6 yaşındaki bir CEO'nun tavsiyesi: Bu 3 soruyu düşünmeden önce şirketin kapanmasını beklemeyin
Yazar | Wang Xinwen
Kaynak | Wang Xinwen Kenny
"Metin"
01
6 yıllık iş,
Yaptığım 3 sağduyu hatası
Bir "sağduyu hatası" olduğu söyleniyor çünkü bu hataların ardındaki mantık çok basit görünüyor. Ancak hikayeler doğrudur ve yapılan hatalar kanlıdır.
1. Rakiplere dikkat etmemek
Harika şirketler bunu söylemeyi sever. Amazon'un kurucusu Bezos, pek çok durumda yarı şaka yollu bir şekilde şunları söyledi: "Rakiplerinize dikkat etmeyin çünkü size para vermiyorlar."
WeChat'in kurucusu Zhang Xiaolong, kısa süre önce "Bullet SMS" uygulaması hakkında şu yorumda bulundu: "Ekran görüntülerine bir göz attım, kurulumuma ve deneyimime değmez. Gelecekte geride kalmamızın nedeni, bizim yüzümüzden değil, kullanıcıları anlamadığımızdan olabilir. Rekabeti anlamayın. "
Hepsi kulağa çok makul geliyor, değil mi? Ben de öyle düşünürdüm.
Çünkü firmamız tarafından yapılan oyun aynı zamanda bir yıldır Çin'de en çok satan APP oldu.
O zamanlar rakiplerin maçlarını hiç izlemedim.
Bir güne kadar arkadaşlarımdan bir sürü ürün denedim ve şaşırdım: ürünlerin ve orijinal arkadaşların oynayışının evrimi hayal gücümü büyük ölçüde aştı.
Sonra anladım:
Rakiplerinizi tanımak, kullanıcıları anlamanın aslında çok iyi bir yoludur. Rakiplere dikkat etmemek aslında bir devekuşu zihniyetidir, kendini kapatmak ve sonra kendini iyi hissetmektir.
Kullanıcıların neyi sevdikleri ve neye ihtiyaç duyduklarını size kendi ağızlarıyla söyleme fırsatı bulamayabilirler.
Ancak kesinlikle kendi paraları ve zamanları ile oy verecekler. Rekabetçi bir ürün pazarda iyi performans gösteriyorsa, bazı yönlerden kullanıcıların ihtiyaçları ile daha uyumlu olduğunu belirtmelidir.
Rakiplere dikkat ettikten ve anladıktan sonra, birincil yöntem kopyalamaktır. Daha gelişmiş yöntem şudur:
Ürünü kullanmanın arkasındaki kullanıcıların ihtiyaçları hakkında fikir edinin, daha iyi bir çözüm bulun ve ürününüze entegre edin.
Bezos'un bize söylemediği şey, şirketinin aslında bir "rekabet zekasına" (rekabetçi zeka) sahip olduğudur.
Bir Amerikan işyeri ağ sitesi olan LinkedIn'de yapılan bir arama, Amazon'un işe alım için bu tür birçok pozisyona sahip olduğunu ortaya koyuyor.
Ana işleri, diğer e-ticaret sitelerinde büyük miktarlarda mal satın almak, çeşitli hizmetlerini değerlendirmek ve ardından Bezos'a rapor vermektir.
2. Kilit yetenekleri işe almak için çok fazla çaba harcamak istemiyorum
Şirketin zorlu yeni bir iş kurmak istediğini ve sorumlu yeni bir kişiye ihtiyaç duyduğunu hayal edin.
CEO olsaydın, mevcut yeteneklerden birini terfi ettirir miydin yoksa pazarda benzer deneyime sahip birini işe alır mıydın?
Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, çoğu zaman eskisini seçtim. neden? Çünkü en kolay yol bu.
Ancak nihai sonuç genellikle yetersizdir.
Takımların çoğu zaman çok fazla zaman kaybetmesi ve sonunda doğru yöne gitmek için çok fazla yol kat etmesi gerekir.
Bunun nedeni, aşina olmadığımız alanlar için, onu yapmanın zorluğunu genellikle hafife alıyoruz ve öğrenme hızını abartıyoruz.
Örneğin aynı filmler, edebi ve ticari filmler, romantik filmler ve aksiyon filmleri, çizgi filmler ve canlı aksiyon filmleri için gerekli yönetmenler ve ekipler tamamen farklıdır.
