlidir, belki de öyle düşünüyoruz.
Neyse ki, Royal Dutch Shell'deki ilk resmi işim Borneo, Sarawak'ta bir pazarlama şirketinden sorumlu müdürlük yapmaktı.
İngiltere büyüklüğünde bir köydü ve sadece 30 kilometre ötede asfaltlı bir yol vardı.
25 yaşındaydım ve yönetim, petrol, pazarlama ve Sarawak hakkında neredeyse hiçbir şey bilmiyordum, öğrenecek çok şey vardı.
Yıl 1958'di. Sarawak'ın başkenti Kuching'deki ofisimle Singapur'daki merkez arasında neredeyse hiç temas yoktu. Haftada bir mektup en iyi iletişim aracı oldu ve amirlerim nadiren geldiler. Başka seçenekleri yoktu. , Sadece inan bana.
İlk başta korkunçtu çünkü kimseden yardım isteyemiyordum ama birbiri ardına hatalar yaptıktan sonra bir avantaj buldum : Ne zaman bir hata fark etsem, bunu hemen ve karargah bulmadan önce düzeltebilirim.
Çok hızlı büyüdüm ve yakında görevi öngörülen süre içinde ve öngörülen bütçe dahilinde tamamlayabileceğim ve şirketin bilmediği hiçbir kusurun kaydını tutabileceğim.
Beni daha yakından denetlerlerse, şüphesiz kınanacağım, hatta geri çağrılacağım.
Bana olan güvenleri belli bir miktar risk aldı, ama aynı zamanda daha kolaydı ve şüphesiz benim için daha ödüllendiriciydi.
Modern bilgi sistemleri, insanların operasyonun her adımının tüm ayrıntılarını yakından takip edebilecekleri anlamına gelir, ancak ayrım gözetmeden kullanılırlarsa, girişimi engelleyecek ve kızgınlık ve güvensizliği besleyecektir.
Dünya çapında 27 milyon çalışanın İnternet kullanılırken izlendiği tahmin ediliyor ve hiç kimse her zaman incelenmek istemiyor.
İnsanların etrafı çok fazla kural ve sistemle çevrili, bu da onların kendileri için düşünmeyi bırakmalarına neden oluyor.
Yanından geçtiğim mağazayı seviyorum. Her satış elemanı göğsünün cebinde bir kart taşıyordu ve şirketin kuralları ve yönetmelikleri vardı: "Doğru olduğunu düşündüğün şeyi yap."
Bu basit ifadenin, o mağazanın işe alımı ve eğitimi üzerindeki etkisi üzerinde düşünmeye değer.
Güven bedava değildir. Ek olarak, kontrol sistemi ve görevli süpervizörlerin de para harcaması gerekir.
Dikkatle kullanılırsa ve yalnızca anormal durumları filtrelemek için tasarlanırsa, otomatikleştirilmiş bir bilgi sistemi güven verici bir yönetim aracıdır, ancak insanlar herhangi bir aracı aşırı kullanma eğiliminde dikkatli olmalıdır.
03
Üçüncü bulmaca:
Verimlilik ve etkinlik arasındaki fark
Aynı olmalılar, ancak pratikte farklı davranıyorlar. Verimlilik girdiden başlar ve verimlilik esas olarak nihai sonuca bağlıdır.
Peter Drucker'in dediği gibi: "Verimli bir şekilde yapılan hiçbir iş işe yaramaz, aksi takdirde hiç yapılmaması gerektiği anlamına gelir."
Tersine, bence, Çok pahalı ve daha az verimli olabileceği için yapılması gereken bir şeyi yapmayın.
Verimliliği artırması istendiğinde, İngiliz cezaevi sistemi maliyetleri düşürmek zorunda kaldı, bu yüzden güvenliği gerekli bir seviyede tutmak için gereksiz görülen faaliyetleri durdurdular.
Gazeteci ve blog yazarı Simon Culkin'in de belirttiği gibi, temel olmayan faaliyetler arasında mahkumların tahliye edildikten sonra suç işlemesini önlemenin en etkili yolu olduğu kanıtlanmış olan eğitim ve bahçe işleri yer alıyor. yöntem.
