Huawei yöneticileri maaşlarını düşürdü ve Ren Zhengfei o kadar kızdı ki denizaşırı pazar o yıl 24 milyar rekor seviyeye ulaştı.
2003 yılında Huawei kritik bir dönüm noktasına ulaştı.
Daha önce balon ekonomisinin bir gölgesi vardı ve daha sonra Cisco ile bir davaya karıştı. 3G bir milyar yuan'dan fazla yatırım yaptı, ancak Çin'de başı dertte. Ani SARS'a ek olarak, Huawei yöneticileri maaşları kesti, şirket işe almayı bıraktı ve Ren Zhengfei birkaç kez kontrolü kaybetti ve ofiste rant yaptı.
O yıl aynı zamanda Huawei için de çığır açan bir yıl oldu. SARS'tan bu yana, denizaşırı satışlar birden bire patladı ... İki yıldan kısa bir süre içinde, Huawei'nin yurtdışı geliri 24 milyarı aşarak yurt içi gelirini aştı!
Huawei neyi doğru yaptı? Huawei'de eski bir küresel insan kaynakları uzmanı ve bu değişimi yaşayan Baisen Consulting'in kurucusu Ran Tao ile konuştuk.
"Şikayet yok, ikinci düzeltme, güven altından daha önemli."
Oral: Huawei'in eski küresel insan kaynakları uzmanı ve Bison Consulting'in kurucusu Ran Tao
Röportaj: Lin Hongyu
Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
SARS döneminde Ren Zhengfei ofiste rant attı.
2003, Huawei için sıkıntılı bir yıldı.
SARS döneminde birçok Huawei lideri hala cephede ısrar etti, ben de önemli bir salgın bölgesi olan Moğolistan'da çalıştım ve her yeri gezdim.
Dürüst olmak gerekirse, SARS'ın Huawei üzerindeki etkisi önemli değil. Çünkü İnternet balonunun ortaya çıktığı sırada Huawei zaten çok acı çekmişti ve bir dizi eylem ve birçok erken ayarlama yapmıştı.
Eylem 1: Çalışanları dağıtın
O dönemde Huawei'nin teknik servis işi yapan çok sayıda insanı vardı, çeşitli yerlerde personel sıkıntısı vardı ve onlara sözleşme yaptılar. Şirket onlara iş verdi, böylece dışarı çıktılar.
Huawei ayrıca çalışanları dışarı çıkıp kendi işlerini kurmaya teşvik ediyor ve sayı az değil. O yıl önce bazı insanlar ayrıldı.
Eylem 2: Çalışanları harekete geçirin
Birçok satış yapmayan, para istemek için cepheye batıyor. Tüm çalışanları etkinleştirin. Gelen yeni üniversite öğrencileri bile, birçoğu para istemeye gönderildi.
Eylem 3: İşe almayı durdurun
O sırada Huawei, oldukça nadir görülen iki yıl boyunca yeni çalışanları işe almayı bıraktı. Üst düzey liderler de gönüllü olarak maaşlarını kestiler. Herkes kemerini sıktı ve hayatını yaşadı.
2003 yılında Huawei gerçekten çok acı çekti, Cisco ile yaptığı fikri mülkiyet davasında daha büyük bir darbe oldu-3G ertelendi.
O sırada birçok meslektaş PHS yolunu seçti, Ren Zhengfei, 3G'nin Ar-Ge harcamalarına bir milyar yuan'dan fazla yatırım yaptı, ancak politika başlamadı.
İşyerinde Ren Zhengfei'nin ofiste kükreyişini hepimiz duyabiliyoruz, yurtdışı pazarları kullanmaktan başka çaremiz kalmadı.
Aslında, 1996 gibi erken bir tarihte Huawei, Hong Kong ve Bangladeş'te art arda birkaç sözleşme imzaladı ve yavaşça ayrıldı.
SARS ile başlayarak, denizaşırı satışlar birdenbire sıçradı ... İki yıldan kısa bir süre içinde, Huawei'nin yurtdışı işletme geliri yurt içi satışları geçti.
2005 yılında, Huawei'nin geliri 48 milyar yuan'dan fazlaydı ve denizaşırı 24 milyarı oluşturuyordu.
Şikayet yok, ikinci ayar, doğu parlak değil ve batı aydınlık
SARS kesinlikle gelir baskısını artıracak. O zamanlar Huawei 3 numara kullanıyordu.
