Liu Qiangdong nadiren çıldırır: Bu tür çalışanların mümkün olan en kısa sürede temizlenip Yeni Yılda tutulması gerekmez mi?
Island Jun diyor
Herhangi bir şirket veya kuruluş için, başarının veya başarısızlığın temel nedeni nihayetinde ekibe bağlıdır. Bu, özellikle geçmişi ve özel becerisi olmayan şirketler için geçerlidir.
Şirket yönetiminin özü insanları yönetmektir.Yönetim özünde, insanların nasıl seçileceği, işe alınacağı ve elde tutulacağı, "büyük kurumsal hastalıkların" nasıl önleneceği, sorunsuz bilgi akışının nasıl sağlanacağı ve departmanlar arası çekişmelerin azaltılacağı yatmaktadır.
Bu makalede Liu Qiangdong, JD'nin yetenek seçimi kriterlerinden, kendi seçkin ekibini nasıl kuracağından ve ekibi birleştirmek için değerlerin nasıl kullanılacağından bahsetti.
Not: Bu makale "Liu Qiangdong'un Öz Raporu: Benim İş Modelim" kitabından alınmıştır, Zhenghedao, CITIC Publishing Group'un bir ortağı olarak yayınlama yetkisine sahiptir.
Yazar: Liu Qiangdong
Editör: Ye Kaifu
Kaynak: Zhenghe Adası
Bu dört tür çalışan mümkün olan en kısa sürede kaldırılmalıdır
1. Güçlü yetenekleri olan ancak "pozitif" değerleri olmayan kişiler
İnsani değerler her zaman önce gelir ve ancak değerler eşleştiğinde yeteneği sorusu dikkate alınabilir. Bir kişinin yeteneği çok güçlüyse, ancak değerler Jingdong ile uyumlu değilse, böyle bir kişi "paslanır" ve derhal uzaklaştırılması gerekir. Zararı, değerleri JD.com ile aynı çizgide olan ancak beceriden yoksun bir kişiden çok daha büyük.
Yetenek / performans ve değer sisteminin niceliksel ölçüm standartları aracılığıyla tüm çalışanları beş kategoriye ayırıyoruz: altın, çelik, demir, hurda demir ve pas.
İyi değerlere ve iyi performansa sahip insanlar altındır;
Çalışanların çoğu iyi bir yeteneğe, iyi performansa ve çeliğe ait iyi değerlere sahiptir;
Değerler iyidir, ancak yeteneği az olan demirdir;
Yetenek iyi değil, değerler iyi değil, hurda demir;
Yetenek çok güçlü, ancak değerler yeterli değil, kesinlikle kaldırmak istediğimiz pas.
Tüm JD değerlerinin özü, "pozitif" olan tek kelimeyle özetlenir. Bugün pek çok insanın JD.com hakkında belirli bir anlayışa sahip olduğuna inanıyorum. Örneğin ürünler. İlk başta orijinal lisanslı ürünlere vurgu yaptık. Tüketiciler bir şeyler satın aldıklarında ihtiyaç duymasalar bile onlara fatura vereceğiz. Biri onlara biraz daha ucuza verip vergi parasından tasarruf edip edemeyeceğimi sordu Üzgünüm, hayır, JD bu hizmeti sağlamıyor.
Şirketimizin bir başkan yardımcısı kovuldu. Aslında, tedarikçiden bir kutu aldı.Yıllık maaşı, her yıl nakde çevrilebilecek nakit olarak 1.5 milyon yuan idi ve ona hisselerini verdim.
Olayın nedeni, yaklaşık 300 yuan değerinde bir kutuydu Tedarikçi, kutunun kendisine verildiğini, bu yüzden onu eve götürdüğünü ve daha sonra başkaları tarafından ihbar edildiğini söyledi. Sorun doğrulandıktan sonra onu sınır dışı ettik. Bu çok üzücü bir şey. Yeteneği çok güçlü, ancak JD'nin alt çizgisine değdi. Tutarsız değerler yüzünden olabilir. Çünkü 300 yuan'ın yolsuzluk olduğunu düşünmedi 300.000 ya da 3 milyon olsaydı, kesinlikle almaya cesaret edemezdi, ama bu kutu sadece 300 yuan değerindeydi ve şirketin başkan yardımcısı olarak onu ciddiye almadı.
