g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Sun Taoran: Bazı patron arkadaşların oynayacak zamanı bile olmadığını anlamıyorum.

Island Jun diyor

19 Temmuz'da Legend Capital Girişim Geliştirme Enstitüsü'nün üçüncü aşamasının ikinci sınıfı Pekin'de yapıldı.Lakala'nın kurucusu ve başkanı Sun Taoran, araştırmacılara üç saat süren harika bir liderlik paylaşımı getirdi. .

Yerinde altın cezalar sık sık verilir ve kuru mallar doludur ve Bay Shima şimdi harika içeriği herkesle paylaşacak. Bu makale uzun, ancak pratik değeri çok yüksek.Bazı yöntemler referans olarak kullanılabilir.Lütfen dikkatlice okuyunuz.

Yazar: Sun Taoran

Kaynak: Legend Capital CEOclub

Startupların liderliği son derece konsantre olmalıdır

Başlangıçta bazı girişimler başkan ile CEO'yu ayırabilir, bazılarının CEO altında bir başkanı olabilir.Aslında bunların hepsi startuplar için yanlış çünkü startuplar yönün belirsiz olduğu bir aşamadalar. Yön bulma sürecinde ihtiyaç duyulan şey özellikle güçlü bir liderdir.

Bay Liu Chuanzhi olmasaydı bugün Lenovo olmazdı, Bay Ren Zhengfei olmasaydı bugün Huawei olmazdı ve Bay Zhang Ruimin olmasaydı bugün Haier olmazdı.

Girişimcilik söz konusu olduğunda, bir yandan, tüm start-up'lar hiçbir yerden çıkış yolunu bulamazlar. Bir yol bulma sürecinin liderle harika bir ilişkisi vardır ve liderin IQ'su, EQ'su ve hatta şansıyla harika bir ilişkisi vardır.

Öte yandan, Çin çok özel bir pazar.İnsanlara Çin'de iş kurmanın her türlü dövüş sanatında uzmanlık gerektirdiğini sık sık söylüyorum.Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde bir iş kurmak, bir uzmanlık yönünüz varsa, ancak Çin'de bir iş kurmanız durumunda başarılı bir şekilde iş kurabileceğinizi söyleyebilir. Yalnızca ürünleri, teknolojiyi, araştırma ve geliştirmeyi değil, aynı zamanda işletmeyi, vergilendirmeyi, finansmanı ve çalışanları da anlamalıdır.

Böylesine karmaşık bir ortamla karşı karşıya kaldığınızda, daha önce hiç yapılmamış bir şey yaratmak gerekiyor.Üst liderlere ve lider figürlere çok bağlı.Bu nedenle, startup şirketinin kurucusunun, başkanının, CEO'sunun ve başkanının Kişi, bu kişi şirketin lideri, şirketin lideri ve şirketin patronudur.

Birçok kişi bana ekibimizin çok güçlü olduğunu sordu, herkes işi bölüyor, bu başkan, bu başkan, bu CMO ve bu C veya O iyi değil mi?

Yanlış dedim! Bu, başlangıç aşamasındaki en iyi model değildir, çünkü başlangıç aşamasında çok ihtiyaç duyulan şey sorumluluk almak ve seçimler yapmaktır, böylece herkes tek bir düşünce çizgisine göre ilerleyebilir. Özellikle zekice olmayan bir düşünce çizgisi, farklı bir fikirden daha sıkı bir şekilde uygulanacaktır. Zekice düşünerek zıplamak çok daha iyi çalışıyor.

Çoğu durumda başarımız nasıl ortaya çıktı? Güney duvarına çarpıp arkaya bakmayın, güney duvarına çarpıp arkaya bakmayın, hatta kafanızı güney duvarındaki bir çatlağı kırmak için kullanmayın ve sonra başarılı olmak için sıkın. Peki şu anda şirketimizin sağlam bir stratejisi var mı? Ve herkes için sıkı bir şekilde uygulanması çok önemlidir.

Bu noktanın özünü oluşturmak için liderlik ve organizasyon yapısında yüksek derecede merkezileşme olması gerekir, bu nedenle bir startup firmasının kurucusu, başkanı, CEO'su ve başkanına bir kişinin hizmet vermesi gerektiğine inanıyorum.

Patron bir iş davranışıdır

Neden bir iş davranışıdır? Kendi pozisyonunuzda olduğunuzda, ancak en üst lider pozisyonunda oturursanız, birçok sorumluluğu anlayabilirsiniz, birçok sorunu görebilirsiniz ve birçok uzak şeyi düşünürsünüz, bu nedenle üst lider birdir. Profesyonel davranış.

Tüm üst düzey liderler sorumluluklarından kaçınmamalıdır. Pek çok şey üst düzey liderler içindir.Elleri taklit etmek imkansızdır.Örneğin, strateji önermek ve stratejilere karar vermek üst liderlerin sorumluluğundadır.

Herkese saygı duyduğumu söylemeyin. Beyin fırtınası yapar ve birlikte tartışırız. Bazı şeyler üst liderin sorumluluğundadır. Başkalarıyla tartışmak imkansızdır. Bir kişi ne kadar iyi olursa olsun, en iyi lider değilse, bazı sorunları dikkate alamaz. Bu nedenle, en iyi lider Bu bir iş davranışıdır ve yalnızca en üst pozisyonda oturan kişi belirli sorumlulukları üstlenebilir.

Bir şirkette icra kurulu başkanının kendisinin yapması gereken pek çok şey vardır. Bunu yapmazsanız ve başkalarının yapmasını istiyorsanız, birincisi yapamazsınız, ikincisi ise tembelliğinizin bu dakikası size bir ay veya bir ay getirebilir. Önümüzdeki yıl veya daha uzun bir süre içinde bu pisliği kendim temizlemem gerekiyor, bugün sizinle iletişim kurmak istediğim ilk nokta bu.

