Rendanhe Dafa-Haier Grubu'nun Kuantum Yönetimi (Bölüm 1)
Bugünün dünyası on yıl öncesinin dünyası değildir ve bugünün yönetimi on yıl öncesinin düşüncesiyle açıklanamaz. Bu dönemin büyük değişimleri, insanların doğasında var olan dünya görüşünü ve düşüncelerini geride bırakmıştır.
Haier her zaman zamanların en ön saflarında yer almaktadır.Eylül 2005'te İnternet popüler olmaya başladığında, Zhang Ruimin, İnternet düşüncesi ile "Rendanheyi" yönetim modeli reformunun keşfi ve uygulanmasında başı çekmiştir. On üç yıl sonra, Haierin reformları, Haieri büyük uluslararası etkiye sahip küresel bir şirket haline getiren sonuçlara ulaştı. Büyük beyaz eşyaları, küresel pazar payının% 10,4'ünü oluşturdu ve dokuz yıldır dünyada birinci sırada yer aldı. 2015'te Zhang Ruimin kendisi Tinkers50 tarafından "Dünyadaki En Etkili 50 Yönetim Düşünürü" olarak tanındı. Yıllar geçtikçe, insanlar her zaman doğru olan ve gizemli bir hale ile örtülmüş olan bu şirkete saygı ve ilgi duydu.Haier'in makalelerini yazmak ve kitaplar dahil Haier'in başarılarını araştırmak çok sayıda olarak tanımlanabilir.
Bununla birlikte, Haier'in reformu üzerine yapılan araştırmada çok az ideolojik ve teorik keşif vardır. Bu çalışmaların ortak bir özelliği vardır, yani kullanılan temel fikir ve kavramların tümü Batı'nın geleneksel yönetim teorilerine dayanmaktadır. Şu anda, bir sorun ortaya çıktı - Batı yönetim bilimi, Haier'in on iki yıllık "Rendanheyi" dönüşümünü tam olarak açıklayamıyordu. Uzmanların ve akademisyenlerin Haier'in özünü incelemesi zor.
Batılı yönetim neden Haier'i gerçekten açıklayamıyor? Bugünün görüşüne göre, geleneksel batı yönetim biliminin kendisi büyük kusurlara sahiptir.
Kusurlu batı yönetimi
Newton mekaniğinin etkisi altında oluşan mekanik dünya görüşü (aynı zamanda Newtoncu dünya görüşü, bilimsel dünya görüşü olarak da bilinir) yaklaşık 300 yıldır insan düşüncesine hükmetti. Bu tarafından oluşturulan Frederick Taylorun "Bilimsel Yönetim", Max Weber gibi ana akım batı yönetimi düşünceleri Henry Fayol'un "organizasyon teorisi" ve Henry Fayol'un "işlevsel prensibi", tüm insan endüstriyel uygarlık döneminin sosyal yönetimine ve kurumsal yönetimine hakim olmuştur. Yerleşik piramit yönetimi (bürokratik yönetim), Bugün, bu üç kişinin fikirlerine dayanan montaj hatları, bürokrasiler ve işlevsel departmanlar, hala dünyadaki şirketlerin büyük çoğunluğunun elinde, ancak şimdi büyük kusurlar gösterdiler.
Bürokratik yönetimin kusurları, mekanik dünya görüşünün kendisinde yatmaktadır. .
