Seni yenen akranların değil, meslekten olmayan
Tam notlar Strateji
Bu makalenin tazeliği: + Lezzet: Laobaigan
Bay Notes şunları söyledi:
Teknoloji daha hızlı ve daha hızlı gelişiyor ve değişiklikler şiddetli bir şekilde geliyor ... Ancak değişimin yönünü, değişimin kapsamını ve değişim yoğunluğunun üzerimizdeki etkisini anlayarak, altüst edilemeziz.
Öğretmen Zhu, değişen bir dünyada, genel durum hakkında genel bir fikir edinmenin ve bozulmaması için değişim mantığını netleştirmenin gerekli olduğuna inanıyor.
Aşağıda, keyfini çıkarın
Bugün sizlerle, Drucker'ın son on yıldaki fikirlerinden ilham alan temel bir yönetim çerçevesi geliştirdiğimizi paylaşmama izin verin.
Drucker'ın düşüncelerini yoğunlaştıran bir çok kitabı okuduktan sonra en çok öğrendiğim şey onun gerçekten bir yönetim peygamberi olduğu ... Birçoğumuz geleceği görmediğimizde bunun bir gelecek olduğuna işaret etti. .
Geri dönüp Drucker'ı tekrar okuduğunuzda, değişimin iş toplumu üzerindeki etkisini ilk kez 1980'lerde yayınlanan "Management in Turbulent Times" da açıkça ifade ettiğini göreceksiniz.
1980'lerin ticaret toplumu, en azından şimdi olduğundan daha az çalkantılı olabilir.
O sırada, Porterın "Rekabet Stratejisi" daha yeni yayınlanmıştı ve bir Statik stratejik analiz çerçevesi. Peki o sırada girişimciler ne yapıyordu?
Kodak gelişen pozisyonunun tadını çıkarıyor Wal-Mart perakende sektörünün lideri haline geliyor.Japon şirketi Toyota, Toyota tarzı üretim yöntemiyle dünyanın en önemli pazarı olan ABD pazarına girmeye çalışıyor.
O dönemde Microsoft, IBM'in yardımıyla Intel mimarisinin çekirdeği haline geliyor. Intelin mimarisi, bilgi teknolojisinin gelişiminin ilk aşamasını temsil ediyordu. O zamanlar tüm şirketler için, bilgi teknolojisi hala bir maliyetti, çünkü bilgi teknolojisinin kendisi bağlantılı değildi.
1990'larda, Bay Drucker "Büyük Bir Değişim Çağında Yönetim" kitabını yayınladı; bu, bu değişikliğin etkisinin kapsamının o kadar büyük olduğu ve yönetimimizin kapsamının da özellikle geniş olduğu anlamına geliyordu.
Daha sonra, yönetim akademimiz 1990'ların en ünlü yıkıcı yeniliğine doğru ilerlemeye başladı. Bu, 1997'deki "Yenilikçinin İkilemi" nden geldi. Büyük değişiklikler çağında, bazı bilim adamları, bazı insanların kullanması gerektiğini fark etti. İnsanlara "zulmetmek" için yenilikçi yöntemler kullanıldı ve şirketimiz o sırada ne yapıyordu?
O sırada Microsoft güçlü bir konum oluşturdu. İnsanlar ara bağlantının çok güçlü bir güç olduğunun farkında ve İnternet çağında bilgi teknolojisinin gücünü görüyorlar.
Aynı zamanda Apple, Jobs'u geri davet etti ve bu aşamada hala çok önemli bir temel rolü olan bir dönemi başlattı.
Google, Yahoo, Amazon, Alibaba, Tencent vb. De o çağda doğdu.O dönemin bilgi teknolojisi sadece yerel bilgi işlem yeteneklerine değil, bağlantılı yeteneklere de gönderme yapıyordu.
Bundan daha da önemlisi, çip teknolojisinin ilerlediği ve bilgi teknolojisini her birimiz için bir izleyici ve çalışma platformu haline getirmesidir. Her birimiz bilgi teknolojisinin yansıtıcısı olduk .
1980'lerde, herkesin rekabet avantajlarını ve rekabet stratejilerini tartıştığı bir dönemde, Çinli işletmelerin müteakip reformları, dünyanın en önemli iş liderlerinden birini yavaş yavaş küresel iş dünyasına enjekte etti ve biz de yavaş yavaş Bir işletme öğrencisinden katkı sağladı.
2. Çalkantılı iş dönemiyle başa çıkmak
2007 yılına kadar herkes Çinli şirketlerin çok güçlü olduğunu düşünüyordu. Böylece gücün arkasındaki yönetim faktörlerini incelemeye başladık.