Liderlik liderlik etmek ve rehberlik etmektir

Çince karakterler harika. Liderlik için iki karakter çok açık bir şekilde yazılmıştır. "Kurşun" ve "Kılavuz" yol göstericidir. Liderlik nedir? Liderlik, şirketin yönünü ve yolunu belirlemektir. Basitçe söylemek gerekirse, şirketin stratejik kısmı bizim "liderliğin" bir parçasıdır. "Yol gösterme", ekibinize gitmelerini istediğiniz yöne rehberlik eden bir yürütmedir.

Bir işletmenin yürütülmesi iki noktaya bağlıdır, biri takım, diğeri takım.

Bay Liu tarafından önerilen üç yönetim öğesi, hala işletme yönetiminin en gelişmiş özeti olarak kabul edilmektedir.

İşletme okulları işletme yönetimini bir veya on kurs olarak öğretebilir, bir proje iki yıllık eğitim içerir ve işletme yönetimi üzerine kitaplar sonsuzdur, ancak eğer işletme yönetimi son derece özetlenir ve sonuna kadar yoğunlaştırılırsa, bir ekip oluşturmak ve bir strateji belirlemek olduğunu düşünüyorum. , Ekibi getirin.

Bunların arasında, ekip kurma ve ekibi yönetme, liderliğin "öncü" parçası olan yürütmeden sorumludur ve strateji belirleme, liderliğin "lider" parçası olan işletmenin yönetimidir.

İşletmeler, işletme yönetimi hakkında konuşuruz, işletme yönetimi iki şeydir, işletme yönetimi şirketin gelir hedeflerine, kar hedeflerine ve pazar hedeflerine ulaşmasını sağlamaktır ve işletme yönetimi, şirketin iş hedeflerine ulaşmak için bir ekip düzenlemektir.

Bir işletmenin patronu olarak, hem işletmenin işleyişine hem de işletmenin yönetimine dikkat etmelisiniz Operasyon, strateji etrafında düşünmektir ve yönetim, ekibin kurulması ve liderliği etrafında düşünmektir.

Üç taktik görev ve üç stratejik liderlik görevi

Lider ne yapar? Sözde liderliği anlayabiliyoruz, her kademede lider var, yönetim kurulu başkanı var, başkanlar var, bölüm yöneticileri var, ikinci düzey bölüm yöneticileri var ve ekip liderleri var İnsanları yöneten herkese lider denir, sadece lider. Boyut sorunu, O halde tüm liderlik taktikleri görevleri üç şeydir:

İlk şey, yön almaktır . Astların yönü kavramasına yardımcı olmak, astların yoldan çıkmasına izin vermemek;

İkinci şey yedek lastik yapmaktır. Astlara destek sağlamaktır.Eğer astlar bunu yapamazlar veya bununla başa çıkamazlarsa, onlara rehberlik edilmelidir, rehberlik iyi yapılmazsa, değiştirilecektir.

Üçüncü şey koordine etmektir. Çeşitli astlar arasındaki işbirliğini koordine etmektir.

Bunlar liderliğin üç büyük taktiksel görevidir. Çoğumuz lideriz ve taktiksel görevlerimizi bilmiyoruz. Sık sık ön saflara bizzat gideriz. Araştırma ve geliştirmenin ön saflarına koşmaya ve onlara kişisel olarak yardım etmeye hevesli bir teknik arka plan başkanıyla tanıştım. Kod yazmak yanlış, liderin ön saflarda olması gerektiğini vurgulamama rağmen, bu bir yedek değil.

Bir lider olarak, göreviniz her şeyi kendi başınıza yapmak değil, bir grup insanı birlikte bir şeyler yapacak şekilde organize etmektir; bir ast olarak, sadece üstün bir vasisi değilsiniz.Üstüm, yaptığım şeyi yapmamı istiyor ve zorluklarla karşılaşıyor Sadece amirine gidip şikayet et, bu da yanlış.

Her aşamada göreviniz sorumlu olduğunuz konunun sonucunu ortaya çıkarmak, amirinizin görevi ise yönü kavramanıza yardımcı olmaktır.Eğer zorluklarla karşılaşırsanız ve çözemezseniz üstünüz uzanıp sizinkini yapabilir. Yedekleme, koordine edemeyeceğiniz şeyler Üstler koordine etmenize yardımcı olur Bu taktikler, liderlik ve kitleler, üstler ve astlar arasındaki ilgili görevler.

Liderliğin stratejik görevleri nelerdir? Bir takım oluşturmak, bir strateji belirlemek ve takıma liderlik etmektir.

Liderliğin üç ana stratejik görevinden ilki bir ekip oluşturmaktır.

Legend Capital "önce şeyler, önce insanlar" hakkında konuşuyor. Lakala, insanlar haklı olduğunda bunu yapabileceklerini söyledi. Bu sadece bir zaman meselesi. İnsanlar yanlış olduğunda, işler yanlış olmalı ve bu aynı zamanda bir zaman meselesidir. Doğrudan astlarınıza rapor verirseniz, herkes doğru kişi ve yetkili kişiyse, tüm organizasyon iyi işlemelidir;

Herhangi bir bağlantının lideri olan herhangi biri, eğer beceriksiz bir kişi ise, belirlenen hedefe ulaşamayacak ve hatta sizi dürtecek ve bu ne kadar azsa, o kadar korkutucu, çünkü o kadar geç olacak. Ne kadar büyük olursa o kadar çok kontrolden çıkar.