1. Muhasebeyi güçlendirin
Huawei eskiden merkezi Ar-Ge departmanının bir entegrasyonuydu. Şimdi baktığınızda sadece Ar-Ge'ye yatırım yapamazsınız. Hesaplamam ve tasarruf etmem ve farklı ürün grupları kurmam gerekiyor.
2. Personeli ayarlayın
O sırada Li Yinan, tüm Huawei sistemi üzerinde önemli bir etkisi olan Liman'ı kurmak için işinden ayrıldı.
Daha sonra, Ren Zhengfei, Huawei'nin Hindistan Araştırma Enstitüsü'nü araştırmaya gitti ve personelin istikrarlı ve moralinin yüksek olduğunu gördü, bu yüzden bir şey yaptı ve müdür Luc'u Çin'e geri gönderdi. Daha sonra, Zhongyan'ı yönetti ve 2003 yılında insan kaynaklarını resmi olarak yönetti.
İnsanların örgütlenmesi ve seferber edilmesi, kadroların oluşturulması ve insanların kalplerinin toplanması, Ren Zhengfei o zamanlar bunlardan çok şey yaptı.
3. Altın Güven
2003 yılında Ren Zhengfei çok baskı altındaydı. Herkes patronun 2.5G, PHS değil yanlış karar verdiğini ve bu fırsatı kaçırdığını görüyor.
Ancak Ren Zhengfei, 3G yolunda herhangi bir sorun olmadığını ve Çin'in dışarı çıkmamıza izin vermeyeceğini kesin olarak söyledi. Burada oturup beklemiyoruz ama aktif olarak saldırmalıyız. Salgının bu fırsatından yararlanın ve güç vermeye devam edin.
O sırada Huawei yabancı ülkelere gitti ve insanlar 3G ile anlaştı. Kısa süre sonra piyasadan iyi geri dönüşler geldi ve Avrupa kırılmaya başladı Bu sırada zafer elde edildi ve herkesin güveni doğal olarak başladı.
Biri şikayet etmez, iki ayar yapar. Doğu parlak değilse ve Batı parlaksa, gerçekten de pek çok fırsat vardır. Herkes buna inanıyordu ve bu mesele yarım kalmıştı. İşiniz ilerlemeye devam ettiğinde, çalışanlar kendilerine daha çok güvenecek.
İmanın altından daha değerli olduğuna dair bir söz vardır. Herkes patronun hayatta kalmanın bir yolu olmadığını söyleyerek çok şüpheci olduğunu anlarsa, organizasyon yakında çökecektir.
Ülke kadar büyük, bir organizasyon kadar küçük, herkese hayatta kalması için güven vermeliyiz.
Bir felaket anında buna bağlı kalırsanız, müşteriler sizi nasıl unutabilir?
Dünya çapındaki felaketler karşısında, Huawei buna bağlı kalıyor.
SARS 2003'te, Irak savaşı 2003'te; Japon nükleer adasında 2011'de büyük radyasyon ve patlama; 2011'de Libya'daki denizaşırı Çinlilerin büyük miktarda tahliyesi. Bu felaketlerde Huawei, kendi kriz müdahale önlemlerini eğitti.
Örneğin, 2008'deki Wenchuan depreminde Huawei, onu derhal onarmak için bir ekip gönderdi.
Başkalarının deprem bölgesine girmesi imkansızdı.Huawei mühendisleri, acil durum ekipmanlarıyla merkezi deprem bölgesine koşarak bir gece ve gündüz yürüdü ve sürekli artçı sarsıntılar altında geçici bir baz istasyonu inşa etti. O zaman, hiçbir iletişim daha da büyük bir panik yaratmaz.
Libya denizaşırı Çinlileri tahliye etti ve tüm denizaşırı Çinliler geri çekildi, ancak Huawei'nin ekibi ayrılmadı.
Libya'daki yeni rejim şaşkın, başkalarının kaçtığını, neden kaçmıyorsun, hepsi bu şekilde etiketlendi ve Kaddafi hükümeti senin eşyalarını satın aldı ve onlar da düştü.
O sırada Huawei'nin cephe mühendisleri, hükümet kim olursa olsun, insanların sorunsuz iletişimini sağlamamız gerektiğini söyledi.
Planın işlenmesinde Huawei, krizle başa çıkmak için bu seti eğitti.
Çünkü iletişim sektörü hala farklı ... Depremden sonra, felaketten sonra hijyen, salgın önleme, iletişim ve varlıklar konusunda kapsamlı projeler yapmanız gerekiyor.