Diğer bir deyişle, verimliliği artırmak için tasarruf edilen para daha fazla mahpusun cezaevine dönmesine neden olur ve bu da uzun vadede maliyetleri artırır.
Verimliliği artırma arzusu anlaşılabilir bir durumdur, ancak kuruluşun faaliyetleri sıkılaştırmasına ve maliyetlerin düşmesine yol açarak planlanmamış veya koordine olmayan eylemler için daha az alan bırakmıştır.
Bu kafa karışıklığına neden olabilir.
Organizasyonun özü, gücünü kaybedeceğinden ve kontrolü artıracağından ve daha merkezileşeceğinden korkuyor. Bireysel birimler, kontrol altına alınmaktan memnun kalmazlarsa denemekten vazgeçecekler.
Daha fazla ve daha iyi fikirlere ihtiyaç duyulduğunda, verimlilik yaratıcılığın düşmanı haline gelir.
Verimliliği artırma baskısı, bazı kişilerin "indirgemeciliği" savunmasına da yol açtı. Bütün, yalnızca kısmi bir toplamdır.Bir sistemi bağımsız birimlere ayırmak ve bunları optimize etmek en iyi sonuçları alabilir. Bu, sonunda birbiriyle bağlantılı bölümlerden oluşan karmaşık bir ağa ve işlem süresinde ve işlem maliyetlerinde kaçınılmaz bir artışa yol açabilir.
"İndirgemecilik" mühendislikte etkili olabilir, ancak organizasyonlarda tehlikeli bir yanılgıdır.
Doğrulamak isterseniz, teklifinizi ilgili 12 farklı departmanın tümü tarafından kontrol ettirmeyi deneyebilirsiniz.
Verimlilik ve etkililik arasındaki çatışmadan derinden hayal kırıklığına uğramış olanlar için, "çörek" düşüncesini denemelerini öneririm.
04
Yeni Yönetim Modeli: "Donuts"
Bence tüm çalışma ve ekip projeleri "çörek".
Bu, ortasında reçel olan türden bir İngiliz çörekidir.
Jam, bir birey veya grup tarafından talep edilen işin temel unsurunu temsil eder Bunlara ulaşılamazsa, siz ve ekibiniz başarısızlıkla karşılaşacaksınız.
Ancak öngörülen temel unsurların dışında başka faktörler de var, Yeni girişimlere yer olan reçelin etrafında hamur var.
Verimlilik bu boşluklardan hoşlanmıyor, bu yüzden çekirdek kısımda daha fazla alan içerecek şekilde içeriği belirleyecektir.
Aşırı durumlarda, tüm "halka" merkezdedir ve her davranış önceden belirlenmiş ve öngörülebilirdir.
Ancak bu aynı zamanda beklenmedik veya yaratıcı girişimlere de yol açmadı. Verimlilik, bireysel yaratıcılığı ve inisiyatifi bastıracaktır.
Tercih edilen çözüm uzlaşmadır.
Organizasyonun merkezi temel çalışmayı kontrol eder ve "halka" nın dış katmanını sınırlandırarak aktif yaratımın kapsamını sınırlar, ancak yine de bireyler veya gruplar için inovasyona yer bırakır.
Öyleyse, bir kuruluş, aktif olarak oluşturulan bu davranışların örgütsel hedeflerle tutarlı olmasını nasıl sağlayabilir?
Yalnızca bireyin veya grubun şirketin hedeflerini ve bunlara karşılık gelen değerleri anladığına güvenebilir ve yapılacak doğru şeyin ne olduğunu sezgisel olarak bilebilirsiniz.
Bu durum için liderler, amaçlarının, hedeflerinin, değerlerinin ve başarı kriterlerinin iyi anlaşıldığından ve dahil olanlara maliyetler ve karlılık hakkında gerekli tüm bilgilerin sağlanabildiğinden emin olmalıdır.