Öyleyse, astlarınızın her birinin yetkin insanlar olmasına izin verin, bu bir lider olarak ilk stratejik görevdir, elbette, daha ezoterik bir terim, yalnızca yetkin bir lider seçmek değil, aynı zamanda yetkin bir ekiple eşleşmek için bir ekip oluşturmaktır. .

Liderliğin üç ana stratejik görevinden ikincisi bir strateji belirlemektir. Organizasyon için doğru ve akıllı hedefler, oyun stilleri, kaynaklar ve teşvik planları geliştirin.

Liderliğin üç ana stratejik görevinden üçüncüsü, takıma liderlik etmektir.

Bir işletmeyi yönetmenin amacı,

Harika bir şirket olun

Şirketin patronu olarak hangi yöne doğru çalışmalıyız? Misyonumuz nedir? Varoluşumuzun anlamı nedir?

Bence her girişimci, işini harika bir iş haline getirmek olan ortak bir misyon belirlemelidir.

Hangi sektörde olursa olsun, şirket hangi aşamada olursa olsun, şirketin patronu olarak kendimize nihai bir hedef belirlemeliyiz.Bu nihai hedefe göre sonraki eylemlerimizi yönlendireceğiz Nihai hedef bizim tarafımızdan yönetilmesi gereken girişimdir. Kurulan şirket harika bir şirket olur.

Harika bir şirket nedir?

Harika şirketler veya başarılı şirketler için üç kriter veriyorum:

İlk kriter en iyilerden biridir.

Kişinin kendi segmentasyon alanında en iyilerden biri olmak, bu zor bir göstergedir. En segmentasyonlu alanlarda en iyilerden biri olamıyorsanız, bırakın büyük bir şirket, başarılı bir şirket değildir.

İkinci kriter sürdürülebilir büyümedir.

En değerli şirket, her yıl sürekli büyüyen bir şirkettir. Şirketin lideri olarak, şirketin aşırı yemek yemesinin peşinden gitmemeliyiz. Bu yıl% 100,% 300 ve% 10 büyüyecek, hatta gelecek yıl düşecek. Oburluk büyümesi, peşinde olduğumuz şey olmamalı, peşinde olduğumuz şey, bu şirketin bir önceki yıla göre her yıl% 30 büyüyebilmesi olmalı.

Buffettin şirketi dünyanın en karlı şirketidir, ancak Buffettin şirketinin son 20 yılda bileşik büyüme oranı yalnızca% 18'dir. Diğer bir deyişle, şirketinizin bir önceki yıla göre yıllık% 18 oranında büyümesini sağlayabilirseniz, Üst üste 20 yıl sonra dünyanın en karlı şirketisiniz.

Bu nedenle, bir işi yürüttüğümüzde, sürdürülebilir büyüme peşinde koşmalıyız ve her yıl% 30 büyüyebilmemiz çok zor, neden?

Çünkü hacim belli bir ölçekte büyük olduğunda, ana iş kolundan ve orijinal ürün hattından sürekli% 30'luk bir büyüme elde etmek imkansızdır, ikinci bir ürün hattı, üçüncü bir ürün grubu ve hatta belirli bir ölçek geliştirmek gerekir. Sürekli% 30'luk bir zincir büyümesi elde etmek için artık ürün gelirine güvenmek mümkün değildir ve birleşme ve devralmalar gibi sermaye araçları kullanılmalıdır.

Bu nedenle, gerçekten sağlıklı ve sürdürülebilir büyümeyi başarmak için bu, iş yönetimi yeteneklerinin en ezoterik çalışması veya patronumuzun liderliğine ilişkin oldukça zor bir çalışmadır. Yalnızca şirketin sektörünü ve kurumsal stratejisini değil, aynı zamanda Ancak işletmenin yönetimi dahil olduğunda sürdürülebilir büyüme sağlanabilir.

Üçüncü kritere saygı duyulur.

İyi bir şirket kendi çalışanları, meslektaşları ve toplum tarafından saygı görmelidir Nasıl saygı duyulabilir?

Bu, şirketlerin etik kurallarının alt çizgisine bağlı kalmasını ve birçok olumlu şey yapmasını gerektirir. Bir çok büyük ve ünlü şirket var ama biz onlara alay ettik, saygı duymuyoruz ve inanıyorum ki şanslı olsalar bile sonsuza dek sürmeyecekler.

İster alt bölümlerin en iyilerinden biri olsun, ister sağlıklı ve sürdürülebilir bir şekilde büyüyebilsin, şirkete başkaları tarafından saygı duyulsun, bu büyük bir şirketin standardıdır ve her bir şirketimizin liderleri tarafından takip edilen nihai hedef olmalıdır. Alakasız.

Şirketler sürdürülebilir büyümeyi nasıl başarabilir?

Liderlerimizin her biri için şirketin sürdürülebilir büyümesinin nasıl sağlanacağı en çok endişe duyduğu konudur. Üç noktayı özetledim:

İlk nokta, aşağıdan yukarıya kendi kendine yeten bir organizasyon oluşturmaktır.

Organizasyonumuz en iyi şekilde aşağıdan yukarıya sürülür.Her alt BÜ, kendi motoruna sahip kendi kendini süren bir bireydir.

Organizasyonun iki yönetim modu vardır:

Birincisi, yukarıdan aşağıya komut yönetimi olan komut yönetimidir.Aşağıdaki her departman bir parçadır ve her adımın çalışması için merkezden talimatlar ve komutlar gerekir.

Bu yöntemin avantajı, büyük şeyler yapmaya odaklanmaktır, ancak dezavantajı, talimatlar yanlış olduğunda ve talimatlar zamanında verilmezse, sistem çalışmayacaktır.