2. Takım ruhu olmayan ve sık sık şikayet eden insanlar
Dünyadaki birçok şirket ekip ruhunu savunur ve biz de JD.com'da ekip ruhunu savunuruz. Peki takım ruhu nedir? Özü, kendini bırakmak ve başkalarına uyum sağlamaktır.
Şikayet etmek, ekip çalışmasının en büyük doğal düşmanıdır. Lütfen aşağıdaki iki noktayı unutmayın:
Birincisi, kendini sadece merkez alan insanlar kesinlikle takım ruhuna sahip değiller. Ne zaman bir sorunla karşılaşsanız kendiniz hakkında konuşmazsınız, sadece başkaları hakkında konuşursunuz ve patronunuzun aptal olduğundan ve iş arkadaşlarınızın işbirliği yapmadığından şikayet edersiniz. Takım çalışmasını nasıl yürütür?
İkincisi, şikayette bulunan kişilerde kesinlikle ekip ruhu yoktur. Bazı insanlar zamanlarının% 90'ını şikayet ederek,% 10'unu çalışarak geçirirler, takım ruhu yoktur ve ortadan kaldırılması gerekir.
3. Sık sık "Hayır" diyen ve etrafta dolaşan kullanıcılar
Geçtiğimiz birkaç yıl içinde en çok departmanlar arası koordinasyonun zorluğundan yakınan insanlar, bir şeyler yapmak için Hukuk Departmanına, bir şeyler yapmak için Finans Departmanına ya da bir şeyler yapmak için İnsan Kaynakları Departmanına gidiyorsunuz, deri ayakkabılar çürümüş ve sonsuz. Kurallara uyuyorsanız, kurallara uymazsanız, size çok fazla "hayır" diyeceğim.
Yöneticiler neden her zaman "hayır" derler? "Hayır" aslında en kolay yol olduğu için, sadece tek bir kelime "Hayır" deyin ve gerisini yapmanız gerekmez. "Evet" dediğinizde, birkaç ay çalışmanız gerekebilir.
Sık sık "Hayır" diyen bu tür yöneticiler, aslında Jingdong Grubu'nun yöneticisi olmaya hiç de yetkin olmayan tembel insanlardır.
4. Yarı emekli veya yarı emeklilik statüsündeki eski çalışanlar
JD.com'un kuruluşundan bu yana, yöneticiler de dahil olmak üzere insanları nadiren kovduk. Performans değerlendirmesini geçemezseniz, ilkesel hatalarınız olmadığı sürece, temelde bir rotasyondur, bir veya iki kez yeterli değilse, üç veya dört kez döndürün. Pek çok iş değişikliğinde, bu tür çalışanlar temelde yarı emeklilik ve yarı emeklilik durumundadır.
İşletmenin gelişmesi ve yönetim anlayışının değişmesiyle bu yaklaşımın dezavantajlarını yavaş yavaş fark ettim. Bu sorumsuz bir yaklaşımdır, şirkete karşı sorumsuzdur ve çalışanlara da eşit derecede sorumsuzdur. Tıpkı bir kurbağayı ılık suda kaynatmak gibi, su bir gün kaynar ama kurbağa asla dışarı atlayamaz.
Jingdong, eski çalışanlara büyük önem veriyor ve onlara çok fazla eşitlik vereceğiz. "Davet edilmek", elde edilmek üzere olan birçok servetten vazgeçmek ve bu şekilde kalmak anlamına gelir, ancak gerçek performans ideal değildir ve JD.com için fazla değer yaratamaz.
Herkes gerçekten değerlidir.Çalışan JD.com'un birkaç rotasyonundan sonra hala uygun bir pozisyon bulamıyorsa, bunun nedeni muhtemelen JD.com'un kendisi için uygun olmaması veya JD.com'un mevcut geliştirme aşamasının ihtiyaçlarını karşılamamasıdır. Diğer şirketlerde iyi performans gösterebilir ve performansı çok üstün olacaktır.