Farkı görmezden gelirsek ve romantik film çekicisinin bir aksiyon filmi yapmasına izin verirsek, sonuç romantik bir aksiyon filmi olabilir.
3. Yönetime inanmayın
Bu özellikle saçma, ama doğru.
Önceki genel hesapta yazdım:
Yaklaşık 4 yıldır Tencent için çalışıyordum ama karışım özellikle kötüydü. Yönetim tecrübesi olmadan kimseyi getirmedim. Ayrılmamdan bir yıl önce yapılan bir değerlendirmede, neredeyse beni bırakmaya ikna edecek olan "C" ile dövüldüm.
İşimin başlangıcındaki birkaç önemli ortağın hepsi Tencent'tendi. Ancak Tencent'teki nispeten genç niteliklerim nedeniyle, bulduğum insanlardan hiçbirinin herhangi bir yönetim deneyimi yok. O sırada C'yi yenildiğimi bilselerdi, muhtemelen benimle iş kurmazlardı.
Ama ölmek o kadar zor ki, ilk girişimcilik projesi aslında tamamlandı. Herhangi bir yönetim deneyimi olmayan bir grup insan bir şeyler yapabilir, bu da beni bir şeye daha inandırıyor: yönetim önemli değil.
Yönetimin önemli olmadığını düşünen bir kişi şirketi neye benzetebilir? Cevap bir karmaşa.
1) Rahatsız olduğum her şeyi, hatta "düz" yönetim adı verilen çeşitli uygulama ayrıntılarını bile dikte edeceğim.
Şirket küçük olduğunda sorun ciddi değildir. Ancak şirkette yüzlerce kişi varken sorun hemen ortaya çıktı: her şeyi yönetebildiğim için, sorumlu birçok kişi iş üzerinde tam karar verme gücünden yoksun. Güç olmadan sorumluluklar bulanıklaşır.
Daha ciddi olan ise, uzun bir süre sonra herkesin işleri kendi başına değil, sadece "patronun işi" olarak almasıdır.
Şimdi, düzleştirme konusunda daha derin bir anlayışa sahibim: Durumu herkesten öğrenebilirsiniz, ancak kararları yalnızca birkaç kişiyle tartışabilirsiniz.
2) Kilit pozisyonlardan sorumlu kişiyi seçerken, yönetim deneyimine değil, sadece profesyonel yeteneğe değer veriyorum.
Sonuç olarak, seçtiğim sorumlu kişi sık sık kendini ölesiye yoruyor, ancak ekibin genel çıktısı tamamen tatmin edici değil.
Bir takıma liderlik etmek gerçekten deneyim gerektirir.
Mesleki yetenek ve bir takımı yönetme yeteneği, nispeten düşük korelasyona sahip iki yetenektir.
İlki, bir şeyleri anlamaktır, ikincisi ise tamamen farklı bir insan anlayışı gerektirir.
3) Şirkette performans değerlendirmesi ve sıralama değerlendirmesi yapmayı reddediyorum.
Daha önce de belirtildiği gibi, performans değerlendirme kurbanı olduğum için kendi şirketimde buna dahil olmak istemiyorum. Ama sonra meslektaşlarım istifa etti:
Şirketten geri bildirime, öngörülebilir ve ritmik büyüme geri bildirimlerine ihtiyaçları var.
Bu yüzden 2017 yılında şirket 300 kişiye ulaştığında çalışma arkadaşlarımın baskısı altında performans değerlendirmesini de ekledim.
Bir gün sonunda anladım ki, yönetim felsefemin çok gelişmiş ve modaya uygun olduğunu hissediyorsam, bunun bir yanılsama olması gerekir. Bunun nedeni şirketin küçük olması. Şirketin çok sayıda çalışanı varsa, büyük şirketlerden dürüstçe öğrenmelisiniz.
Yönetim çok karmaşık bir bilimdir.Yeterli deneyime sahip olmadığınızda yenilik yapmak çok zordur.
02
6 yıllık iş,
Yaptığım birkaç üst düzey hata
Düşük seviyeli hatalar olduğu için, yüksek seviyeli hatalar olmalıdır. Ardından, gelişmiş hataları yazın.