Teorik olarak, her kararın doğru olduğunu ve talimatların kaçınılmaz olarak zamanında yanıt vermeyeceğini garanti etmek imkansızdır.Özellikle çok boyutlu bir pazar ortamında, her soruna zamanında cevap vermek imkansız bir görevdir.

Diğeri ise piyasa yönetimidir.Her küçük birim bir kar merkezidir, kendi motoru olan dinamik bir öznedir.Merkezi hükümet sadece kuralları ve piyasa koşullarını önemsemektedir.Her kendi kendine çalışan kar biriminin kendi ayarları vardır. Kendi başına bir hedefe ulaşma yeteneği.

Şirket, pazara dayalı bir yönetim ve kendi kendini yöneten bir şirkette kurulmuşsa, bu şirketin sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme göstermesi gerekir.

Temelde iki kategoriye ayrılmış çok sayıda başkan arkadaşım var.Çoğu insan çok özenli kategoride.Her sabah şirkete ilk gelenler ve gece ayrılmıyorlar;

Benimki gibi başka bir kategori daha var, çok yavaş, şirketten çok uzakta.

Bazı arkadaşlarımı anlamıyorum ona sordum, işinizin onlarca yıldır faaliyette olduğunu söyledim.Neden sık sık kart ve top oynamak için vaktiniz olmadığını söylüyoruz, sık sık şirkete bakmanız gerekiyor?

Bunun nedeni, şirketinin organizasyonunun gücün onda yoğunlaştığı ve tüm onayların onun organizasyonunda olduğu organizasyonel bir biçim olmasıdır; neden bu kadar rahat olabilirim?

Bunun nedeni Lakala'nın kendi kendini yöneten bir organizasyon olmasıdır. Bağlı kuruluşlarımızın ve departmanlarımızın her biri kendi motoru ve kendi kendine sürüşü olan ana yapıdır. Hedefler belirleyebilir ve hedeflere ulaşmak için kaynaklarını düzenleyebilir.

Yetişkinlerin yönetimi, yetişkinleri yönetme modunu kullanmalıdır ve çocukları yönetme modu, çocukları yönetme modunu kullanmalıdır.Yetişkinleri, çocukları yönetme tarzına göre yönetirseniz, insanları ölene kadar kontrol edersiniz ve bir şeyler yapamazsınız. Ve anahtar şu ki, astlarımızı çocukları yönetme fikri ile yönetirsek, astlarımız daima çocuk olacak ve asla yetişkin olmayacaklar.

Bir çocuğu yönetmenin yolu, ona ne yapması gerektiğini söylemeniz gerektiğidir. Eyleminin her adımı sizin talimatlarınızı beklemektedir. Talimatlarınız bittiğinde, nasıl davranacağını bilmiyor. Yetişkinleri yönetmenin yolu Ne yapması gerektiğini biliyor, ona ne yapamayacağını söylemelisin.

Bu nedenle, kendi organizasyonumuzu aşağıdan yukarıya, kendi kendini yöneten bir organizasyona dönüştürmeliyiz, böylece her taban örgütü kendi motoruna sahip olur, hedefler belirler ve bunları kendi kendine başarır.Kuruluş sadece kendi kendine sürüş yoluyla güçlü ve mümkün olabilir. Sürdürülebilir büyüme.

İkinci nokta, bölgeyi açan kahramanları yetiştirmek için bir toprak inşa etmektir.

Dinamik bir organizasyonda bir tür kahramanlık olmalı ve sürekli olarak yeni kahramanlar ortaya çıkmalı, örgütün alanını genişletmesi için yeni ekonomik büyüme noktaları açmalıdır.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Hollywood gişe rekorları kıran filmlerin son teması, genellikle insanlığın krizde olduğu, hükümetin yozlaştığı ve dünyanın yok edilmek üzere olduğu ve ardından dünyayı ve insanlığı kurtarmak için küçük insanlardan bir kahramanın atladığıdır. Şirket olarak, şirket için ikinci bir savaş alanı ve şirket için yeni bir dünya açabilecek kahramanları sürekli olarak üretmemiz gerekiyor.

Bu tür bir kahraman kim? Zhang Xiaolong gibi insanlar, Tencent neden korkunç? Yani, farklı aşamalarda Tencent, Tencent için yeni bir pazar açmak ve mobil İnternete yarım veya bir bilet getirmek için her zaman Zhang Xiaolong benzeri bir karakter ortaya çıkarabilir.Böyle bir organizasyon en korkunç ve dinamiktir. .

Lakala'nın gelişimi de böyledir.İşletmelerin sınırlarını genişletmeleri için sürekli yeni ufuklar açan kahramanlar ortaya çıkmaktadır.Bu nedenle, kredi kartı geri ödeme hizmetleri sunan küçük bir şirketten günümüzün kapsamlı İnternet finans grubuna geliştirmek için kullanılabilir.

Lakala, kredi kartı geri ödeme hizmetleri sağlamak için ilk olarak bakkallarda self servis terminalleri başlattı.Elbette, bu sadece finansal hizmetler pazarına girmek için ilk işimizdi.

Herhangi bir şirket için başarıya giden ilk adım, bir giriş noktası işi bulmak ve onu başlatmak olmalıdır, ancak bu ilk işi sonsuza kadar sürdürürseniz, bu bir zaman fedakarlığı olacaktır.

Zamanlar değiştiği için artık ürününüz aranmıyor, sadece bu ürünü temin edebiliyorsanız zamanla firmanız devredilecektir.

