İşletmelerin büyümesinde 4 büyük kanser, kaç milyarder gömülü
Island Jun diyor
Yeni kurulan şirketler, sürekli "mayınları süpürme" ve "hata ayıklama" ve rakiplerle rekabet etmenin yanı sıra, içeride ve dışarıda birleşmek için kendilerini detoksifiye etmeleri ve temizlemeleri gerekiyor.
Hiçbir zaman sorunsuz bir yelken şirketi olmadı, sadece sürekli "mayın temizleme" ve "şeytan" yoluyla sağlıklı bir şekilde büyüyebilen şirketler var. Gizli tehlikeler her zaman var olduğu için, şirketlerin tümörü ortadan kaldırması ve "barbarca büyümeye" devam etmesi gerekiyor.
Gerçekte, işletmelerin sağlıklı büyümesini engelleyen dört fenomen vardır: "girişimci kompleksi", "büyük satıcı fenomeni", "hapishane" ve "erken yönetim". Şirketler ancak bu "mayın tarlalarını" ortadan kaldırarak ve "kötü huylu tümörleri" öldürerek uzun süre yaşayabilir.
Yazar: Xia Jingming
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Huaxia Cornerstone e Insight
Dört çeşit kanser
1. "Girişimci Kompleksi"
Bir işletmenin orijinal işinin başarısı genellikle girişimcinin karakterine, içgörüsüne, çalışkanlığına, mükemmellik arayışına ve uygulamalı çalışmaya bağlıdır, ancak aynı zamanda kademeli olarak kuruluşun bireylere bağımlılığını oluşturacaktır. İşler böyle devam ederse, çoğu zaman astlarının yetersiz olduğunu ve niyetlerinden yoksun olduğunu düşünen ve her zaman tatmin edici olmayan üstlerin oluşmasına yol açacaktır; astlar güvenmediklerini ve güç vermediklerini düşünürler ve ekibin tutkusu bastırılır.
Öte yandan, girişimcilerin mükemmellik arayışı, yeni bir organizasyon inşası aşaması için gerekli olan, hata yapmaya cesaret etme ve değişmeye cesaret etme ruhunu bastırdı. Girişimciler mükemmelliği yakalama dürtüsünü yönetemezlerse, sık sık meşguliyetini görmeliyiz Kusurluluk konusunda ileriye doğru atılan tutkulu bir adım değil. Organizasyonel kapasite geliştirme süreci, sürekli bir giriş ve kademeli olarak kaostan çıkma sürecidir.Mükemmellik peşinde koşma dürtüsünü yönetemezseniz, şirketin organizasyonel kapasitesinin gelişimini kaçınılmaz olarak geciktirecektir.
Girişimcilerin başarısı, girişimcilerin özgüvenlerini sürekli olarak güçlendirir ve şirketlerin güçlü insanlardan oluşan bir dünya kurması çok kolaydır.
Girişimciler genellikle işletmenin "tek ebeveyni" haline gelirler. Doğru ya da yanlış, "ebeveyn" konuşmalı ve bir kuruluşun değerinin "ebeveyn" tarafından onaylanması gerekir. Bir kuruluş ya birbirini eleştirir ve kapılarını "ebeveynlerin" önünde açmaya ve değerin onaylanmasını istemeye ya da birbirlerini, iç halkla ilişkilere destek olmak ve değerini "ebeveynlerden" korumaya çalışmaktır. Karşılıklı eleştiri ve karşılıklı halkla ilişkiler sadece dikkat dağınıklığına, iç sürtüşmeye ve durgunluğa yol açacaktır.