Bu bireylerin ve grupların "çörekleri" doldurmak ve güvenilir olduklarını geçmiş kayıtlarıyla kanıtlamak için gereken yeteneklere sahip olmalarını sağlamak da çok önemlidir.
"Donut" tarzı yönetim, kısa vadede pahalı görünebilen, ancak nihayetinde güven kontrolden daha ucuz olan çalışan gelişimine yatırım gerektirir.
"Halka" kültüründe, bir kişiyi değerlendirmek yöntemlerden çok sonuçlara ve verimlilikten çok etkililiğe dayanır.
Verimlilik usta değil, hizmetkar olmalıdır.
Yeni teknolojiler artık hem verimliliği hem de etkinliği etkili hale getirebilir.
Bazı çağrı merkezlerinde teknoloji, operatörün takdir yetkisini azaltmak ve kontrolü artırmak için veya yalnızca sonuçları izlemek ve bireysel girişimi teşvik edebilecek gerekli verileri ifşa etmek için kullanılır.
Bazı ticari kuruluşlar, "halka" modelini en uç noktaya kadar kullandılar ve bireysel birimleri kendi işlerini yürütmeleri veya yeni alanlar açmaları için etkin bir şekilde yetkilendirdiler, ancak yatırım yapmaları gerekiyorsa, yine de kurumsal onay almaları gerekiyor.
Haier, bunu organizasyon felsefesinin özü olarak görüyor.
Haier'in kurucusu ve patronu Zhang Ruimin, şirketin hiyerarşik yapısını 2009 yılında dağıtmaya başladı ve şu anda 2.000 kendi kendini yöneten ekibe sahip.
Herhangi bir çalışan, yeni bir ekipman modeli veya mevcut bir modelin yeni bir işlevi gibi müşteri görüşlerini ve pazar bilgilerini kontrol ederek kendi yeni fikirlerini oluşturabilir.
Yönetim tarafından onaylanırsa, çalışanlar bu projeyi uygulamak için kendi ekiplerini oluşturabilir ve yönetebilir.
Elbette bu, profesyonelleri zamanlarına katkıda bulunmaya ikna etmeyi gerektirir, ancak ekip üyeleri, sonuçta elde edilen karın bir kısmını paylaşma hakkına sahiptir.
2013 yılında, Zhang Ruimin, 16.000 çalışanın eski hiyerarşik yapıdan kurtulmasına izin verdi ve şimdi o ve küçük bir yönetici grubu bu fiili küçük işletme federasyonuna veya benim sözlerimle "donut" a çok dikkat ediyor.
Görünüşe göre daha fazla Çinli şirket "donut" modelini kullanıyor ve genellikle birçok yenilikçi projenin var olmasına izin vererek müşterileri kazanmalarına izin veriyorlar ve böylece müşterileri bu yenilik sürecine çekiyorlar.
Daha büyük bir örneğe bakalım, bu felsefeyle bir iş yürütme ustası olan Warren Buffett.
Berkshire Hathaway'in genel merkezinde yalnızca 24 çalışanı var, ancak 80 yan kuruluşu ve toplam 270.000 çalışanı denetliyor. İçinde bazı büyük "donutlar" olacak, ancak ana fikir aynı :
Kontrol ve süreçle değil, güven ve sonuçlarla yönetin.
"Halka" modeli ayrıca dağıtım ve yetkilendirme sorununu çözmeye yardımcı olur.
Çalışanlara belirli özel görevler atamak ve teslimatlarını denetlemek gerçek bir yetki değildir.
Yetki, bir çalışma alanının sorumluluğunu çalışanlara devretmek ve bu çalışma sürecinin ilgili kişiler tarafından belirlenmesini sağlamaktır.Bu bir bütün "çörek" dir.
Başka bir deyişle, "ne yapılacağı" nın özü belirtilmiştir, ancak bunu başarmanın en iyi yoluna karar vermeleri için yer vardır.
İnsanlar sorumluluğu kabul ettiklerinde, genellikle kabul ettiklerinin sadece verilmiş bir görev veya çekirdeği dolduran bir halka olduğunu anlarlar.