Şirketler nasıl sonsuza kadar genç kalabilir? Yani orijinal ürün canlılığını yitirip pazarı kaybettiğinde yeni ürünler ve yeni büyüme noktaları bulunabilir.

2008 yılında marketler için kredi kartı geri ödemesi yapıyoruz ve piyasada bir numara olmak üç yıl sürdü, en yoğun dönemde La Cala'da birçok anonim bankanın kredi kartlarının% 30-40'ından fazlası geri ödendi.

2012 yılında, sistemimiz Chen Hao, Dai Qijun ve Shu Shizhong adlı ilk öncü kahramanlar serisini üretti. Satın alma pazarına girdik ve satın alma pazarında ikinci sırayı elde etmemiz beş yıl sürdü.

2014 yılında Lakala sisteminde iki öncü kahraman daha vardı, Xu Hydro ve Wang Guoqiang. Guangzhou'da bir grup oluşturdular. Bu grupta sadece yedi veya sekiz kişi vardı. Büyük veri ve teknoloji araştırmalarımıza katılmaya hazırdılar. Buna göre internet mikro kredileri yapın. Pekin'e geldiğimde ve bunu yapacağımızı söylediğimde "tamam" dedim.

Ama siz internette olmak istiyorsunuz, birisi sizin için bir kimlik numarası ve bir isim dolduruyor ve sonra parayı ona ödünç verip vermeyeceğinize karar vermelisiniz.Eğer ödünç alırsanız 12 ay içinde taksitle iade edecek, bu korkunç bir şey. Bir şey. Tamamen büyük verilere ve algoritmalara dayanarak hiç tanışmadık.

Ben de o zaman 8 kişilik gruba söyledim, 30 milyon vereceğim, ki bu sana olan güvenim ve aynı zamanda katlanabileceğim bir kayıp ... Verilerinize ve algoritmanıza göre gözlerinizi kapatın ve önce 15 milyon ödünç verin. 15 milyonun tamamı kaybedilirse, başka bir oyun yapmak için Pekin'e gidelim ve sonra gözlerimi kapatıp 15 milyonu geride bırakalım.

Tekrar kaybedersek unutalım, yani porselen işini elmas olmadan yapmayız.

Bu dört yıl önceydi, peki bu grup bugün neye benziyor? Bugün bu grup Kaola Jinke Grubu haline gelmiş ve şüpheli borç oranı gibi çeşitli göstergeler tüm sektörün üstündedir ve artık tüm finans kuruluşlarına fintech ihracatı ve hizmet aşamasına girmiştir.

La Cala'nın bugün hala marketlerde kredi kartı ödemesi yapıp yapmadığını düşünün, bu şirket hala orada mı? Lakala neden günümüze kadar yaşayabilir ve iyi yaşayabilir?

Çünkü şirket için satın alma pazarı ve finansal piyasa liderlerini açan içimizden çıktık ve şimdi gelecekte yeni alanlar açabilecek birkaç projeyi kuluçkaya yatırıyoruz. La Cala liderinin güvenini burada düşünüyorum.

Yönettiğiniz şirket sürekli olarak öncü kahramanlar ortaya çıkaran bir şirketse, o zaman uyuyabilir ve benim gibi zamanın altıda birini dışarıda geçirebilirsiniz.

Kuruluşunuzda böyle bir toprağa sahip değilseniz uyuyamazsınız çünkü her gün neleri düşünmediğinizi ve hangi düzeni yapmadığınızı düşünseniz bile, işinizin canlılığını ve sürdürülebilirliğini garanti edemezsiniz. büyümek.

Üçüncü nokta, mevcut gelişme aşamasındaki ana çelişkileri çözmeye odaklanmaktır.

İşletme geliştirme dört aşamaya bölünmüştür.Her aşamada bir atılım oluşturmak için bu aşamanın ana çelişkilerini çözmeli ve bir sonraki aşamaya geçmelisiniz.Bir atılım yapamazsanız bir sonraki aşamaya geçemezsiniz.

Bence bu üç nokta sonuçtur, bunu yaparsanız, şirketiniz güçlü, sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme şirketi olacaktır.

Kurumsal geliştirmenin dört aşaması

İlk aşama, büyüme aşaması, gelişme aşaması, olgun aşama

Kurumsal geliştirme dört aşamadan geçmelidir.Her aşama yaklaşık üç yıl sürer ve başarılı bir kuruluşa ulaşmak 12 yıl sürer. Alibaba, JD.com ve BAT temelde aynıdır.

Gerçekten en iyi, sürdürülebilir büyüme ve saygın şirketlerden biri olmak on yıldan fazla zaman alıyor.

Böylece herkes, kendi işinde geçirdiğin zamanı sayabilir, 12 yıla gelmediysen endişelenme, erken git. Aslında, on yıl veya on iki yıl sadece bir kilometre taşıdır, çünkü girişimciler ve girişimciler ömür boyu süren mesleklerdir ve girişimciliğin sonu yoktur.

Ölmediğiniz sürece kurduğunuz işletme sizinle alakalı olacaktır. Satsanız bile gitmesine izin veremezsiniz. Başladığınız iş aynı çocuğunuz, sattığınız iş gibidir, ancak sonunda alıcının kötü yönetiminden kaynaklanır. , Kurucu geri aldı ve bunun gibi pek çok örnek var;

Emekli olan birçok girişimci, halefleri yeterince güçlü olmadığı için dağdan geri döndü. Yani girişimcilik ömür boyu süren bir kariyerdir.

Dört aşamaya bölünmüş nispeten büyük bir girişim kurmak on yıldan fazla sürer, her aşama her aşamanın temel çelişkisine sahiptir ve ana çelişki bir sonraki aşamaya geçmek için çözülebilir. Eğer geçemezseniz, bu aşamada sıkışıp kalırsınız ve ilerleyemezsiniz, paranız biterse bu aşamada ölürsünüz.