Sözde gelişmiş hatalar, bu hataların arkasındaki gerekçenin açık olmamasıdır. Bugün yanlış olduğunu düşündüğüm bazı şeyler, bazı yerel işletme okulları tarafından hala olumlu vakalar olarak kullanılıyor.
1. KPI'larla işi teşvik edin
KPI (Anahtar Performans Göstergesi), basit bir ifadeyle, maaşları ve ikramiyeleri bazı temel iş göstergeleriyle ilişkilendirmektir. Temel göstergeler gelir, kar, hisse senedi fiyatı, aktif kullanıcı sayısı, büyüme oranı vb. Olabilir.
Bu oldukça popüler bir uygulamadır. Tencent'te çalışan eski meslektaşım sık sık çok komik bir ifade resmi yayınladı. Resimde Ma Huateng size aşağıda yazılı bir satırla bakarken görülüyor : "KPI tamamlandı mı?"
İşi ilerletmek için KPI'ları kullanmak ne tür sorunlar doğuracaktır? 2 sorun getirebilir.
1) Kısa görüşlü
2016 yılında şirketin yurtdışı işlerinin hızla büyüyeceğini umuyorum.
Bir keresinde, bir çeyrekte% 30'luk bir gelir artışının nasıl elde edileceğini tartışmak için ürün ve pazarlama ekiplerinin başkanlarını bir toplantıya çağırdım.
Takım bunun çok zor olduğunu söyledi.
Belki de o gün duygusallaştığım içindir, belki de o dönemde popüler olan "kurt kültürünün" etkisiyle, takımdan hedefe ulaşmasını istedim.
Ve ekibin motivasyonunu artırmak için büyük bir bonus sözü verdim.
Bil bakalım ne oldu? Ekip gerçekten% 30 büyüme hedefine ulaştı.
Ancak aynı zamanda başka bir sonucu da getirdi: ürün verileri önümüzdeki birkaç ay içinde önemli ölçüde düştü.
Dikkatlice gözden geçirdiğimde, hedefe ulaşmak ve ikramiye almak için ekibin üründe çok kısa vadeli değişiklikler yaptığını keşfettim: bazı ürünlerde büyük oranda indirim yapıldı ve geçmişte kıt olan ve hiç satılmayan bazı ürünler çok düşük bir fiyata satıldı. Fiyatına satılır.
Sonra anladım: Kısa vadeli hedefler belirlemek ve bunları ikramiye ile ilişkilendirmek, takımı dar görüşlü olmaya zorluyor.
Bir çeyrek çok kısa, o yıl yeterince uzun mu? Bazen yeterli olmuyor. Bazı yatırımcılar, yatırım yapılan şirketin kâr üzerine bahse girmesini isteyecek ve bu da şirketin kısa vadeli olmasını sağlayacaktır.
Amazon ve Google, son iki yılda kamuya açık belgelerde artık yönetici maaşlarını performans göstergelerine bağlamadıklarını gösterdi. Her iki şirket de "uzun vadelilığın" sadık destekçileri.
Ancak Appleın CEO'su Cookun maaşı hisse senedi fiyatıyla büyük ölçüde bağlantılı. Jobs hala oradaysa, bunun böyle olmayacağına inanıyorum.
2) Eylem deformasyonu
Hastanenin mortaliteyi azaltmak için güçlü bir TPG'si varsa, sonuç ne olur? Hastanenin gerçekten yaşamı tehdit eden hastaları kabul etmeyi reddetmesine neden olur. Açıkçası bu, hastanenin ölüleri kurtarma niyetine aykırı.
Çoğu berber dükkanı, berberlere kart geliri için bir komisyon sağlayacaktır. Bunun sonucu, berberin sizi bir kart başvurusu yapmaya ikna etmek için gevezelik ederken kesinlikle saçınızı kesmesidir.
Ülkemizde birçok mahkeme hâkimler için önemli bir değerlendirme göstergesi olarak "arabuluculuk oranını" kullanmaktadır. Yargıçların temel görevi, mahalle teyzesinin rolüne benzer şekilde, adil yargılamadan çatışmalara arabuluculuk yapmaya doğru değişti.
Bu nedenle, orijinal niyet iyi gibi görünse bile, KPI'nin güçlü rehberliğinde hareket bozulmasına neden olacaktır.