"Tek ebeveyn" genellikle "tek" yargıç, gözlemci ve sorumlu kişidir. Tek hakem genellikle karşılıklı eleştiri ve fikirlere yol açar; tek izleme genellikle aşırı ve yetersiz kontrole yol açar. Girişimciler görür, sonuna kadar kavrar, aşırı kontrol ve görünmez, kendi işlerini yapar, ancak kontrol altındadır;
Tek sorumluluk sahibi çoğu zaman sorumluluk taşımaz Girişimciler alışkanlıkla her şeyin kontrol edilebileceğini görür ve daha yüksek bir seviyede komuta edebilirler.Sorun olduğunda herkes üst seviyeye geçebilir çünkü karar alma üst seviyededir ve sorumluluk alma cesareti bu aşamaya gelir. Organizasyonun temel sorunu.
Ve sonra var:
Örneğin, girişimci, girişimin kendisine ait olduğunu ve gördüğü her şeyi yönetebileceğini düşünür ve çoğu zaman sınırların ötesine geçip komuta etme emri verir, bu da kaçınılmaz olarak sorumluluk sınırlarının bulanıklaşmasına, emir komuta zincirinin ciddiyetinin altının oyulmasına ve kaçınılmaz olarak sorumluluğu baltalamaya yol açar.
Girişimciler veya girişimcilerin menfaatlerinin temsilcileri (akrabaları), girişimin kendisine ait olduğunu düşünür ve her zaman başkalarının kendisi kadar adanmış olmadığını hisseder; aynı zamanda, girişimcilerin başarısı genellikle kendi başarılı olma yeteneğini güçlendirir ve suçu kışkırtmayı sever, bu da kaçınılmaz olarak tüm organizasyonun temkinli olmasına yol açacaktır. , Ekibin rolünü etkin bir şekilde oynayamayan inisiyatif almak için inisiyatif almaya cesaret etmeyin.
Girişimciler ayrıca sıklıkla kendilerini sınırlama bilincinden yoksundurlar, çoğu zaman kuralları zayıflatırlar ve örgütsel kuralların otoritesini etkilerler.
Girişimciliğin başarısı, girişimcinin kendi iş başarısına bağlıdır.Girişimciler kendi ataletlerini kontrol edemezler ve çoğu zaman başkalarının sorumluluklarını ellerinden alarak başkalarını sorumluluk üstlenmeleri için etkileyerek başkaları adına kararlar alırlar.
Bu tür girişimcilik kompleksi, organizasyonel kapasite geliştirmeyi baltalayan kilit bir faktördür. Ancak girişimci kompleksini kırarak, organizasyonun sorumluluğunu, gücünü, düzenini ve sorumluluk aktarımını etkin bir şekilde tesis edebiliriz; ancak girişimci kompleksini kırarak ekibin enerjisi etkin bir şekilde kullanılabilir; ancak girişimci kompleksini kırarak, lider ekibin yetiştirilmesine daha faydalı olabilir.
2. "Büyük satıcı" olgusu
İşletmeler küçükten büyüğe büyüdükten sonra, genellikle "yönetici" eksikliğinden yakınıyorlar. Bir kişi işleri iyi yapabilir, ancak bir takımın bir şeyler yapmasına liderlik etmesine izin verin, çünkü o çok meşgul ve geri kalanlar boşta ya da herkes meşgul olsa bile, ne meşgul olduklarını bilmiyorlar;
Veya astlar çoğu şeyi iyi idare edemezler ve yöneticiler ne yapacaklarını bilmezler. Yalnızca astların çok zayıf olduğunu söyleyebilirler ve hatta bunun insan kaynakları departmanının sorumluluğu olduğunu düşünebilirler. Ya maaş çok düşüktür ve herkes motive değildir ya da İşe alınan çalışanlar uygunsuz, vb. Tüm ekip üyelerinin başarı duygusu yok ve moral düşük;
Hiç yönetim duygusu olmayan veya yönetmeye cesaret edemeyen yöneticiler de vardır.Örneğin, ast çalışanlar iş görevleri için aciliyet duygusu duymadıklarında, ertelediklerinde, ikincil çalışanlar işleri konusunda özensiz davrandığında ve genellikle olmaması gereken hatalar yaptığında , Eleştiri ve rehberlik için konuşamadı, ancak kendini somurtarak bırakabilir. Yönetici hala işleri yalnızca kendi başına iyi yapabilen bir "satıcı" ve henüz gerçekten bir "yönetici" haline gelmedi.