Örneğin ilk aşamada ortalama üç yıl sürebilir diyoruz ancak sekiz yıl geçirdiyseniz ve bir yön bulmak için ilk aşamada ana çelişkileri çözmediyseniz işiniz hala ilk aşamada. Paranız biterse ilk aşamada ölürsünüz.

Bu insanlardan farklı ... İnsanların ergenlik ve gençlik yaşadığını ve yaşlandıklarında bir sonraki aşamaya geçeceklerini söylüyoruz. Ama şirketler aynı değil. İlk aşamadaki sorunları çözmezseniz 8 yıl, 10 yıl, 20 yıl harcarsınız. Yaşadığınız sürece hala şirketin ilk aşamasındasınız. Sadece mevcut aşamadaki ana çelişkiler çözülür. Gelişimin bir sonraki aşamasına girmek için.

Gelişimin ilk aşaması olan başlangıç aşamasındaki ana çelişki, bir yön bulmaktır.

İşletmenin kurulmasından sonra gelişimin ilk aşamasına girmiştir.Bu aşamadaki darboğaz yöndür, yön bulmak ne demektir? Birisinin satın almak için para harcamaya istekli olduğu bir ürün yapmak ve onu sürekli satmanın bir yolunu bulmaktır.

Basitçe ifade etmek gerekirse, bir ürün yaparken güçlü bir ürün yaptınız mı? Satın almak isteyen ve sürekli satmanın bir yolu olabilecek biri var mı? Bu sorunu çözdükten sonra, şirket geliştirmenin ilk aşamasına geçip ikinci aşamaya geçebilir. Geliştirme aşaması.

Özellikle, pek çok şirket açıkça henüz ürün yapmadı, ancak ürün yapmaya dikkat etmiyor ve kaynaklarını ürün yapmaya yoğunlaştırmıyor, bunun yerine nasıl pazarlanacağını ve endüstriyel yerleşimin nasıl yapılacağını düşünmek için çok fazla enerji harcıyorlar.Bu çok yanlış. Bir çok erken girişimcinin bana bir düzen yapmak istediklerini söylediklerini gördüm, ne tür bir büro planlıyorsunuz dedim, firmanızın şu anda bir ürünü bile yok.

Bir şirketin bir ürünü yoksa para kazanacak aracı olmadığı anlamına gelir, para kazanma aracı olmazsa gelir olmaz, gelir olmazsa ne kadar sermaye toplarsa yükseltirse ölür.

Dolayısıyla bir iş kurduktan sonra ilk iş ürün yapmak olmalı, pazarda gelir elde edemediğimizde gerçekten önce ürünlerimizin yanlış olup olmadığını görmemiz gerekiyor. Ya da pazara çok yatırım yaptığımızda, her gün çok çalışıyoruz, ancak satışlar ve gelirler yavaş artıyor, bu yüzden ürünle ilgili bir sorun olup olmadığını görmek için geriye dönüp bakmamız gerekiyor.

Sanırım çoğu şirket, ürünleri olmadığı için ölüyor. Bir ürününüz olduğunu sanıyorsunuz ama aslında bir ürününüz yok. Bu cep telefonunu yaptığınızda bir ürünüm yok değil. Yaptığınız cep telefonu piyasada rekabetçi değil ve kimse onu satın almak istemiyor. O halde hala ürününüz yok.

Elbette böyle bir ürünün yapılıp yapılamayacağı, talebin anlaşılıp karşılanmadığına bağlıdır, ancak sonuçlar açısından bir işletmenin geliştirilmesinin ilk aşaması ürün engelini aşmaktır.

Bir işletmenin ikinci gelişme aşaması olan büyüme dönemi ana çelişkidir: pazarlama.

Birisinin satın almak için para harcamak istediği bir ürün yapıldığında ve onu sürekli satmanın bir yolu bulunduğunda, şirket geliştirmenin ikinci aşamasına girer.Bu aşamadaki temel çelişki pazarlamadır. Tükenen ürünler tek şampiyondu.

İyi bir ürün bir numaralı pazar payı olarak satılabilir mi? Eğer ürünlerim varsa ve nasıl satılacağını bilirsem, gerçekten geri gelir elde edebilirim ve karımı geri kazanabilirim. Üründen kâra, pazar payına kadar, uzakta birkaç Pasifik Okyanusu var.

Yalnızca ürün yapabilen bir şirketin, ister acente ister ülke çapında bir şube olsun, ülke çapında bir satış ağı kurması gerekir; çok sayıda piyasa harcaması yatırımı yapmaya, yeterince trafik satın almaya ve trafiği gelire ve kâra dönüştürmeye başlaması gerekir. , Bu adımların her biri, ilgili ekibin, stratejinin ve ekibin ulaşmasını gerektiren büyük bir zorluktur.

Excel tablosunda hesaplanan satışlar ve karlar ile gelirin fiili girişi arasında birden fazla Pasifik Okyanusu var. Şirketin ilk geliştirme aşamasında parlatılan ürünleri en iyi pazar paylarından birine satmak üç yıl alabilir mi? Bu büyük bir zorluk. Burada birçok şirket ölüyor.

Sözde "C ölüm turu", gelişimin bu aşamasında ölmektir.Ürün yapıldığında para toplanır ve ürünü gelire ve kâra çevirmek istediğinizde kafanız ısınır, 80 kişiden 800 kişiye çıkar ve yönetim kontrolden çıkar. Sistem çöktü. Bu tür örnekler çoktur.