Mekanik dünya görüşü, her şeyin bağımsız, statik, kararlı ve öngörülebilir olduğuna inanır.Bütün parçalara bölünebilir ve parçalar bütünü oluşturmak için eklenebilir.Her şey nedensellik tarafından belirlenir. Dış kuvvetler nedeniyle şeyler momentuma sahiptir. Sadece bir yön, değişiklik ve gelişme olduğunda. İş elbette açıkça tanımlanabilir ve ölçülebilir.Yöneticiler işi verimli bir şekilde nasıl tamamlayacaklarını çok iyi bilirler.Yüklenen ve verilen talimatlar her zaman etkilidir.Bu nedenle Batılı yönetim düşüncesi, talimatları uygulayan çalışanları esas olarak iç motivasyon gerektirmeyen şeyler olarak görür. Bu, yöneticinin zihninin ve kollarının bir uzantısıdır, "araçsal akılcılığa" sahip, dış güç tarafından teşvik edilebilir ve ölçülebilir şekilde davranabilir, ancak "şeyler" her zaman statik olma eğilimindedir ve teşvik etmek ve teşvik etmek için dış güç gerektirir (Taylor, çalışanları "pasif üretim" olarak tanımlar. Bu nedenle, geleneksel Batı yönetimi teorisi, kurumsal yönetimin hiyerarşik kontrol, kısıtlama, denetim ve terfiyi yukarıdan aşağıya uygulamak olduğuna inanır (buna daha sonra Teori X adı verildi), aksi takdirde çalışanlar hareketsiz ve hareketsiz hale gelir. Gevşek ve baştan savma. Görünüşe göre X Teorisi haklı ve o zamanki gerçeklik gerçekten de öyle, çünkü yönetim ile emek arasındaki ilişki binlerce yıldır böyle. Newton mekaniğinin doğuşundan sonra, mekanik dünya görüşü, sermaye ile emek arasındaki bu ilişkiyi mutlak ve doğru hale getirdi ve sayısız Batılı yönetim düşüncesi bunu teorize etti. Batı yönetimi doğal olarak bu ilişkiye dayanmaktadır.
Bu tür bir yönetim düşüncesinde bir sorun var: Değer rasyonelliğini göz ardı ediyor, yani işletmenin değerinin tüm yönlerinin kapsamlı ve sistematik düşüncesini, özellikle çalışanların kişisel değerini ve normal servet hayalleri, arzuları, duyguları ve düşünceler de dahil olmak üzere insan doğasının duygu ve tutumları vb. O zamanki verimlilik koşullarında, verimliliği sürdürmek için geçici olarak sadece çalışanların insani arzusu feda edildi. Bununla birlikte, çalışanların insan doğasının doğasında olan gereklilikler her zaman güçlü bir şekilde mevcuttur ve her zaman kamuoyuna duyurulur, bu da işverenlerle çalışanlar arasında çatışmalara neden olur. Mayonun Hawthorne deneyi, X teorisinin aksine Y teorisi, Japon bilim adamlarının Z teorisi ve süper Y teorisi çok dikkat çekmesine rağmen, Drucker ayrıca şirketin performansının ve kişisel başarılarının birleştirilmesi gerektiğine inanıyor. Bununla birlikte, bu teorilerin tümü bürokrasi temelinde inşa edilmiştir ve hala geleneksel Batı yönetimi düşüncesinin mantıksal sisteminde dolaşmaktadır.İnsan doğasının, örgütün doğası ve verimliliği ile çalışanların insan olarak değeri ve değeri üzerinde temel bir etkiye sahip olduğuna inanılmamaktadır. İnsan arzusuna yapılan vurgu hala yetersiz.
İnsanların kalbinin derinliklerinde, emek ve yönetim arasındaki ilişki hiçbir zaman düzelmedi ve ikisi hiçbir zaman gerçek bir ortak güç oluşturmadı.Yönetim davranışı, emek ve yönetim arasında bir oyun haline geldi. İnsan doğasının ataletini ve katı organizasyonu teşvik eden bu sıfır toplamlı oyun ilişkisi neden olacaktır Entropi, organizasyonda hızlanıyor ve enerji tüketimi çok büyük, ancak performansa ulaşmak zor.