3. "İlkellik"
İşletmelerin yönetiminde ve inşasında sıklıkla çetrefilli bir sorunla karşılaşırlar. Şirketin kaynaklarını kontrol eden ve şirketin ana işine liderlik eden tam da "büyük üyeler" dir. Hepsinin yüzeysel, gerçekçi olmayan, biçimsel, işte gecikmiş vb. Olduklarına inanarak yönetimi ve inşaatı reddederler.
Bu durumun üç nedeni var.
Bir yandan, yönetim ve inşaattan sorumlu kişilerin yönetimi ve inşaatı nasıl yürüttükleri gerçekten de bir sorudur. Yönetim işletmeye hizmet etmiyorsa; yönetim inşası işletmenin fiili sorunlarının çözümüne dayalı değilse, adım adım ilerleyin; yönetim inşası tam olarak iletilmezse, ana karar vericilerin onayını ve kararlılığını alın;
Yönetim ve yapım sürecinde sadece katı ilkeler varsa, fiili koşullara dayalı yeterli iletişim, anlayış ve esnek uygulama yoksa; çekirdek karar verme düzeyi yeterli anlayışa, mutabakata, kararlılığa vb. Sahip değilse, bu yönetim inşasında sorunlara neden olacaktır. Bu sorular doğal olarak "büyük üyelere" karşı çıkmaları için bir neden verdi.
Öte yandan, yönetim yapısının özelliklerinden de kaynaklanmaktadır. Yönetim ve inşa süreci gerçekten de kaotik bir süreç olduğu için, bazı insanlar yönetim olmadığında iyi olduğunu söylediler, aksine yönetim daha kaotik ve daha az verimli hale geliyor.
Ek olarak, yönetim inşasının kendisi kuralların belirlenmesidir.Bazen yanlış bir şey olmadığında kurallar işe yaramaz.Sorunlar olduğunda, yine de kurallar olması gerektiğini düşünürler ve kuralların önemli bir kısmı, gelecekte uzun vadeli iç istikrar ve koordinasyon ile başa çıkmak için düzen oluşturmaktır. Bu, mevcut iş sorunlarını çözmekle ilgili değil, bu yüzden bazen bir grup insan kelimelerle oynuyor gibi geliyor ve bu önemli bir mesele değil.
Sonunda, geçmişte bir şeyler yapma alışkanlığını değiştirmeye ihtiyaç duydukları için, bu da onlara alışılmış direnci getiriyor. Bu "şirket yöneticileri" geçmişte şehirlere saldırdıklarında göçebeler gibiydiler, doğrudan kuruculara karşı sorumluydular ve çoğu kez sınırlama olmaksızın yaşam ve ölüm gücünü ellerinde tuttular, aceleye getirdiler ve öldürdüler, çok mutsuzlar.
Şimdi birdenbire böyle bir süreçle, böyle bir standartla ve tavuğa eli olmayan bazı memurlar tarafından denetlenen kurallar ortaya çıktı. Gerçekten üzülüyorlar ve hayal kırıklığına uğruyorlar ve sonra duruyorlar "Sadece patronu tanıyorum, ben Patrona sadık olmanın bayrağı, kişinin kendisi için kurallara uymaması, organizasyonun üstünde, organizasyondan bağımsız veya organizasyon dışında düzensiz olması Bir bahane uydurun.
Hatta bazıları önemli bir işi kontrol ediyormuş gibi davranır ve kurallara bağlı değildir, kendi statülerini ve kuruluştaki diğerlerinden farklı prestijleri ararlar.
4. "Erken gelişmiş yönetim"
Sonuncusu, "erken yönetim" olgusudur.