Japonya neden Huawei'yi yüksek derecede tanınır? O sırada herkes nükleer sızıntıdan kaçıyordu. Birçok Batılı iletişim şirketi kaçtı ve Huawei geride kaldı.
Huawei çalışanları da korkuyor, çalışanlar insan ve nükleer radyasyon şaka değil. Kim gitmeye cesaret edebilir?
O sırada şirket başkanı Sun Yafang, İnsan Kaynaklarındaki krizden sorumlu Xu Chi ile. Sağlık uzmanlarından çalışanlara ruh sağlığı danışmanlığı vermelerini istediler ve çalışanlar için en üst düzey radyasyon koruma giysilerini satın aldılar.
Vardiyalara nasıl gidilir, bir kişinin bir ay boyunca orada kalmasına her zaman izin veremezsiniz ve döndükten sonra nasıl dezenfekte edilip iyileşeceği sorun değil.
Wenchuan depreminden sonra Huawei, felaketle mücadelede ısrar eden çalışanlar için arka arkaya üç seviyeye yükseltildi. Libya'dan tahliye edilenlerin de çok fazla ikramiyesi ve yarım aylık ücretli tatilleri var.
Huawei'nin Shenzhen'de bir tatil merkezi var Ren Zhengfei, villanın oynamaya açık olduğunu ve yarım ay dinlenmenizi sağladığını söyledi. Kahramanlara karşı cimri değilim ve çalışanlara olan bu sevgi yansıtılıyor.
Çalışanların ön saflarda kalmasını ve müşteri odaklı olmasını sağlayın. Bu, Huawei'nin felakete yanıt olarak aldığı tüm önlemler. Aptal enerjiye güvenerek, müşterilerle ortak gelişimi kazanın.
Afet sırasında buna sadık kalıyorsunuz, müşteriler sizi nasıl unutabilir?
Huawei'nin kişi başına faydası 5 milyon: Mükemmel şirketlerle karşılaştırıldığında fark ne kadar büyük?
Huaweiin geçen yıl işletme geliri 850 milyar yuan idi, bunu 180.000 kişi olarak hesaplarsak, kişi başına çıktı değeri 4.75 milyon, yaklaşık 5 milyon. Bu oldukça yüksek.
Küçük ve orta ölçekli işletmelerde olduğu gibi, herkesin brüt kar marjı çok düşük, ancak başka bir göstergeye göre, insan verimliliğimiz yüksek mi?
Ren Zhengfei geçen yıl Çin-ABD ticaret savaşı sırasında ulusal çıkarlardan ödün vermeyin, Huawei hala zengin ve Huawei fakir değil. Bizden daha yoksul var.
İnsan verimliliğinin yüksek verimliliği nedeniyle, ayarlama için yer vardır. Bu yüksek verimliliğin arkasında kişi başına çıktı yatmaktadır.
Patron olarak, bunu genellikle kişi başına düşen çıktıyı yakalar mısınız?
2003 SARS'tan sonra Huawei kişi başına verimlilik kavramını önermeye başladı. O sırada Ren Zhengfei şu soruyu sordu: Kişi başına verimliliğimiz ile diğer seçkin şirketler arasındaki fark nedir?
Başlangıçta Huawei, dünyadaki benzerleriyle ve diğerlerinin etkinliğinin yalnızca sekizde biri ile kıyaslama yapıyordu. Şu anda Huawei, kişi başına yılda 5 milyon RMB üretiyor.
Ancak bu sayının arkasında o kadar basit değil. Huawei, 20 yılı aşkın bir süredir süreç yönetimini taramak ve sürekli oluşturmak için harcadı.
Şirket, Huawei kadar uzun bir süre için kişi başına fayda sağladı mı? 5 milyon insanın çıktısından bahsedeyim, ne kadarını başarabiliriz?
İster imalat endüstrisi, ister hizmet endüstrisi, hayatın her alanı veya İnternet endüstrisi olsun, Kişi başına fayda, bir işletmeyi ölçmenin ölçütüdür.
Şimdi KOBİ'lerin krize tepkisine gelince, küçülme ve verimliliği artırmadan bahsedecekler. Verimliliği artırmak için personeli azaltmak gerekli mi? Bu mutlaka doğru değildir.
Basitçe söylemek gerekirse, birkaç kişiyi kaybederseniz, çalışanların sayısını azaltabilirsiniz Bu çok yaygındır. İcra kurulu başkanı için 4 kilit nokta vardır:
1. Kişi başına faydalara odaklanın
Son birkaç yılda seviyemiz nedir ve karşılığımız nedir?