Özetle, KPI'lar işe yaramaz mı? Ne de. Ulaşılması gereken hedef çok açıksa ve ne yapacağınızı tam olarak biliyorsanız, KPI'lar kullanılabilir.
China Merchants Bank'ta çalışan bir arkadaşım var 20'den fazla KPI var ve "fark arazi kira katsayısı" gibi anlaşılmaz bir gösterge bile var. KPI bu şekilde ayarlanabilirse etkili olabilir.
2. Farklılaşma ve yeniliği hedeflemek
2014'ten 2016'ya kadar çeşitli yeni projeler için ön araştırma yapmak üzere şirkette "Kuluçka Merkezi" adlı bir departman kurdum. Bu yeni projelerin hepsinin net bir proje standardı var: yenilik yapılmalı, farklılaştırma yapılmalı, aksi takdirde yapılmayacaktır.
İnovasyonu neden bu kadar ciddiye alıyorum? Bir yandan, geçmiş başarıyı yeniliğe bağlıyorum. Öte yandan China Europe Business School'da da çok etkileyici bir teori duydum: Farklı olmak daha iyiden iyidir.
Yeniliğe odaklanın ve yeniliği hedefleyin, değil mi? Yanlış ve bu bir acemi için çok kolay bir hata.
Şirket olmanın özü, başkalarının ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetler üretmektir. Diğerleri her şeydir. Ve "yenilik", kişinin kendi öznel bakış açısından bir tanımlamasıdır.
Başkalarının ihtiyacı olan şey yenilik değildir. Başkalarının ihtiyacı olan şey "daha iyi" dir.
Çekiç telefonun fırlatılışını birkaç kez izlemek için olay yerine gittim. Okumayı her bitirdiğimde Luo Yonghao için terleyeceğim. Çekiç telefon "yeniliğe" çok fazla yatırım yapıyor ve "daha iyiye" çok az yatırım yapıyor.
Günde altı veya yedi saat kullanılan taşınabilir bir cihaz olarak, kullanıcıların ihtiyaç duyduğu şey "sonsuz ekran", "TNT geniş ekran işletim sistemi" gibi pratik olmayan bir yeniliktir.
Kullanıcıların ihtiyacı olan şey daha iyi bir ekran, daha yüksek çözünürlüklü bir kamera ve daha pürüzsüz bir sistemdir.
Yenilik daha iyi anlamına gelmez. Mevcut ürünlerin popülaritesi kötü olmadıklarını gösteriyor.
Yenilikçi, ancak mevcut üründen daha iyi olmayan bir ürün aslında çok kötü.
Bu nedenle, şirketimizin "kuluçka merkezi" tarafından üretilen ürünler yenilikçi olsa da çoğu başarısız oldu.
Bu acemi için neden kolay bir hata? Çünkü acemiler kolayca bencil olabilir. Diğer bir deyişle, normal insanların çoğu bencildir.
"Yenilikçiyim, bu yüzden harikayım.
Sevmiyorsun, çünkü zevkin zayıfsın. "Bu, her yenilikçinin iç monologudur.
Yılın başında yazdığım resmi hesaba baktığımda, bazıları artık dayanamıyor: çünkü aslında bazı makaleler okuyucunun kabulü dikkate alınmadan fazla bencil ve ikiyüzlü yazılıyor.
Kullanıcılar açısından düşünmek uzun süreli eğitim gerektirir. Aynı kişi başka bir alanda bile bu eğitimi tekrar yapmak zorunda kalacaktır.
Öyleyse "farklılaşma" terimi doğru mu? Yalnızca bir farklılık doğrudur: kullanıcı konumlandırmasının farklılaşması.
Örneğin, bir başkasının cep telefonu gençlere satılıyor ve benim cep telefonum özellikle yaşlılara satılıyor, bu nedenle yazı tipi çok büyük olacak şekilde tasarlandı, bu doğru.
Ya da cep telefonum sadece Afrikalılara satılıyor ve siyahlar için yüz tanıma ve güzellik yaptım ki bu da doğru.
Ayrıca, tüm kasıtlı farklılaşma arayışları da yanlıştır.
Farklılaştırmaktansa ayırt etmek daha iyidir. Bu çok acı verici bir farkındalık.