Erken yönetim kaçınılmaz olarak aşırı yönetime yol açacaktır ve aşırı yönetim mantığı kesinlikle vahşi yönetimi engelleyecektir. Yönetimi, sistemi ve süreci aşırı vurgulayan bir kuruluşta, genellikle bu şirketin çalışanlarının İtaatkar, depresif ve temkinli küçük koyunlardan oluşan bir gruptur.Öncü ve vahşi birkaç kurt bulmak zordur.
Herkes gün boyu formları, toplantıları, incelemeleri ve biletlerini doldurmakla meşgul, ancak çok az insan işletmenin karşılaştığı sorunları, herkesin inisiyatifini nasıl teşvik edeceğini ve pazar için rekabet etmek için bir araya geleceğini önemsiyor ve çok az kişi işi harekete geçirmek için bu faaliyetlerin değerini anlıyor , Sadece "meşgul" kelimesini içten birbirimize şehvet vermek için kullanabiliriz - çok meşgulüz. Ancak operasyonları harekete geçirmek için çok az değeri vardır.
Sorun genellikle üst düzey kavramdan kaynaklanmaktadır. Danışmanlık pratiğimde, sıklıkla büyüyen bazı KOBİ'lerin ihtiyaçlarını karşılıyorum - bir dizi gelişmiş yönetim konseptine ve yönetim sistemine ihtiyacım var ve sonra şirketim yüksek bir başlangıç noktasında ve yüksek seviyededir.
Bu durumda sık sık şu altı cümleyi söylüyorum:
İşletmeye aynı anda konulabilecek gizemli bir gelişmiş yönetim sistemi yoktur ve daha sonra işletme ilerletilecektir;
Altı yaşındaki bir çocuk, hayatının en görkemli yaşı olan 35 yaşında kıyafet giyerse, parlak olur mu? Hayır, koşar koşmaz güreşiyorum;
Yönetim sistemi, kendi gerçek yönetim sorunlarını çözme sürecinde kademeli olarak kurulur ve mükemmel bir sistemin taslağı olmamalıdır;
Yönetimin gizeminden kurtulun: Yönetim, aç olduğum zaman yemem gereken sağduyu yerine "ileri teknoloji" bir gizem olarak görülüyorsa, yönetim bize zarar verir;
Dış yönetim danışmanlığı ajansları değerlidir, ancak en önemli şey, kendi yönetim ekibini sorunları kendi başlarına çözmeleri için motive etmek ve daha sonra sorunları çözme sürecinde kendi yönetim sistemlerini oluşturmaktır, böylece reddedilmeyecek ve şirket gerçekten Büyüme
Başarılı bir işi öğrenmek, bugünden değil geçmişinden öğrenmektir.
Ama neden birçok şirket "erken yönetimin" sıklıkla gerçekleştiğini anlamıyor? Bunun olası bir nedeni, yönetim eğitimimizin çok gelişmiş olması ve iş liderleri için çok fazla EMBA olmasıdır. Kurumsal geliştirmenin yönetime bağlı olduğunu, asırlık girişimin sisteme bağlı olduğunu ve bazı parlak yönetim kavramları ve modelleri olduğunu duyduğumda, ahşap için yalvaracağım. Bunlarla şirketin doğal olarak daha iyi olacağını düşünüyorum, ancak girişimciliğin ilk günlerinde sağduyu gerçeğini unuttu - şirket para kazanmak istiyor, çalışanları para kazanmak için motive etmeli ve çalışanları uzun süre para kazanmaya motive etmelidir.
Sonuç olarak sistem tek tek rezerve edildi ve yavaş yavaş keşfettik ki, sistemin gelişmesiyle birlikte şirket bir "koyun" koleksiyonu haline geldi. Bazı kurtların ya işlerini bırakıp çayırları aradıkları ya da koyun oldukları ortaya çıktı. . Şirketin operasyonlarının canlılığı ve şirket çalışanlarının canlılığı gittikçe daha fazla tükeniyor, ancak şirketler genellikle sebebi bir soruna bağlıyor - yetenek eksikliği, bu insan grubu bunu yapamıyor.