"Donutlar", etkili olmak için güvene ve karşılıklı işbirliğine bağlıdır, bu da ölçeği sınırlar çünkü insanlar tanımadıkları veya hiç tanışmadıkları insanlara güvenemez veya güvenemezler.
Ölçek ne kadar büyük?
Oxford Üniversitesi'nden Robin Dunbar, kırsal topluluklar ve askeri birimler üzerine yıllarca süren araştırmaların dikkatli bir analizinden sonra, bir kişinin aynı anda yalnızca yaklaşık 150 kişiyle iletişim halinde olabileceğine inanıyor. .
Facebook topluluğundan gelen en son kanıtlar da bu sayıyı destekliyor.Bu aynı zamanda önerdiğim bir "çörek" modelinin üst sınırı. Tabii ki, ne kadar küçükse, o kadar kolay.
Bir keresinde liderliğin takipçilerinizi tanımak anlamına geldiğini söylemiştim.
Çok fazla insan dahilse, bu, anlaması ve güvenmesi gereken çok fazla insan olduğu anlamına gelir ki bu da yapılması çok zordur.
"Halka" modelinin tasarımı, mükemmel bir yönetim sisteminin önemli bir parçasıdır ve "halka" liderlik, etkinliğinin anahtarıdır.
İngiliz ordusunun örgütlenmesi "çörek" modeline dayanmaktadır, Bir piyade taburunun taban seviyesinde her biri 8 kişiden oluşan 3 ekibi vardır.
Her takımın komutanı, altındaki tüm askerler hakkında yeterince bilgi sahibidir ve savaş durumlarında onlara güvenebilir.
Yıllar geçtikçe, teknolojideki temel değişikliklere rağmen, bu organizasyonel düzenlemenin çeşitli durumlarda başarılı olduğu kanıtlanmıştır.
Zamanla, çeşitli organizasyonlar giderek daha karmaşık ve kaotik hale geldi, ölçek ekonomileri arıyorlar ve karmaşık hiyerarşik yapılar ve çoklu koordinasyon grupları gibi daha karmaşık sistemler aracılığıyla kontrol arıyorlar.
Çoğu zaman, bu şekilde kazanılan verimlilik, işte kaybedilen coşku, enerji ve inisiyatifleri telafi edemez.
Eski fikirleri bir kenara atmanın ve daha basit bir ikinci eğri (iş ve işyerinin düzenlenme şekli hakkında) düşünmeye başlamanın zamanı geldi.
Son olarak, iyi yönetimin temelde sadece sağduyu olduğuna inanıyorum, ancak insanlar bunu sık sık kullanmıyor.
Birlikte çalıştığınız bir meslektaşınızla karşı karşıya kaldığınızda, daha fazla ilginiz, daha mütevazı bir alçakgönüllülüğünüz, daha fazla dinleme isteğiniz varsa ve işini başarıyla tamamlamasını bekliyorsanız, liderlik yapmış olursunuz.
Ben buna "çörek" kavramı diyorum çünkü resimlerin genellikle kelimelerden daha güçlü, daha akılda kalıcı ve daha az agresif olduğuna inanıyorum.
Donutlar günlük hayatta yaygındır ve yönetim aynı olmalıdır.
Yazar Hakkında: 1932'de İrlanda'da doğan Charles Handy, Avrupa'nın en büyük yönetim gurusu düşüncesi. İngiliz "Financial Times" onu Avrupa'daki az sayıdaki "yönetim filozofundan" biri olarak nitelendirdi ve onu Peter Drucker'dan sonra ikinci sırada yönetici olarak değerlendirdi. Peter Drucker "modern yönetimin babası" ise, Charles Handy hak edilmiş "yönetim felsefesinin babası" dır.
Makale kaynağı: Bu makale, Machinery Industry Press tarafından yayınlanan "Second Curve" den alınmıştır. Kamu hesabı "Common Sense of Management" (ID: Guanlidechangshi) tarafından yetkilendirildikten sonra yeniden basılmıştır.
Daha fazla teklif görmek için "Orijinal metni okuyun" u tıklayın