03
6 yıllık iş,
İnsan algısı hakkında
1. Bir CEO'nun yaptığı en yaygın hata kendini abartmaktır
CEO'lar neden kendilerini genellikle abartıyor? Bunun iki nedeni var:
1) Etrafta daha az gerçek eleştiri var
Herkes övgüyü sever ama eleştiriyi sevmez, bu doğa. Dahası, çoğu zaman hiç söyleyemeyiz: Başkaları "evet" dediğinde, bunun düşündükten sonra tanınması mı, yoksa sadece yemek ve övgü mi olduğu.
Özel bir ilgi göstermezseniz, zamanla CEO'nun bir grup övgü toplaması kolay olacaktır. Bir kişi söylediği her şeyin doğru olduğunu anlarsa, yakında yüzer ve kendini abartmaya başlar.
2) CEO'nun doğru kararı genellikle bilgi üstünlüğüyle elde edilir ve çoğu insan bunun farkına varmaz.
Birkaç gün önce Lakeside Üniversitesi'nde Ali'den bir yöneticiyi dinledim.
Alibaba'nın hızlı büyümesinin en önemli nedenlerinden birinin Jack Ma'nın ata binmeyi ve savaşmayı erken bırakması, ancak küresel ölçekte yüksek rütbeli alışverişler yapması olduğunu söyledi.
Her gün sizinle sohbet eden insanlar dünyanın en başarılı şirketlerinin devlet başkanları, en iyi ekonomistleri ve CEO'ları ise, o zaman çok güçlü olacağınız düşünülebilir.
Elbette çoğu insan Jack Ma'yı yapamaz. Ancak yine de, CEO'nun kullanabileceği bilgi kaynaklarının kalitesi şirketteki en yüksek kalitedir.
Bu nedenle, CEO yüksek kaliteli kararlar aldığında, diğerlerinden daha akıllı olduğu yanılsamasına kapılmak kolaydır.
Bu illüzyona sahip olduğumu nasıl anladım? Oyun oynamakla gerçekleşti.
Hearthstone, Overwatch ve Chicken Eating hepsi adil oyunlardır.
Bu oyunlar çıkar çıkmaz meslektaşlarımla da oynadım. Çok zeki olduğumu ve kesinlikle diğerlerinden daha iyi oynayabileceğimi düşündüm.
Ama çabucak keşfettim: aslında ben sadece orta seviyeyim.
Bilgi tamamen adil olduğunda, diğerlerinden daha iyisini yapamam. Ve meslektaşların yapabileceği karmaşık işlemlerin birçoğunu hiç yapamıyorum.
En güçlü ve zeki olmadığınızı kabul etmek, CEO'nun başkalarına dikkat etmeye ve onları güçlendirmeye başlamasının ilk adımıdır.
2. Yeni bir iş kurmak için çözümleri düşünmek yerine insan bulmaya öncelik vermelisiniz
Burada "insanları bulmak" sıradan profesyoneller bulmak değil, gerçekten küresel bir bakış açısına sahip liderler bulmaktır.
Yeni bir işe başlarken, yaptığımız en yaygın hata, onu iyi bildiğimizi ve yeni işin kolay göründüğünü düşünmek ve ardından komuta etmeye başlamak için bazı mühendisler veya bazı ikinci ve üçüncü sınıf iş liderleri bulmaktır.
Son tahlilde bu hatayı, diğerlerinden daha akıllı olduğumu, aşina olmadığım bir sektörde hayranlık duymadığımı ve başkalarının beklemediği kırılma noktalarını düşündüğümü hissettiğim için yaptım.
İki gün önce Meituan'ın oyun oynamaya başladığını gördüm.
İş sahasında bazı "oyun planlayıcı" ve "oyun geliştirme mühendisi" pozisyonları var, ancak "oyun yapımcısı" veya "oyun işletmecisi" gibi üst düzey pozisyonlar yok.
Medyanın merakıyla yüzleşen Meituan'dan Wang Huiwen cevap verdi: "Deneyeceğim, çok fazla düşünme."
Tabii ki, Wang Xing ve Wang Huiwen'in gelişmişliği ve olgunluğu ile bu "diğerlerinden daha akıllı olduğunu düşünme" hatasını yapmanın kesinlikle imkansız olduğuna inanıyorum.