Üç gerçek numara
Nasıl kırılır? Bu makale bir çözüm sunuyor.
1. Girişimcilerin girişimciye dönüşümü
İkinci girişimciliğin dönüşümü, daha fazla insanın rolünü daha etkin bir şekilde oynamasıdır, eğer diğer insanlar daha iyi bir rol oynayamazlarsa, o zaman organizasyon kapasitesi daha etkili bir şekilde oluşturulamaz ve örgütsel kapasite geliştirmenin anlamı kaybolur. Bu nedenle, organizasyonun büyümesi ademi merkeziyetçiliğe doğru hareket etmelidir.
Ademi merkeziyetçiliğe doğru ilerlemek için, öncelikle örgütsel dönüşüm sürecinin önündeki kilit bir engel olan "girişimci kompleksini" kırmalıyız.
İkinci girişimci dönüşüm döneminde girişimciler, işletmelerin dönüşümünü ve örgütsel yeteneklerin inşasını etkileyen anahtar bir unsur olan "girişimci kompleksi" dediğimiz aşağıdaki fenomenlere sahip olabilirler.
Aslında, girişimcilerin büyük çoğunluğu iktidarı devretmek istiyor, ancak bunu bir dizi endişe takip edecek: Merkezi olmayan kişi uygun mu? Ona verdikten sonra ne yapacak? Bazı önemli bağlantılar iyi işlenebilir mi? Sorun, yeteneklerin savaşta artması ve ekiplerin ortak savaşlarda oluşturulmasıdır. Savaşmasına izin verilmezse, asla general olamaz.
bu nedenle Sorumluluk verilmelidir, tek bir kişi sorumlu değildir, herkes sorumludur; ekibin bir boşlukta büyümesini beklemek yerine, ekibin savaşta savaşmayı öğrenmesine izin vermek "sorumluluk ve haklar" mekanizmasıdır.
2. "Satıcı" dan "yönetici" ye dönüşüm
Bu, büyüyen bir şirket için çok önemli bir teklif. "Satışçı" dan "yönetici" ye (daha doğrusu, bir lider olmalıdır) sadece gerçekçi bir ihtiyaç değildir - çok fazla insan vardır ve bir yöneticinin sadece kendini değil, herkesi mücadeleye yönlendirmesi gerekir. . Ayrıca gelecekte liderlerin yetiştirilebileceği bir rezervuardır.
Peki, satış görevlisinden yöneticiye geçiş neye dönüşür?
Aslında çok basit iki nokta var: Bu iki noktaya göre "nesnel yönetim" ve "kültür yönetimi", "büyük satıcı" nın "yönetici" konumuna dönüşümünü gerçekleştirdi.
Hedef yönetimi bir yana, kültürel yönetim çok gizemlidir, yapmak kolay mı? Aslında gizemli değil ve yapması çok kolay.
Herhangi bir organizasyonun varlığının bir amacı ve amacı vardır. Herhangi bir departman veya birey için, bu organizasyonda var olan tek değer, organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Peki organizasyonun hedeflerine katkıda bulunmak için ne yapmalıyız? Ne ölçüde? Ne yapman gerek? Tüm ekibimiz bunları nasıl anlıyor?
Öyleyse, bu hedefleri ve görevleri ast çalışanlara nasıl ayırabilirim? Alt çalışanlar anlıyor mu? Eylemlerinde ne tür zorluklar yaşadılar ve nasıl aşılmalıdırlar? Ne tür bir rehberlik yapmalıyım, ekip üyelerini bilgelikle çarpışmak ve sorunların çözümlerini tartışmak için nasıl organize etmeliyiz, departmanlar arasındaki koordinasyon sorunlarını çözmek için ilgili departmanlar arasında kimler tartışmalar düzenlemeliyim?