Bir işletmenin ikinci geliştirme aşamasının büyüme dönemi de yaklaşık üç yıl sürecektir. Bu geliştirme aşamasındaki pazarlamadaki temel çelişki çözülürse, şirket üç yıl içinde tek ürün satış şampiyonu olmalıdır ve 100 milyonun üzerindeki yıllık kâr ölçeği şirketin ilkine girebilir Üç gelişim aşaması.

Bir işletmenin gelişiminin üçüncü aşaması, geliştirme dönemi, ana çelişki: çeşitlendirme.

İkinci geliştirme aşamasını geçen şirketlerin üçüncü geliştirme aşamasına geçmesi ve çeşitlenmeye başlaması gerekir. Ne için? Sürdürülebilir büyümeye ulaşmak için.

Tek ürün şampiyonu oldu, bir numaralı pazar payı oldu, her yıl% 30 artmaya nasıl devam edebilir? Sadece ikinci savaş alanı ve üçüncü savaş alanı açıldı.Bazen hayatta kalma baskısı nedeniyle ikinci savaş alanı açıldı, çünkü ilk savaş alanı devrilmek üzereydi ve ikinci savaş alanı olmasaydı tarih sahnesinden çekilecekti.

Çoğu zaman gelişme baskısı nedeniyle ikinci savaş alanı açılır. Çünkü ilk savaş alanı en yüksek pazar payına ulaştı ve şirketin yalnızca ikinci ürün grubuna ve üçüncü ürün grubuna güvenerek hızla büyümeye devam etmesi gerekiyor. Şu andaki temel çelişki çeşitlendirme, ürün çeşitlendirme ve paralel yönetimdir.

İnsanların hepsi birbirine bağlı hayvanlardır.Herkes bir şeyi yaptıktan sonra aynı anda iki veya üç farklı şey yapabilir.Bu çok büyük bir zorluk.

Çeşitlendirilmiş ürünlerin olup olmadığı sadece çeşitlendirme için bir eşiktir.Bu eşiğe girdikten sonra daha önemli olan şirketin yönetim ve işletme yetenekleridir.Bu aşamada birçok şirket ölür.Bu aşamada daha sofistike ürünler aslında patronun lideridir. güç.

Şanslıysanız ve bu aşamada üç yıl geçirirseniz, şirket, 500 milyon yuan'dan fazla kar ölçeğine sahip iki veya üç ürün hattına sahip kapsamlı bir endüstriyel grup haline gelecektir.

İşletme geliştirmenin dördüncü aşaması: olgun aşama, ana çelişki: ekolojikleştirme.

Geliştirme döneminin sonunda, işletme çeşitlendirilmiş bir grup haline gelir ve daha sonra olgun döneme girmek gibi ilerler ve ekolojik sorunu çözmeli ve ekolojik bir zincir oluşturmalıdır.

Lenovo, Ali ve Tencent, kurumsal gelişimin bu aşamasındalar. Ekolojik aşamaya girmezseniz, bir yandan kapsamlı girişim grubunuz başkaları tarafından kolaylıkla alt üst edilebilir.

Öte yandan, bu kadar büyük bir hacim% 30 oranında büyümeye devam edecekse, ekolojikleştirme aşamasına girmeli ve sinerjik karlar ve ekolojik zincir karları elde etmek için sanayi zincirinin yukarı ve aşağı, sol ve sağ yüzmeleri boyunca yatırım yapmalı, yerleştirmeli ve entegre etmelidir. .

Kurumsal gelişim böyle bir şeydir. Gelişimin herhangi bir aşamasında, çabalarımızı gelişimin o aşamasındaki temel çelişkileri çözmeye yoğunlaştırmalıyız ve ancak bunları çözdükten sonra bir sonraki geliştirme aşamasına geçebiliriz.

Geliştirme aşamasından atlamak imkansızdır, ısrar ederseniz çok sert düşersiniz.Kısa yoldan gitmek istiyorsanız, sonuç acele olacaktır.İlerlemek için dersleri telafi etmek ve sıçrama geliştirme aşamasının temel çelişkilerini çözmek için geri dönmelisiniz. .

Çoğu girişimcinin gelişme hayalini kurduğunu buldum.İlk geliştirme aşamasındaki temel çelişki çözülmedi ve ürün henüz yapılmadı.Doğrudan üçüncü ve dördüncü geliştirme aşamalarına girmek istiyorlar ve çeşitlendirmek istiyorlar. , Ekolojikleşme, sonuç sefil bir düşüş oldu ve hatta şirket iflas etti.

Bu pek çok şirket için geçerli Size yüz milyonlarca dolar kazanç sağlayacak bir ürün yapmadan önce, iki hatta üç hatta savaşmaya başlayacaksınız.

En yaygın olanı, aynı teknolojinin hem BtoB hem de ToC için kullanılabilmesidir. Çoğu girişimci, biri toB ve diğeri toC için olmak üzere iki departman seçer.

Bu, en yaygın liderlik hatalarından biridir.Şirket, açıkça geliştirmenin ilk aşamasındadır.Ürün bulunurluğunun temel çelişkisini çözmek için, çözülmeden, çeşitlendirme sorununu çözmek için geliştirmenin üçüncü aşamasında çalışmaya başlayacaktır.

Her liderin liderliği için önemli bir test, patron olarak, şirketin şu anda hangi gelişim aşamasında olduğunu ve gelişimin bu aşamasındaki ana çelişkilerin neler olduğunu bulmamız gerektiğidir. Şirket, yalnızca atılımları anlamaya ve çözmeye odaklanarak ilerleyebilir. Ve, geliştirme aşamasında bir şeyler yapma isteğinizi kararlı bir şekilde bastırın.