2. Satış yüzdesi olarak işçilik maliyetlerine odaklanın
Son birkaç yıldaki seviyemiz nedir ve listelenen emsallerimizin seviyesi nedir?
3. Boşluğa bakmak
Kendinize daha fazla sorun, bu noktada bu büyük boşluklara neyin sebep olduğunu, sebebini bulun, yolu bulun ve eksiklikleri telafi edin.
4. Envantere bakmak
Süreci geriye doğru kavramak için envanter envanteri. Envanter nasıl oluşturulur? Siparişi kim verdi? Tahmini kim yaptı? Tahminler nasıl yapılır? Pazar ve müşteriler değişti mi? Birbirine bağlı, her zaman kavrayıcı.
Felaketten önce, fazladan bir yorgan katmanı koyabilir miyiz?
Belirsiz faktörlerle başa çıkmak için insan verimliliğini gerçekten iyileştirmemiz gerekiyor.
Aralıksız davranırsak, afetler ve zorluklarla karşılaştığımızda risklere direnebileceğiz.
Bu yıl bir salgınla karşı karşıyayız Önümüzdeki yıl önemli bir şey olursa tabii ki karga ağzını suçlayamam çünkü bu durum da ani.
Ren Zhengfei'ye göre, fazladan bir yorgan katmanı koyabilir miyiz? Biraz nakit ve bu da doğru.
2001'deki mali kriz sırasında Huawei, Huawei Appliances'ı Emerson'a sattı ve 600 milyon dolardan fazla nakit topladı.Bu miktar, Huawei'nin krizden sağ çıkabilmesi için çok önemliydi.
Dolayısıyla, yönetimin tamamında kişi başına düşen fayda, birden fazla "yorgan" katmanına sahip olmamıza da olanak sağlıyor. Kendinize 3 soru sormalısınız:
1. İşbirliği araçları güçlü mü?
Bu süre zarfında, Huawei'nin Welink yazılımı halka açıldı. Huawei çalışanları bunun yıllarca süren hazırlığın sonucu olduğunu biliyorlar ve şirket içi vurgu araçların koordinasyonu üzerinde.
2. Kuruluşunuzun süreç verimliliği yüksek mi?
İnsanların üzerinde süzülmek korkunç.
İş operasyonunda, karları araştırmak ve insan verimliliğini artırmak gerekir. Nasıl daha az insan olabilir? Sürecin optimizasyonu olmalı ve verimlilik insanların sorumluluğuna ulaşmıştır.
Huawei de bu konuda iyi bir iş çıkardı.Japonya'dan işe alınan uzmanlar "kanban yönetimi" adı verilen üretim sahası yönetimi yapıyorlar. Bir dizi üretim sürecinin optimizasyonu. İşler netleştiğinde, daha az yetenek ve daha yüksek verimlilik vardır.
Aynı zamanda Huawei, yöneticilerin ofiste oturmasına izin vermiyor ve yönetim için hareket etmesi gerekiyor.
Barış zamanında yönetim sağlam olmalıdır. Ancak salgın sırasında birçok küçük ve orta ölçekli işletme aynaya bakabilir.
Bu fırsatla, lider lider pasif bir şekilde durup öğrenebilir, verimlilikte iyileştirme için yer olup olmadığını kontrol edebilir ve ne kadar fazla emeğin mevcut olduğunu gözlemleyebilir.
3. Stratejik hedefler hazır mı?
Huawei uluslararasılaşmayı geliştirmezse, iç pazar SARS'ın etkisini yaşayacak ve etkisi gerçekten büyük olacak. Uluslararasılaşmamız gerektiğinden değil, ancak sektörde hangi fırsatların olduğuna ve ileriyi nasıl planlayacağımıza karar vermeliyiz.
2008 mali krizi sırasında, herkes çaresizdi.Huawei, Foxconn için büyük siparişler vermeye cesaret etti. Tüketim arttığında, Huawei kapasiteyi elinde tutabildi. Bu aynı zamanda o zamanlar çok önemli bir noktaydı, stratejik yargı.
Ekonomi tehlikede olmalı ve fırsatlarda tehlike var. İş gücü, kurumsal strateji, organizasyon ve süreç verimliliğini iyileştirmeye devam etmeliyiz.