Eylem döngüsü bittikten sonra, her üyenin uygulanması ne kadar etkili? Neler iyi yapılmadı ve bundan sonra neler geliştirilmeli? Neler iyi yapılmıştı, deneyimlerinizi özetleyebilir ve gelecekte sapmalara gerek kalmayacak şekilde bir sistem veya işletim spesifikasyonu derleyebilir misiniz? Değerlendirmeden sonra ekibimizin ikramiyesi nasıl dağıtılmalı? Bu uygulama döneminden sonra, ekibimin hedeflerine ulaşmak için gelecekteki çalışmalarına daha uygun ne tür bir eğitim yapması gerektiğini düşünüyorum. Kimin potansiyeli var?
Bu, hedef yönetiminin tüm sürecidir.Hedef yönetimi yukarıdaki sorular kadar basittir.Bu, kurumsal yönetimin özüdür. Çünkü şirket veya şirketteki herkes ne olursa olsun, hangi değerin yaratılması gerektiğini ve nasıl yaratılacağını bilmek gerekir.
Hedef yönetimi, yöneticilerin herkesi yaratılması gereken değeri netleştirmeye ve yaratmaya yönlendirmesidir.Herkesin yarattığı değere, değerin nasıl tahsis edileceğine ve değer yaratma sürecinde içerilen sorunlara göre, değer yaratma yeteneğinin nasıl geliştirileceğine dair bir gelişim planı formüle edin. .
Kültür yönetimi ne olacak? Hepimiz asırlık bir şirketin kültüre dayandığını söylüyoruz Kültür bu kadar büyülü mü? Peki kültür tam olarak nedir? Bu gizemli kültürel kavramları, gizemli semboller gibi, bu sembolleri bulup duvara yapıştırdınız mı ve sonra, bir tavuk kanı gibiyiz, her birimiz çaresiziz ve şirket "kuruldu" Evergreen? Bu kadar büyülü bir şey olduğu için, her yöneticimiz "kültürel yönetimi" başarabilir mi?
Daha önce de belirtildiği gibi, eğer kültür gizemli bir şey olarak anlaşılırsa, sadece işe yaramayacak, aynı zamanda ters etki yapacaktır.
Öncelikle kurum kültürünün ne olduğunu anlayalım: Basitçe ifade etmek gerekirse, kurum kültürü bir şirketin nasıl başarılı olacağına dair sistematik yol gösterici ilkedir. Daha spesifik olmak gerekirse, kurumsal kültür iş yapma arayışıdır, kurumsal kültür iş yapma yoludur ve kurumsal kültür, işletmenin sorumlulukları ve hakları nasıl tahsis ettiği ilkesidir.
Bunun gizemini buluyor musunuz? Kültür ve iş bir deri parçası! Kültür, iş yapma arayışıdır - şirketi dünya çapında bir işletme haline getirmek için çalışırsak veya profesyonel itibar peşinde koşarsak, meydan okumaya cesaret edersek ve mükemmellik için çabalarsak, ne kötü yapabiliriz?
Kültür, iş yapmanın yoludur - eğer şirket dürüstlüğü, yeniliği, takım çalışmasını, önce kaliteyi, önce müşteri, vb. Savunuyorsa, iş yaptığımızda her zaman dürüstlük, yenilikçilik, takım çalışması, önce kalite ve önce müşteri şeklinde hareket ederiz. Kültürümüz çalışmıyor mu? Kültür, işletmenin sorumlulukları ve hakları nasıl tahsis ettiği ilkesine göre iyi bir iş yapmaktır - ön cephenin derinliklerine inen, zorlukların üstesinden gelen ve zorlu performansa ulaşan çalışanları teşvik edersek, başarılı olmak bizim için daha kolay olmaz mıydı?
Peki, "büyük satıcılarımızdan" her biri kültürel yönetimi nasıl yürütüyor ve sonra nasıl yönetici oluyor?
Aslında çok basit Birincisi kültürel felsefemize uygun hareket etmek, ikincisi ise ast çalışanların kültür felsefesine uygun hareket etmesini zorunlu kılmaktır. Burada iki örnek veriyorum, herkesin anlaması zor değil.