Tartıp değerlendirdikten sonra, bu yarı emekli ve yarı emekli çalışanların şirketle uğraşmasına izin vermek yerine, biraz daha kararlı olmanın ve onları mümkün olan en kısa sürede JD'den çıkarmanın daha iyi olacağı konusunda iç bir fikir birliğine vardık. Tabii ki, daha önce düşündükleri hisse senedi ihraçlarını şirket de önceden nakde çevirdi.
Aslında, şirket böyle bir kararı sadece bu tür çalışanların kendilerinin zayıf performansından dolayı değil, aynı zamanda tüm ekibin moralini olumsuz etkilediği için aldı. Herkesin çok çalışıp para kazandığını ve saat 10 veya 11'e kadar fazla mesai yaptığında, eşitliğe sahip olduklarını, ancak mesai saatleri içinde işlerini düzgün yapmadıklarını ve saat 6: 00'da işten ayrıldıklarını hayal edin, bu tüm ekibin zihniyetidir. Ve atmosfer son derece kötü bir etkiye sahip olacak ve şirketin gözünden ayrılmalarına izin vermek neredeyse kaçınılmaz bir seçim.
Kişisel çekicilikle on binlerce insanı etkileyin
Açıkça aptalca rüyalar
Geçmişi ve özel teknolojisi olmayan bir şirketin sadece başarılı olmak için takıma güvenebileceğini söylemiştim. Öyleyse, takımı bir bütün halinde nasıl yoğunlaştırabiliriz, herkesin kendi değerini oynamasına izin verebilir ve sonunda bir artı bir ikiden büyük olan birleştirme etkisini nasıl üretebiliriz?
1. Bir fikir birliğine varın
Bir takımda her karar% 100 geçilemez, bu tamamen normaldir. Ama bunu yapmadan önce kendime bir görev vereceğim, yani takım içinde fikir birliğine varmak. Açıkça söylemek gerekirse, herhangi bir yöneticinin farklı fikirleri varsa, onu ikna etmeliyiz.
Geçmişte, JD gençken, birisi bir şeye karşı oy verdiğinde, yatırımcılar farklı görüşlere sahip olsalar bile, ısrar etmem gerektiğini düşünsem, o zaman öne çıkabilirdim. Ama şimdi farklı ... JD Group'un şu anki ekibi çok büyük. Çekirdek yöneticilerimizden hiçbiri bir fikir birliğine varamazsa, beni bir şey yapmaktan alıkoyma hakları olmasa da, sonunda başarı olasılığı çok küçük olacaktır.
Örneğin, dış dünyanın modelimiz hakkında pek çok sorusu olacaktır. Şirketin çekirdek yöneticileri hala anlayabilir, ancak biz artık on binlerce kişiden oluşan bir ekibiz, onlar yüzlerce şehre, binlerce siteye dağılmış durumdalar, birçok insan beni hiç görmedi bile. Bu şekilde birçok şeyi firmanın kavramsal seviyesinde anlatmak zordur. Peki tabandan çalışanlar şirketimizi nasıl tanıyor? Teslimat personelimiz veya paketleyicilerimiz gelecekte karlı olup olmayacağımızı veya gelecekte nereye gideceğimizi bilmiyorlarsa, bir ömür boyunca JD üzerinde çalışmaları zor olacak ve çalışanların devir hızı yüksek kalacak ki bu hiçbir ticari kuruluş için iyi değil.
Bu sorunu çözmek için, tabandaki çalışanlara kesinlikle doğrudan söyleyemem: "Lütfen bana güvenin, gelecekte kesinlikle para kazanacağız. Herkes devam etmeli ve yabancılar tarafından hareket ettirilmemeli." Çünkü taban çalışanları Jingdong Group'un neden şimdi seçtiğini bilmiyorlar. Bu iş yolu için gerçek nedenlere ihtiyaçları var. Yalnızca liderin karizmasına güvenmek, kaçınılmaz olarak başarısız olacaktır. Belki geçmişte, kişilik çekiciliğim çevremdeki düzinelerce veya yüzlerce insanı etkileyebilirdi, ancak bugün, on binlerce insanı etkilemek için kişisel çekiciliğime güvenmek istersem, bu açıkça bir fantezi ve bir rüya.