Küçük ve orta ölçekli işletmeler için, öğrenme fırsatını yakalamak ve birkaç yıl boyunca sürekli iyileştirmek, yalnızca personeli azaltmak ve verimliliği artırmakla kalmayacak, aynı zamanda insan verimliliğini gerçekten artıracak ve kalın bir "yorgan" katmanına sahip olacağız.
Yönetim işlerinizi her zamanki gibi yapmalısınız, büyük bir kriz geldiğinde yaşayabilirsiniz. Gerçek bonus geldiğinde, bir şansın var.
Dijital zeka ile ilgilenmezseniz, bir dahaki sefere ölürsünüz
Salgın altında ekonomi sıcak ve soğuk.
Bu noktada, örneğin, e-ticaret teşvik edici bir gelişme kaydetti. Shenzhen'deyiz, Hema Fresh ne kadar meşgul? Yeterli olmadığı için her gece saat 12'de almaya başlıyoruz.
Erken yatarsan yiyecek satın alamazsın, eğer sipariş edersen ertesi sabah teslim edilir.
Teslimat yapabilen süpermarketler satışlarda artış yaşadı. Ancak teslim edilemeyen bazı pazarlar yalnızca kapatılabilir ve kimse gitmeye cesaret edemez.
Hema onları En derin şeyi yapın ve malları teslim etmeye cesaret edin ve en büyük fırsatı yakalayın. Bazı talepler bastırılır, bazıları patlar.
Daha önce hazırlık yapmamış bazı firmalar da var, şimdi soracaklar, kendilerini kurtarabilirler mi?
Çok geç. Bu tür öngörülemeyen şeyler için, yarayı iyileştirip acıyı unutmayın, salgından sonra yapın, bir dahaki sefere başka bir şeyin olmasını beklemeyin, hazırlıklı değilsiniz.
Pişman olmayın, fırsat her zaman hazırlıklı olanlara ayrılmıştır.
1. Profesyonel olun
Bu salgın aracılığıyla tüketicileri düşünüyor ve yeni tüketim alışkanlıkları gözlemliyoruz.
Bu zamanı stratejimizi gerçekten düşünmek, sürecimizi geriye doğru itmek, üretim verimliliğimize bakmak ve çalışanlarımıza bakmak için kullanın. Bu son görevlere odaklanmak için, birçok insan aslında bunları yapıyor.
KOBİ'ler müşterilerinizle etkileşime girerler. Çok iyi bir müşterim var, patronları satın aldığı maskeleri kısıtlı olarak satıyor Bu Weiqing, yani yirmi otuz, çok değil ama bu bir çeşit bakım.
Genellikle bu müşteri patronlarının zamanı yoktur, ancak şimdi konuşup pazar araştırması yapabilirler ki bu da harika.
2. Dijitale geçin
Örneğin, bu ticari merkezlerde ve çevrimdışı perakendede, şimdi bir işe başlayamıyorsanız ne yapmalısınız? Hemen dijitale geçmelisiniz ve daha fazla bekleyemezsiniz. Bir daha yapmazsanız, bir dahaki sefere böyle bir durumla karşılaştığınızda çıkmaz bir yol olacaktır.
3. Akıllı olun
Temelde endüstri pazarının% 70'ini tüketebilen toz kapakları yapan bir müşterim var. En güçlüsü tam otomatik üretimdir.
Sektörde yüz işçiyi işe almak 10.000 çıktıdır. Tam otomatik üretim yaptıktan sonra günde 10 milyon. Çok sayıda işçi gerektirmez, bu durumda, Başkalarının pek çok alanını sıkıştırdı.
Uzmanlaşma, dijitalleşme ve zeka, trend durdurulamaz, o zaman adım adım ilerlemek için bir planımız var, ancak bu şekilde bu dizi sorunları çözebiliriz.
İşletmeler için afet durumu belirsiz, gelecekte felaketler ve savaşlar olup olmayacağını bilmiyoruz ama deterministik işlerimizi iyi yapmalıyız.
Doğru yolu seçmek, doğru adım adım gitmek, hiçbir sektörde kırmızı okyanus veya mavi okyanus yoktur. Felaketin geldiğini düşünmeyin, bu etkilenir ve bundan etkilenir. Felaket tek bir şirkette değil tüm sektörde meydana geldi.
Bu durumla karşılaşınca şans yok, temettü yok ve beyaz kâr yok, Sadece aşırı şeyler yaparsanız başarı şansınız var.Tembel olmanın yeri yok.