Örneğin, Guangxi Liugong Co., Ltd., şirketin "dünya çapında bir inşaat makineleri şirketi" olma vizyonunu ortaya koymaktadır. Peki onu nasıl kullanıyorsun? Dünya çapında bir inşaat makineleri işletmesi olduğu için - o zaman rakiplerimiz değişti, hedef rakibimiz artık XCMG ya da XCMG - o zaman kalite rekabetçiliğimiz ve maliyet rekabetçiliğimiz yeni gereksinimler ortaya koydu Çalışma standartlarımız değişti Yani bu zorlu çalışma standardını tamamlamak için ana görevimiz nedir 6 sigma yönetimini stratejik bir eylem olarak almak, herkesin daha yüksek gereksinimleri karşılaması gerekir o zaman Yeteneğimizin gereksinimleri nelerdir - ne yapmalıyız?
Bir göz atın, bu bizim iş yönlerimizi, hedeflerimizi, standartlarımızı, ana görevlerimizi ve yetenek gereksinimlerimizi belirler.Bu şekilde, "büyük satış elemanlarımızdan" her biri bunu bu şekilde kullanıyor, sadece kültürel yönetim yapmıyor mu? Kültürel kavram bu tür bir yönetim aracılığıyla uygulanmıyor mu?
Başka bir örnek olarak, Haier'in "76 buzdolabıyla" ilgili meşhur bir vakası var. Haier önce kaliteyi şirketin bir şeyler yapma ilkesi olarak görüyor ve bir keresinde 76 buzdolabının arızalı olduğu anlaşıldı. O zamanlar, bir satıcının pazarıydı ve herkesin bir şeyler satın almak için "bilet" tutması gerekiyordu ve bu buzdolapları satılabilirdi, bu da şirket için çok fazla kâr elde edebilirdi.
Ama Zhang Ruimin'in yaptığı şey, herkesi bir araya topladı ve bir cümle söyledi, küçük bir kalite sorunu olan hiçbir ürünün pazara girmesine izin vermemeli ve sonra onu bir çekiçle parçalamalıyız. Herkes kalitenin önce geldiğini anlayacaktır.
Zhang Ruimin, bu ürünlerin pazara girmesine izin verirse, o zaman önce kalite bir yalan demektir.Gelecekte kimse buna inanmaz ve kimse önce kaliteye göre sormaz; Zhang Ruimin çok kızarsa, depoda yalnızdır. Somurtarak bu buzdolaplarını parçaladım, yine de herkes kalitenin ilk olduğunu bilmiyordu.
Son iki vakayı okuduktan sonra, kültürel yönetimin nasıl yapılacağını bilmeliyiz. Bu kültürel "kullanım" kavramıdır. Kültür felsefemize dayalı hedeflerimiz ve görevlerimiz hakkında düşünün; kültürel felsefemize göre doğruyu yanlıştan yargılayın, olayları ele alın, çalışanları eğitin, kötüleri dizginleyin ve olumlu olanı teşvik edin. Kolay mı?
Özetle, "büyük satıcılar" nasıl "yöneticilere" dönüşürler? Biri hedeflere göre yönetimde iyi bir iş çıkarmak, diğeri ise kültürel yönetimde iyi bir iş çıkarmaktır.
Bir hayal edin, sık sık büyük satış elemanlarının ve mevcut yöneticilerin dönüşümünün takıma nasıl liderlik edeceklerini, sonra takıma nasıl liderlik edeceklerini bilmeleri gerektiğini söylüyoruz. Hedef yönetimi ve kültür yönetimi aracılığıyla değil mi? Bunu sadece kendi başınıza yapmayı değil, aynı zamanda herkesi yapmaya yönlendirmeyi de anlamak gerekir O halde nasıl yapılır, objektif yönetim ve kültür yönetimi yapmak değil mi? Hedef yönetimi, insanları bir şeyleri başarmaya nasıl yönlendireceklerine cevap vermektir ve kültürel yönetim, insanları bir şeyleri ne şekilde başarmaya yönlendireceklerine cevap vermektir.