Öyleyse, çalışanlara ticari düzeyde net bir açıklama nasıl yapılır ve onları bugün yaptığımızın doğru olduğuna inandırmanın tek yolu, on binlerce kişiden oluşan bir ekibin bir fikir birliğine varmasıdır. Sanırım bu, Jingdong'un bugün yapması gereken bir şey ve kesinlikle uzun süre yapacak.
2. Tam yetkili
Benim için yönetimde yapabileceğim ilk nokta iyi bir yön almak, ikinci nokta ise şirket yöneticilerine yetki vermektir. Profesyonellikleri ve iş yetenekleri aslında benimkinden daha güçlü olduğu için, işleri çok fazla karışmamı gerektirmiyor.
Tedarik açısından, JD.com yılda yaklaşık on milyarlarca dolar harcıyor. Bu on milyarlarca harcamadan hiçbirinin doğrudan benim tarafımdan imzalanmasına gerek yok ve en büyüğü satın alma başkan yardımcımıza gidiyor. İmzalayıp kabul ettiği sürece, finans departmanı fon tahsis etmeli ve buna müdahale etmemelidir.
Bu yetkilendirme mekanizmasından dolayı aslında bana gelen çok az insan var Sabah toplantısından sonra her gün bir toplantı için çok az kişi bana geliyor, bu yüzden çok az toplantıya katılmam gerekiyor.
Elbette hiçbir yönetim modeli veya yönetim sistemi mükemmel olamaz. Ancak JD.com'un gelişimi açısından bakıldığında, bu yetkilendirme mekanizmasının olumlu etkisi olumsuz etkiden çok daha büyüktür. Bir düşünün, yetkilendirmezsem, belki bir süpürge alsam bile satın alma departmanı benden imzalamamı ister. Bunu yapmak tüm işletmeye belirli bir caydırıcı etki getirebilir ve maliyetleri daha makul hale getirebilir, ancak nihai sonuç nedir?
Bir yandan her şeyi yönetemiyorum, Bu küçük şeyler de yönetilirse, çok fazla etkili zaman israfına neden olur ve kurumsal strateji ve yön gibi makro konuları düşünmek için daha fazla enerjiye ve zamana sahip olmak imkansızdır; Öte yandan, şirketin diğer yöneticileri ve çalışanları da her yerde hayal kırıklığına uğradıkları ve her yerde güvenilemeyecekleri için hayal kırıklığına uğrayabilir. Bu tür işletmelerin gerçek yetenekleri cezbetmesi zordur.
3. Ulus oluşumunu önleyin
Yeni yöneticilerin meslektaşlarını orijinal birimlerinden getirmesi doğaldır. Birçok ast sizi yıllarca takip etti.Herkes alıştırma dönemini geçti. Birbirleriyle iletişimin maliyeti çok düşük ve işe başlamak hızlı, pek çok yönetici tüm departmanı geri getirmeye hevesli.
Bunu düşün, Yeni bir çalışan olarak üç gün içinde bir departmana girerseniz ve bu departmandaki çalışanların yarısından fazlasının departman başkanının eski astları olduğunu görürseniz, hala umudunuz olduğunu düşünüyor musunuz? İnsanların hepsi duygularla ilgilidir Bir amir birisini terfi ettirdiğinde, eski astlarını düşünmek için iyi bir fırsata sahip olabilir. Aksi takdirde, astlar neden onunla gitmeli?
Bir departmanda bu tür çeteler veya gruplar belirdiğinde, şirket çok kötüdür ve birkaç fraksiyonla savaşmak kolaydır. Bu nedenle, JD yöneticilerin birçok kişiyi buraya getirmesine izin vermiyor. Biz iş geliştirmeyi yavaşlatmak istiyoruz. Onları getirmek istiyorsunuz. En fazla iki kişinin doğrudan size rapor vermesine izin verilmektedir. Bu, ihtilaf oluşumunu önlemek için bir yönetim kuralıdır,
4. Departmanlar arası bir sanal ekip kurun
Genel olarak bakıldığında, departmanlar arası işbirliği, ticari organizasyonlarda en zor sorundur ve aynı zamanda hiçbir büyük işletmenin önleyemeyeceği bir sorundur. JD.com'da, büyük bir proje departmanlar arası işbirliği gerektiriyorsa, geçici olarak özel bir "sanal ekip" kurulacaktır.