Bu kusur hala derinlemesine inceleniyor. 1978'de Nobel Ekonomi Ödülü sahibi ve psikolog Herbert Simon, insanların "sınırlı rasyonalitesini" önerdi.İnsanların mevcut davranışı belirlemek için her zaman mevcut "tatmin" i kullandığına ve Batı yönetim düşüncesinin sistemik doğasını keşfettiğine inanıyordu. kusur. 2016 Nobel Ödülü sahibi Oliver Hartın "Eksik Sözleşme Teorisi" de Batılı yönetim düşüncesi altındaki "ana-vekil" mekanizmasının her bir kişi için teşvikleri değerleriyle eşleştiremeyeceğine inanıyor. Ayrıca batı yönetim sisteminin hatalarını (kusurlarını) da buldum. İkisi de bunun için Nobel Ödülü'nü kazandı, ancak yalnızca Batılı yönetim düşüncesini yamaladılar. Ek olarak, Kazuo Inamori'nin cennete ve sevgiye saygısı ve amip yönetimi, kuantum yönetimine çok yakın, kurumsal uygulamaların istisnalarıdır, ancak Inamori gerçekten teorik bir temel bulamamıştır.
Ancak "en uygun olan en iyisidir." Doğrulanması gereken şey, Batı yönetim düşüncesinin çağdaki etkinliğinin çok büyük ve iyi bilinmesidir. Büyük makineler ve elektrifikasyon çağında tüm insan medeniyetinin hızlı gelişimini etkili bir şekilde desteklemiştir. Parlak başarıları, sanayi devriminden günümüze kadar tüm dönemi insan uygarlığının en parlak ve görkemli çağı haline getirmiştir.Sadece günümüzün son derece bilgili teknolojisi ve İnsan doğasının aleniyeti onu aştı, hatta altüst etti, genlerindeki kusurları derinden açığa çıkardı.
Başka bir yönetim mantığı
Bir dizi tartışılmaz gerçek, modern Batılı şirketlerin bu tuzağa hâlâ derin bir şekilde hapsolduğunu gösteriyor. Zhang Ruimin, Batılı şirketlerin bugün hala Newton döneminin yönetim düşüncesinden kaçmadığını göstermek için "Silikon Vadisi Paradoksu" nu kullandı. Örneğin, Silikon Vadisi şirketleri genç ve dinçken, girişimcilik ekibindeki herkes elinden gelenin en iyisini yapmaya çalıştı. Büyüdükten sonra Wall Street'e girerler ve finansal sermaye geldikten sonra, " "Önce hissedarların çıkarları" fikri daha sarsılmaz hale geldi. Kaçınılmaz olarak günlük kâr hedeflerinin değerlendirilmesini gerektirecek ve iş hedeflerini yukarıdan aşağıya ayrıştırıp uygulayacak. Piramit yapısı ve bürokrasi hala derin köklere sahip ve CEO'ların hepsi profesyonel yöneticiler. Değer, kısa vadeli kar hedeflerine ulaşılmasında yatmaktadır; değerlendirme temel olarak KPI'ları (temel kar göstergeleri) hedef alır ve tüm işletim sisteminde bazı potansiyel, görünmez, kısa vadeli önemsiz ve uzun vadeli faktörlere (insan arzusu, çalışan memnuniyeti gibi) yol açar. Derece, vb.) Daha da ihmal edilmekte ve işletme operasyonlarının kapsamını, sistemikliğini ve koordinasyonunu ciddi şekilde sakatlamaktadır.
Açıktır ki, Newton'un düşüncesinin etkisi altında, tahmin hedefi üzerindeki aşağı yönlü baskı ve belirlenen ve kontrol edilebilir yöntemler ve yollar, çok sayıda bekleyen işletmenin canlılığını yavaş yavaş yitirmesine yol açmıştır, kişi başına verimliliği iyileştirmek, hatta düşürmek ve nihayetinde düşüşe geçmek zordur.Bunun çok fazla örneği vardır. . Örneğin, Kodak, Nokia, vb. Şirket ne kadar büyükse, düşüşü sistemi ve mekanizması ile o kadar yakından ilgilidir. "The Innovator's İkilem" kitabı, büyük Batılı şirketlerin yenilik yapmasının zor olduğu mevcut durumu derinlemesine analiz ediyor. Panasonic, Sanyo, Toshiba, Sony gibi çok sayıda birinci sınıf Japon şirketi de dahil olmak üzere, ikinci ve üçüncü kuşaktan sonra girişimci ruhlarını ve motivasyonlarını yitirdiler, organizasyonun sağlamlaşması ve katılığı ortaya çıktı.