3. "İlkel hastalığı" çözmek için "kiralık katil"
Şirketler neden organizasyonun üstünde ve organizasyondan bağımsız olarak görünüyor?
Bir işletmenin ilk gelişiminde, iş dünyasındaki atılımlar temeldir ve "hayatta kalmak" neredeyse tüm kararların temelidir. Çalışanların yönetiminde kazanan kral ve kaybeden kahramandır.İş atılımlarını başarabilen kahramandır.O zamanlar, işin gelişmesini sağlamak için, kahramana genellikle çok sayıda özel statü ve muamele veya işin gelişmesi için verildi. Gücü büyük ölçüde devredin, atılımları teşvik edin, Zamanla bu "özel" ve "uyarılma", "prensler" olgusunu besledi.
Aslında, bir şirketin ticari faaliyetlerinde bir atılım ihtiyacı olduğunda erken aşamada çeşitli sistemler formüle edilirse, bu kaçınılmaz olarak şirketin ticari faaliyetlerinin vahşiliğini sınırlayacaktır.Erken aşamada, bir şirket ticari atılımları teşvik etmeli ve temel talep olarak "hayatta kalma" ya odaklanmalıdır. Lordlar için kaçınılmaz mı?
Baştaki noktaya düşünmek, vahşi iş dünyasını yetki ve muamele açısından özel olmaya teşvik etmek için geri dönüyoruz, ama aynı zamanda örgütsel değerler ve temel disiplin açısından özel ve göz yummamalı mıyız?
Aslında bu sorun çözülebilir. Çin'de eski bir söz vardır: "Önce konuş, sonra kaosu durdur." İzinler özel olabilir ve muamele teşvik edici olabilir, ancak örgütsel arayışlar, değerler ve temel kurallar açısından erken bir aşamada iletişim kurmak, fikir birliğine varmak ve yol arkadaşları oluşturmak mümkündür. Bu, "prens" olgusunu büyük ölçüde önleyecektir. Prensler ortaya çıksa bile, bütün Kuruluşların, doğruyu yanlıştan yargılamak için net kriterleri olacaktır.
Başlangıçta temel değerler üzerinde bir fikir birliğine varmazsanız ve sonra dağ oluştuğunda birleşmezseniz kuyruk düşmeyecek, çok daha zor olacak, hatta kanayan bir devrim - personel huzursuzluğu yaşanacaktır.
Ya birisi "kahraman" ise ve herhangi bir kuruluşun değerlerine ve kurallarına bağlı kalmak istemiyor, ancak şirketin bu yeteneğe acilen ihtiyacı varsa? Basitçe söylemek gerekirse, işbirliği yapan ve özel görevlerden sorumlu olan "kiralık katil" dir.
Genel olarak konuşursak, insanların büyük çoğunluğunun bir "organizasyona" ihtiyacı vardır ve insanların büyük çoğunluğu da organizasyonun temel kurallarına uymaya isteklidir, ancak yöneticiler "önce konuşmadılar" veya işletmenin yöneticileri sistemi işletmeye doğru genişletti Temel kurallar, katılığa bağlılık ilkesini kemikleştirdi ve bu da, sistemi ve kuralları uygulama zorluğunu artırdı.
Bu nedenle, bir işletmenin ilk aşamasında, atılımları ve gelişmeyi teşvik etmek için haklar ve çıkarlar özel olabilir, ancak örgütün temel disiplini net bir şekilde tanımlanmalıdır.İdeal açıkça tanımlanabiliyorsa daha iyidir ve temel disiplin ihlallerinin zamanında eleştirilmesi ve düzeltilmesi zamanla oluşacaktır. Yol arkadaşlarından oluşan bir ekip. Bu, işletmenin atılımını ve gelişimini engellemeyecek, aksine aynı zamanda bir tanıtım olacaktır.