Bu sanal ekip, depolama departmanı, dağıtım departmanı, müşteri hizmetleri departmanı ve finans departmanı gibi çeşitli departmanlardan personeli içerebilir.Proje görevlerini ve proje hedeflerini tamamlamak için bir araya gelirler. Proje bittikten sonra, sanal ekip doğal olarak dağılır ve herkes orijinal departmanına geri döner.
Sanal ekibe katılan çalışanlar, sadece orijinal departman liderlerine değil, sanal proje ekibinden sorumlu kişiye de rapor vermelidir.Özellikle proje süresince, ilk raportör orijinal departman değil proje ekibidir.
Geçmişte çalışanları değerlendirirken herkesin performansına dikkat ederdik, ancak aslında bu değerlendirme çok önemli bir içeriğe sahip değil: departmanlar arası işbirliği. Diğer bir deyişle, bir çalışan diğer departmanlarla işbirliği yapmayı reddetse bile, kişisel performansı, terfisi, maaş artışı ve şirketin kendisi hakkındaki değerlendirmesi etkilenmeyecektir. Ancak, bu açıkça JD'nin genel gelişimine elverişli değildir. Aksine, "kötü" olma eğilimindedir. "Paranın iyi parayı kovmasının" istenmeyen sonuçları.
Bunu akılda tutarak, çalışanlar-departmanlar arası işbirliği yeteneğine ve performansına çok önemli bir değerlendirme göstergesi ekledik. Bu değerlendirme, genel değerlendirme sistemi içinde yüksek bir ağırlığa sahiptir ve çalışanların performansından daha önemli olabilir ve ne kadar üst düzey yöneticiler olursa o kadar önemlidir.
JD başarısız olursa
% 99 benim kişisel amacım
Bir şirket takım yüzünden başarılı olursa, başarısız olursa da takımdan kaynaklanmalıdır çünkü takım içinde bir sorun vardır. Dünyanın ilk dijital kamerası Kodak tarafından icat edildi, ancak bunun nedeni ekibin değişikliklere ayak uydurmaması veya değişmeye cesaret edememesidir, bu da diğer geç kalanlar ayağa kalktığında üzülerek düşmesine neden oldu.
JD.com için de aynı şey geçerli. Bir gün başarısız olursa sorun piyasa, JDnin rakipleri veya yatırımcıları değil. Ekibimizle ilgili bir sorun olmalı. Ekibin% 100 sorumluluğunun% 99'u benden kaynaklanmalıdır.
Bir yandan, ister sıradan çalışanlar ister yöneticiler olsun, tüm JD çalışanlarının, JD'yi yanlış bir yola götürme yeteneği yoktur. Bu yeteneğe sahip tek kişi benim. Öte yandan, ekibimizin büyük bir kısmı başka şirketlerde hiç çalışmadı ve diğer şirketlerden etkilenmedi. JD.com'a girdikten sonra JD.com'dan eğitim aldılar.
Bu nedenle, şirketimizde bir sorun varsa, ekibimizle bir sorun varsa, o zaman ben olmalıyım çünkü CEO yetenekli değil: ne strateji ne de yön yanlış ve şirketi getiremiyorum. Doğru yolda; ya yönetim yeteneğimle ilgili bir sorun var ve çalışanlarımın JD'nin gelişimini daha iyi teşvik etmesine izin vermenin hiçbir yolu yok.
Yani bu bağlamda, Dürüst olmak gerekirse, psikolojik baskım daha fazla ve Jingdong ne kadar başarılı olursa, bu konudaki baskı da o kadar büyük oluyor. Öğrenmeye devam ediyorum ve yönetim yeteneğimi geliştirmek için çabalıyorum, aslında bunun da nedenleri var. Umarım CEO pozisyonunda daha uzun süre kalmak için yeterli güce sahip olurum.
Yeteneklerimin bazen tavana vurduğunu bilmeme rağmen, o gün gelirse kesinlikle operasyon katmanından çıkmayı tercih edeceğimi de biliyorum. Ama dürüst olmak gerekirse, kendimi öğrenmeye ve gelişmeye zorlayabilirim, ancak kesinlikle CEO'nun yükünü kolayca kaldırmaya cesaret edemiyorum.