Bu nedenle bürokratik yönetim her zaman "darboğaz" ile karşılaşır ve çok yönlüdür - bu sorun, Newton'un dünya görüşü tarafından belirlenen bürokratik yönetim sistemindeki genetik bir kusurdur. Yönetim bilimcileri geleneksel Batı yönetim düşüncesinde asla bir çözüm bulamazlar Einstein uzun zamandır böyle bir cümle konusunda uyardı: "Sorunu üreten düşünce asla sorunu çözemez", matematiksel "Gödel'in eksiklik teoremi" Ayrıca Newtoncu dünya görüşünde hareketsiz duruyorlarsa, Newtoncu dünya görüşünün kaçınılmaz olarak ürettiği sorunları nasıl çözebilecekleri de kanıtlanabilir.
Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nde bir yönetim ustası olan Margaret Whitley, "Newton yönetimi öldürdü" diye düşünüyor. Tabii ki, Newton dönemine çağdaş bir perspektiften bakıyor.
Batılı yönetim düşünceleri bugün Haier'in yönetim değişikliklerini gerçekten açıklayamıyor çünkü Haier Batı yönetiminin mantıksal sisteminden atladı.
Haier'in reformları, insanları Batı yönetimine taban tabana zıt olan başka bir yönetim mantığı sistemi olması gerektiğine inandırıyor. Dışarıdan gelen yüksek basınç insanları harekete geçirebilir ve insan arzularını içeriden tatmin etmek de insanların harekete geçmesine neden olabilir. İlki pasif ve verimsiz bir araçtır ve ikincisi aktif ve verimli bir hedeftir. Kant, "İnsan bir amaçtır, bir araç değil." Dedi. Haier'in "Rendanheyi" reformu, esasen Batı yönetim düşüncesinden farklı olan ikinci mantığı benimser.
Haier'in artık bürokrasisi yok, astları yok ve 10.000'den fazla orta düzey yönetici çıkarıldı. Eskiden hangi işte olurlarsa olsunlar, artık Haier platformunda onbinlerce bağımsız girişimci var. Üyelerden biri artık pasif bir itaat değil, özne, kendi CEO'su, kendi serveti ve hayalleri, yaşam değeri ve diğer insani arzuları olan "özerk bir kişi", arama projeleriyle Haier platformuna koyuyor. Veya yönetmek ve gerçekleştirmek için Haier platformundaki projeleri arayın. Bu gerçek "insan odaklı" dır.
Haier'in mekanizması tamamen değiştirildi.Haier'in platformunda bürokrasi yok, üstleri veya üstleri yok, bu da herkesin yaratıcı canlılığını baştan sona harekete geçiriyor ve ana akım Batı yönetim düşüncesini altüst ediyor! Aynı zamanda sermayenin ve insan kaynaklarının toplumsallaşmasını gerçekleştirmiştir. Toplumun bir kısmı sermaye, bir kısmı da yetenek, onları Haier platformuna çekip ortak girişim başlatmak için en uygun mekanizma kullanılmaktadır.
Zhang Ruimin'in düşünceleri, Haier'in tüm dönüşümüne egemen oldu. 2008'de bir keresinde Jack Welch'e yüz yüze sordu: "Büyük şirketler küçük şirketlerin canlılığını nasıl koruyor?" Kurumsal mekanizmanın, hızın ve verimliliğin dizginlerini elinde tuttuğu görülebilir. Artık işletmeyi tamamen "küçük" yaptı.