3. İnsanların öğrenme yeteneklerine aşırı derecede bağımlı olmamalıdır
Bir keresinde tanınmış bir girişim şirketinin CEO'su ile sohbet ettim. Beni şok eden bir şey söyledi ve bunu kamuoyunda asla söylemedi: "Şirketimiz kuruluşunun başında insanları eğitmek değil bir kural koydu."
Ne dediğini daha sonra anladım. İnsanları eğitmezseniz, aslında kendinizi işiniz için en iyi eşleşmeyi bulmaya zorluyorsunuz demektir.
Bu yaklaşım çalışanlar için iyi olmayabilir ancak kısa vadede şirket için en uygun maliyetli çözümdür.
CEO'nun yaklaşımı biraz aşırı, daha önce yaptığımın tam tersi.
İnsanların bilmedikleri alanları kısa sürede öğrenebileceklerini düşünürdüm. Bu yüzden eğitime çok fazla enerji harcadım, ancak işe alım yatırımları açıkça yetersiz.
Bu iki yaklaşımdan hangisi daha iyidir?
Kısa vadede, doğru insanları işe almak açıkça daha ucuzdur. Çünkü bir insanı yetiştirmede büyük bir belirsizlik ve en pahalı maliyet: zaman.
Ancak uzun vadede, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi de şirketin büyümesi için çok önemlidir.
Çünkü pazar ve rekabet dinamik olarak değişiyor.
Bugünkü etkili oyun, üç ay sonra işe yaramayabilir.
Öğrenme yeteneği olmayan bir takım hızla elenecektir.
Artık eğitime ve çalışmaya da önem veriyorum. Ama aynı zamanda derinden fark ettim:
Öğrenme yeteneği, pastanın üzerine bir krema. İşletmenin gelişimi, insanın öğrenme yeteneğine dayanamaz.
4. İnsanların kapsamlı ve mükemmel olmasına gerek yoktur
İş dünyasını ve teknolojiyi en iyi bilen insanlar genellikle bir takıma nasıl liderlik edeceklerini bilmezler.
Güçlü mantıksal düşünme becerilerine sahip kişiler genellikle başkalarına karşı zayıf bir algıya sahiptir. Bir kişinin güçlü ve zayıf yönleri, tıpkı bir madalyonun önü ve arkası gibi, genellikle bütünleştirilir.
Ancak, iyi bir iş lideri olmak genellikle hem işi derinlemesine anlamayı hem de güçlü liderliği gerektirir.
Hem kapsamlı bir mantıksal düşünme hem de titiz bir kullanıcı algısı gerektirir. Böyle insanlar var mı?
Evet ama çok az.
Şu anda, makyaj yapmasına yardımcı olacak başka insanlara ihtiyacı var.
Örneğin, güçlü iş becerisine sahip bir kişi, genellikle güçlü yönetim ve planlama becerisine sahip bir yardımcısına ihtiyaç duyar.
Elbette, bazı eksiklikler kendiliğinden giderilebilirse, çok daha iyi. Ancak bu değişiklik genellikle daha fazla sabır ve zaman gerektirir.
İş iletişiminde başkalarının duygularına çok az dikkat eden ve başkalarıyla işbirliği yapmayı zorlaştıran bir arkadaşım var. Ama daha sonra eş oldu, bir çocuk doğurdu ve giderek daha nazik hale geldi.
Son zamanlarda birkaç iyi arkadaşım ve diğer şirketlerin CEO'ları ile yıl sonunda karşılıklı eleştiri faaliyetleri yürüttük. Arkadaşım iki eksikliğime keskin bir şekilde işaret etti: rol yapmayı sevmek ve tatmin etmesi kolay.
Gerçeği söyleyip eleştirebilen arkadaşlara sahip olmak çok şanslı. Çünkü eksiklikler ancak işaret edildiğinde düzeltilebilir.
Buraya yazmak için bu fırsatı değerlendiriyorum, inşallah yeni yılda daha fazla denetime sahip olursunuz.
Makalenin orijinal başlığı: "Wang Xinwen | 6 Yılda Yaptığım Birçok Sağduyu Hatası"
Yazar hakkında: Lilith Games CEO'su Wang Xinwen. Halka açık numara: Wang Xinwen. Her Perşembe sabahı güncelleme yapın, derin düşüncelerinizi basit bir dille ifade edin ve iş, teknoloji ve insanlığın geleceğine odaklanın.