Çin tarzı bir yönetim bilimi temel araştırması yaptık ve en önemli bulgulardan biri Çinli şirketler ve girişimciler, değişen ve karmaşık pazar ortamıyla başa çıkmada özellikle iyidir. , Çok uluslu şirketlerden çok daha esnektir, bu yüzden o zaman özetlediğimizde buna "değişim stratejisi" adını verdik.
Bu nedenle, o zamandan beri, Çinli işletmelerin son 30 yıllık reform ve açılımdaki deneyimlerini özetlemeye devam ettik ve günümüzün oldukça karmaşık ve oldukça değişken ortamına nelerin uygulanabileceğini gördük.
Aslında bu, yönetim peygamberi Drucker'in 1980'de bize söylediği şeye geri dönüyor: "Bu çalkantılı bir dönem, ama sorun şu ki dış ortam çalkantılı, hala yemek yememize gerek yok mu?"
Bu anlamamızı gerektirir, Değişim nedir ve nasıl oldu.
Böylesine çalkantılı bir iş döneminde, endüstri sürekli değişiyor, bulacaksınız:
Bilgi teknolojisinin hızlı gelişimi, bilgi birikimi ölçeğinin ekonomilerine dayalı olarak mesleklerin sınırlarını sürekli olarak aşmıştır.Geçmişte profesörler, birkaç kitap daha okudukları için profesör oldular. Artık kitaplar gelişigüzel okunabiliyor, bu yüzden her gün altüst edilmekten endişeleniyorum.
Geshan gibi iç içe geçmenin orijinal engeli kırıldı. Kırıldıktan sonra, gelecekte yeniden düzenlenebilir, ancak soru, yeniden düzenleyen adam nereden geldi? Neden yeniden düzenlenmeliyim?
Değişim çağında, çalkantılı iş çağında değişimin yönünün, değişimin kapsamının ve değişimin yoğunluğunun bizi etkileyeceğini, aksi takdirde panik ve korku içinde olacağımızı bilmeliyiz ve Bir şeyler yapmaya konsantre olamıyorum.
Bir şeyler yapmaya odaklanamıyorsanız, geleceğe nasıl geçebilirsiniz?
Hala değişen dünyada genel resmi çekmemiz gerekiyor . Değişimin mantığını açıklığa kavuşturmak ve değişen iş toplumu için bilişsel bir çapa bulmak gerekiyor.
1. Gradyan
Neredeyse yılın sonunda neredeyse tüm şirketler gelecek yıl için plan yapmaya başlamak zorunda, onlara nasıl plan yapacaklarını sordum.
Çoğu insan bize bir yıl önce baktığını söylüyor, geçen yıl nasıldı, geçen yıl bir önceki yıla göre% 10 artış oldu ve bu yıl geçen yıla göre% 10 artış oldu, gelecek yıl ne kadar artıracağız?
Önümüzdeki yıl% 12 büyüyebiliriz.
Ne yapmayı planlıyorsun dedim?
O cevapladı, ben% 15 artacağım ve bu% 3'ü nereden aldın dedim.
Yeni bir başkanımız var, başkana biraz yüz vermeliyiz dedi.
Durağan koşullarda yapılan planların çoğu veya geleceğin kavranması, çoğunlukla tarihsel deneyimin doğal uzantısına dayanmaktadır.
Eskiden nasıl olduğum ve şimdi nasıl olduğumdan, geleceğin ne olacağını anlayabiliyorum Bu geçmişte temelde doğruydu, ama bugün daha çok yanlış.
2. Mutasyon
Bir süre önce herkes tüyerden bahsediyordu, tüyerin arkasında ne var? Bu, değişiminin artık doğrusal olmadığı anlamına gelir, bu nedir?
Belli bir boyutta üsteldir, ani bir değişimdir.
Ancak asıl soru, iş toplumumuz her gün değişiyorsa, tüm işletmeler duracak mı? Dünya o kadar hızlı dönüyor ki ayak uyduramıyoruz ve tüm sistem doğal olarak çökecek.
İş dünyasındaki değişimler ne normal kademeli değişimler ne de normal ani değişimler değil, kademeli ve ani değişimler sürecidir.
Yavaş yavaş belli bir dereceye kadar birikir ve ani değişimler tayfunlara benzer ve hepsi birden yükselir Profesör Lu Jiangyong'un söylediği buydu ve piyasa talebi aniden yükseliyor.
Pazar talebi keskin bir şekilde arttığında, şirketler bisiklet paylaşımı gibi kısa sürede hızlı bir şekilde birikebilir. Peki bu yıl paylaşılan bisikletlerde durum nedir? Eğitim ve blockchain de dahil olmak üzere her yıl aynıdır, bu kademeli bir değişim ve mutasyon sürecidir.
3. Kargaşa
Bir süre önce, mobil İnternetin ikinci yarısına girmesinden bahsetmiştik ve neredeyse tüm endüstriler tekrar etmeye değer.