Haier'in "Rendanheyi"
Haier'in "Rendanheyi" reformunda organizasyon ve yönetim durumu nasıl? Bunu şimdi Haier'de bulabilirsiniz, "herkes Zhang Ruimin" ve herkes sürekli girişimci ve yenilikçi olan Zhang Ruimin gibi dalgalanıyor.
2005 yılında Haier, batılı yönetimin savunduğu "önce hissedar değeri" nden vazgeçti ve yönetimin özünün insan doğasının ihtiyaçlarına, servet ihtiyaçlarına ve değer gerçekleştirme ihtiyaçlarına tam olarak saygı duymak ve bunları takip etmek olduğuna inanarak bunu kademeli olarak "önce çalışan değeri" olarak değiştirdi. Bu konsept altında, "Rendan Heyi" nin yönetim modelinin reformu tam anlamıyla gerçekleştirilmektedir.
Bunlar arasında "insanlar" çalışanlar, "bekar" müşterilerdir ve "birlik", çalışan değeri ile müşteri değerinin doğrudan bağlantılı olduğu anlamına gelir, böylece kuruluşta hiyerarşiye gerek yoktur. Bugün, Haier'in üst düzey ve orta düzey liderlerinin gittiğini göreceksiniz. Yalnızca üç tür insan var. Birincisi lider değil, "platform sahipleri" olarak adlandırılıyor ve girişimcilik platformuna katılan girişimciler için hizmet veriyorlar; ikinci tür insanlar "Küçük ve mikro işletmeler", genellikle en fazla 8 kişiden oluşan, karar verme gücüne sahip, insan haklarını ve dağıtım haklarını kullanan mikro girişimci ekiplerdir. Yüksek ücret, tek ücret kendi kendini geliştirir "; üçüncü tip insana" yapıcı "denir, her çalışan bir girişimciye dönüşür, platformda kendi işini kuran, tamamen piyasa odaklı" serbest meslek sahibi ", küçük ve mikro işletmelerle çift yönlüdür Herkesin enerjisini büyük ölçüde serbest bırakmayı seçin. Zhang Ruimin, "herkesin bir şirket ve herkesin bir CEO olduğuna" inanıyor. Geçmişte çalışanlar, talimatlara uymaya alışmış işveren ve uygulayıcılardı, şimdi ise girişimci ve ortak.
Haier eskiden seri hat modüllerini çalıştırırdı.Artık büyük ölçekli, merkezi olmayan, çok taraflı ve paralel özelleştirilmiş bir platform haline geldi. Bir değer matrisi. Bir yandan ihtiyacı olan tüm küçük ve mikro işletmelere ve üreticilere hizmet veriyor. Açı platformundaki tüm küçük ve mikro işletmeler ve yaratıcılar da keyfi olarak birbirleriyle birleştirilebilir, böylece kaynakların tam ve verimli kullanımını gerçekleştirerek, tamamen açık olan devasa bir "içsel ve harici birlikte oluşturma ve paylaşım ekosistemi" oluşturur. Platformda, her bir üretici kendi bağımsız muhasebesine sahip bir kâr merkezidir.Her gün ne kadar parayı bölebileceğinizi ve daha ne kadar bölebileceğinizi hesaplayabilirsiniz.Aynı zamanda üretici, küçük ve mikro işletmelerde serbestçe birleşebilir ve pazar ve müşterilerle doğrudan entegre olabilir. Platform kaynaklarını gerektiği gibi seferber edebiliriz, "küçük vardiyalar" ın "büyük ateş gücü" olarak adlandırmasına, "ön cephenin topçu ateşini çağırmasına izin verin" ve ardından "emri" tamamlayabiliriz.
Müşteri projelerinden oluşan küçük ve mikro işletmelerin dağıtım hakkına sahip olması, yani müşterilerin Haier yerine üreticilere ödediğini fark etmeleri, böylece Haier'in maliyetleri düşürmesi çok önemlidir.