Bir şey yapmak için geliştirme aşamasının ötesine geçmeniz gerektiğinde, temelde başarısızlığa mahkum olursunuz. Kıt kaynakları bu geliştirme aşamasının dışında çözmek için dağıttığınız için, temelde bu geliştirme aşamasında başarısız olmaya mahkumsunuz.

Bir patronun, işletmenin geliştirme aşamasını açıkça fark edip edemeyeceği ve bir sıçrama geliştirmeye olan dürtüsünü sınırlayıp sınırlayamayacağı, işletmenin bu geliştirme aşamasındaki atılımı mümkün olan en kısa sürede tamamlayıp tamamlayamayacağının anahtarıdır. Bir işletmenin bu gelişme aşamasından hızlı bir şekilde geçip geçemeyeceği, sürdürülebilir büyümenin temellerinden biridir.

Patronun liderliği

İşletmenin operasyonu ve yönetimi

Bugünkü konumuza geri dönersek, patronun liderliği, patronun liderliğinin iki yönden yansıtıldığını düşünüyorum: iş operasyonu ve yönetim.

Sözde iş operasyonu şirketin stratejisidir. Sadece iyi bir strateji belirleyerek bir işletmenin operasyonunda iyi bir iş çıkarabilirsin; bir işletmenin sözde yönetimi onu uygulamaktır ve özü ekibi kurmak ve yönetmektir.

Bir işletme ancak iyi bir stratejiyle iyi işleyebilir; iyi bir ekip kurulduğunda ve iyi bir ekip yönetildiğinde, bir işletme bir yürütme kuruluşu olabilir.

Sözde set stratejisi nişan almak ve vurmaktır. Önce silahı vurup sonra sersemlemiş olan daireyi çizin, önce daireyi çizin ve ardından silahı ateş ederek nişan alıp ateş edin, nişan almak ve ateş etmek bir stratejiniz olmaktır ve iş hedeflerine ulaşmak için bir strateji vardır.

La Cala'da stratejiyi dört noktaya basitleştirdim: hedefler, oyun stilleri, kaynaklar ve teşvikler.

Bir hedef, oyun tarzı, ilgili kaynakları destekleme yeteneği ve karşılık gelen teşvik politikaları vardır, buna strateji denir. Ve bu strateji açık, doğru, iş operasyonu iyi yapıldı.

Strateji kesinlikle doğru ve yanlış, zeki ve aptalca.

Doğru strateji ve yanlış strateji hakkında konuşmaya gerek yok, herkes biliyor ki yanlış stratejileri olan şirketlerin öldüğünü ya da mücadele ettiğini.

Eskiden harika olan ama şimdi mücadele eden bu şirketler, sekiz yıl önceki stratejileri yanlıştı ... Bugünkü çıkmazları, bugün çok çalışmamaları değil, beş yıl önce sekiz yıl önce formüle edilmiş olmalarıdır. Strateji yanlıştı ve şimdi borçları ödüyor.

Bundan beş yıl sonra kendimizi mücadele etmekten alıkoymak için, şimdi stratejimizi doğru yapmamız gerekiyor.

Stratejiler aynı zamanda akıllıca ve aptalca olmak üzere ikiye ayrılabilir. Akıllı stratejiler, "Strateji sırasında ve binlerce mil öteden kararlı bir şekilde kazanma", strateji formüle edildiğinde kazanır; Aptal stratejiler, "Düşmanı yarala, kendine 800 zarar ver", yalnızca güvenebilir Askerler süngülerle savaşır, sefil bir şekilde yener ve kanlı savaşlar yapar.

Askeri işler açısından, tüm ünlü generaller ve mareşaller doğru ve zekice stratejiler formüle edebilmelidir. Onlar galip gelirler ve galip gelmezler. Savaş, savaşmadan kazanılmıştır.Örneğin, Wei'yi kuşatmaya ve Zhao'yu kurtarmaya karar verdiğinizde, zaten kazandınız. Gmp

Örneğin, Liaoshen savaşı, ilk olarak Jinzhou'yla savaşmaya karar verildiğinde zaten kazanılmıştı. Diğer bir örnek, Central Plains savaş alanında Kuomintang'ın ana gücünü ortadan kaldıran Huaihai Savaşı'ydı. O zamandan beri Yangtze Nehri'nin kuzeyinde savaş yok ve Huaihai savaşı Huaihai Savaşı'nın başlatılmasına karar verildiği anda kazanıldı.

Akıllı bir strateji "strateji geliştirmenin ortasında, binlerce mil ötede belirleyici bir zaferdir" ve vasıfsız bir strateji sefil bir şekilde kazanır. Bir işletmenin lideri olarak en büyük görevimiz işletme için doğru ve akıllı bir strateji geliştirmektir, bu bizim görevimiz ve misyonumuzdur.

Taktik gayret stratejik tembelliği gizlemek için kullanılamaz, öyleyse neden benim gibi her gün dışarıya çıkan bir başkan, her gün ofiste oturan ve sürekli insanlarla konuşanların yetkin bir başkan olabileceğini söylüyorsunuz. İmzalamaya devam eden başkan, beceriksiz bir başkan olabilir. Aradaki fark, bir başkan olarak, bir girişimin lideri olarak, temel görevin şirket için doğru ve akıllıca bir strateji formüle etmektir, başka hiçbir şey değil.

İşinizi yaparsanız, her gün dağlara çıkıp güzel bir gece uykusu çekebileceksiniz; iş görevlerinizi yapmazsanız, her gün kandil yakmak ve yağ kaynatmak yetersiz kalacaktır.

Patronun çabası şiirin dışındadır.