Yapıcılar, oldukça teşvik edici bir tazminat mekanizmasına ek olarak, karları da paylaşabilir. Bugün Haier'in hissedarı ve patronu olan sayısız çalışanı var. En küçük "hücre" den başlayan böyle bir mekanizma, tüm bağlantılarda potansiyel yaratıcı canlılığı tam olarak harekete geçirir.Herkesin daha esnek "teşvik uyumluluğu" elde etmek ve tüm avantajlardan yararlanmak için çeşitli yolları vardır. Herkes özerk ve pazar odaklı hale geldikten sonra, teşvikleri en üst düzeye çıkaracak olan platforma karşı PK veya bahis yapıp yapmamaya da karar verebilirler. Bu şekilde, platformlar, küçük ve mikro işletmeler ve tüm yaratıcılar "üç öz", "serbest meslek", "kendi kendine örgütlenme" ve "kendi kendini yönetme" kavramlarının farkına varabilir ve daha da "kendi kendine evrim" gerçekleştirebilir.
Sınırsız bir açık platform olduğu için, harici girişimci ekipler de katılabilir. Çok sayıda olağanüstü yetenek ve iyi proje, Haier ile ortak oluşturma ve proje paylaşımı haline geldi. Haier platformunun mekanizmasını, markasını, kredisini, sermayesini paylaşmak için "Haichuanghui" ye katılıyorlar. Bilgi, yetenekler, pazarlar ve hizmetler gibi tüm yüksek kaliteli kaynaklar. Zhang Ruimin, Haier platformunun ağ bağlantılı bir ağ sunucusu olduğuna inanıyor. Örneğin, tüm dünya kompresör kullanmayan buzdolapları geliştiriyor. Haier'in Ar-Ge personeli emektar meslektaşları kadar yetenekli değil, ancak "dünyanın en iyi kaynaklarını birbirine bağladık" için dünyanın ön saflarında yer alıyorlar. Geçmişte bir patente ihtiyacınız vardı, ama şimdi sorun değil. Patent sizin olabilir. Haier'in istediği, nihai sonuçları oluşturmanıza ve paylaşmanıza yardımcı olmaktır. Bu nedenle, Haier, sıfır gürültü ve sıfır titreşim ile kompresör gerektirmeyen dünyadaki ilk buzdolabıdır. , Sektör devrim yarattı. Böyle bir Haier ağına bağlı platformun değeri, her şeyin sonsuz bağlantısının orijinal doğasını belirli bir mekanizma aracılığıyla ortaya çıkarmaktır. Artık yurtdışında jetler ve hava yollarıyla uğraşan insanlar, esasen bağlantılı oldukları için Haier iklimlendirme araştırmacısı oldular. Platform ağının sınırsızlığı, temelde tasarıma dahil olan, yani kullanıcıları çalışan olarak kullanan kullanıcı katılımında da kendini gösteriyor.
Bu model altında, Haier'in platformunda binlerce girişim çalışıyor ve Dizun Klima, Raytheon Dizüstü Bilgisayar, Goodaymart ve diğer pek çok yeni marka, yeni ürün ve yeni hizmetler gibi büyük etkiye sahip çok sayıda yeni marka doğdu. , Smart Oven, Jushanghui ve Youzhu gibi çok sayıda küçük ve mikro işletme olağanüstü başarılarla ortaya çıktı. Bugün, Haier'in "Rendanheyi" yönetim modeli uluslararası standartlar tarafından kabul edilmiş ve hem yurt içinde hem de yurt dışında sektörler arası ve kültürler arası çoğaltmayı başarmıştır.
"Rendanheyi" den sonraki yaratıcı performans gerçekten de sürekli değişen ve beklenmedik. Örneğin, geçmişte bir seferde buzdolapları satın alındı ve müşteriler sabit ve benzersiz soğutma ve donma değerlerini kullandı. Artık Haier'in ürünleri Nesnelerin İnternetinin düğümü ve bir tür haline geldi " "Terminal sunucusu", buzdolabı sadece yiyecek depolamakla kalmaz, aynı zamanda 400'den fazla organik gıda satıcısına bağlanır ve tüketicilerle sürekli etkileşim halinde olan bir veri işleme terminali haline gelir. Son olarak, tüketiciler güvenli, organik, kapsamlı ve besleyici yiyecekler için buzdolapları ve temiz giysiler için çamaşır makineleri satın alırlar.Kıyafetler temiz olduğu sürece neden çamaşır makinelerini susuz kullanmayasınız? Ayrıca, ağ cihazındaki yazılım daha kaliteli ve pazar odaklı hizmetler sunmak için sürekli olarak güncellenecek, kullanıcılar ondan ayrılmaz ve Haier'in ömür boyu kullanıcısı olacaklar. Bu, Haier'in pazar hedefi ve platformun nihai değeridir.
Şimdi Haier, mekanizmasında ve kaynaklarında sınırları olmayan son derece aktif bir "hücre bölünmesi". "Her şey benim kullanımım için ve her şey duyarlı varlıklar için kullanılıyor" ve her şey Haier platformundaki her "hücre" ye hizmet etmek için kullanılıyor. Dahası, her hücre kendisi ve diğerleri için kükreyen ve titreyen, sürekli enerji üreten bir "motor" dur. Haier platformunun tamamında sayısız küçük ve mikro işletme ve üretici bu kadar yüksek frekans ve verimlilikle çalışıyor. Haier Group büyük canlılık göstermiş ve platformun "ekolojik gelirini" elde etmiştir. Bu gelirin kar oranı çok yüksek olacaktır. , Çünkü üreticinin tüm maaşı, Haier ödemeden üretici tarafından kazanılır; tüm maliyetler küçük ve mikro işletmelerin kendileri tarafından karşılanır. Ayrıca, Haier platformu tarafından sağlanan donanım da indirimli veya ücretsiz olacak, çünkü sınırsız, hizmete dayalı "ekolojik gelir" marjinal bir artış sağlayabilir.
2017 yılında, grubun küresel satış geliri, yıllık% 20'den fazla artışla 241,9 milyar RMB'ye ulaştı ve işletme karı yıllık% 41 arttı. İki büyüme rakamını karşılaştırdığımızda, küçük ve mikro işletmelerin ve yapımcıların kendi kendini yönetmelerinin, özellikle maliyet etkinliğinin optimizasyonunun çok yüksek olduğu görülmektedir.Açıkçası, işletim yönteminin kamusal değeri çok büyük ve özel bir çalışmaya değer.
Yazar: Bai Yong
Resmi hesap editörü: Li Zheng
Not: Bu makale silinmişse, "Çinli Profesyonel Yöneticilerin" metin okuması ve ticari işbirliği gerektirir , Lütfen bizimle iletişime geçin
Bay Song: 023-65356251 Cep: 13206174097
Çin'de profesyonel bir yönetici sisteminin kurulmasının teşvik edilmesi
Çin özelliklerine sahip profesyonel yöneticilerden oluşan bir ekibin kurulmasını teşvik edin
Çin'deki profesyonel yöneticiler için bir kamu hizmeti pazar sisteminin inşasını teşvik etmek
Çinli profesyonel yöneticiler için yeni bir kültür ve sosyal ekolojik ortamı teşvik etmek ve geliştirmek
Profesyonel yöneticilere hizmet edin İşletmelere hizmet edin Üyelere hizmet edin
Aşağıdaki QR kodunu basılı tutun, tanımlamak için tıklayın, daha heyecan verici içeriğe abone olun
En son bilgiler için China Professional Manager Magazine'in WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
En son bilgiler için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin resmi Weibo'yu takip etmeye hoş geldiniz
Hizmet için Chongqing Profesyonel Yöneticiler Derneği'nin WeChat genel hesabını takip etmeye hoş geldiniz
China Professional Manager Magazine
Çinli Profesyonel Yönetici