Herkes yukarıdaki resme bakıyor. Orijinal masaüstü İnternet'ten mobil İnternet'e kadar olan süreçte, Tüm kullanıcılar önceki S eğrisinden bir sonraki S eğrisine geçtiğinde ve tüm cep telefonu kullanıcıları özellikli telefonlardan akıllı telefonlara geçtiğinde, bu büyük bir değişim sürecidir.
Sözde sert değişiklik, köklü bir değişikliktir. Neden büyük bir değişiklik?
Çünkü değişimin kendisi sadece müşterilerimizi değil, tüm iş toplumunun altyapısını ve hatta sektör zincirindeki herkesi etkiliyor.
Örneğin, 1980'lere geri dönersek, bir cep telefonunda canlı konuşmaların canlı yayınını dinleyebileceğimizi hayal edemezdik. Kameranın arkasındaki kişinin ve yazı yazmanın eksiksiz ve yepyeni bir kişi olduğunu hayal edemezsiniz. Değer zinciri.
Bu nedenle, tüm iş paydaşları arasında nasıl değiştiğini görmek için bir dönüm noktası buluyoruz. Ancak bu değişikliğin nasıl değiştiğini bilerek bu değişiklikle etkili bir şekilde başa çıkabiliriz.
3. Ürün rekabeti, kaynak rekabeti ve eşitlik rekabeti
Modern iş toplumunda rekabet son derece dinamik ve karmaşık hale geldi. Sadece kim olduğunuzu ve kiminle rekabet ettiğinizi düşünün ve her şey netleşir.
Şirket kiminle rekabet ediyor? Şirketler nerede rekabet eder? Rekabet nedir? Bu, şimdi düşünmeye değer bir soru.
Drucker döneminde, bir şirketin müşteri yaratmak olduğunu söyledi. Porter, ürün pazarında müşteriler için rekabet ettiğimizi söyledi. Bu, Ürün pazarında rekabet edin 1990'larda, temel kaynak yönetimi teorisi, temel kaynaklar için rekabet ettiğimizi söyledi. Kaynak pazarında rekabet etmek .Ayrıca, hala nerede rekabet ediyorsunuz?
Son zamanlarda, büyük ölçekli finansmanı artıran ve ardından yatırım yapan bazı girişimler gibi, geçmiş yıllarda hiç olmamış bazı şeyler ortaya çıktı.
Daha da ilginci, çoğu alanda bazı başlangıç şirketlerinin para toplayamadığını, bazı yatırım şirketlerinin ise para yatıramadığını görmemizdir. Basitçe söylemek gerekirse, her zaman para bulamayan insanlar vardır ve parası olanlar insan bulamazlar.
Şirketler, ürün pazarı ve kaynak pazarında rekabet etmenin yanı sıra Hisse senedi piyasasında rekabet edin Jingdong'un neden Tencent'in halka açılmadan önce bir hisse satın almasına izin verdiğini bir düşünün. İki kardeşin iyi bir ilişkisi olduğunu düşünüyor musunuz?
İki kardeş daha önce karışıklık yaşadı. Jingdong, hisseyi Tencent'e sattı ve Tencent para kazandı.Aynı zamanda, Jingdong da faydalar elde etti.Jingdong ne gibi faydalar elde etti?
Tencent'in arkasındaki trafik kaynaklarını elde etti. Hissedarlar sadece sermaye niteliklerine değil, aynı zamanda kaynak özelliklerine de sahiptir. Kaynaklar sayesinde şirketler, ürün pazarında rekabet avantajı elde edebilir.
Bu nedenle dinamik koşullar altında şirketler sadece ürün pazarında değil, aynı zamanda kaynak pazarında da rekabet ederler ve bu kapsamlı bir rekabettir.
Ürün pazarında kademeli değişiklikler, köklü değişiklikler ve ani değişiklikler olduğunda kaynak pazarına ne olur?
Porter endüstrisi değer zincirinin mantığına bakarsak, kaynak piyasasını müşteriden yukarıya doğru genişleterek bir kaynak piyasasının tüm değer zincirini görebiliriz.
İlginç olan, nispeten durağan bir ortamda, ürün pazarının kademeli bir değişim süreci içinde olması ve endüstriyel yapının nispeten istikrarlı olmasıdır.Bu değer zincirini güçlendirecek, bu nedenle güçlü olan, ölçek ekonomisine sahip olduğu için güçlü kalacaktır.
Artık bir klima olmak isteyen ve Dong Mingzhu'yu mağlup eden herhangi biri, Bayan Dong'un kendisinin büyük bir hata yapması için dua edebilir, çünkü bu değer zincirinde stabilize olmuştur. Ölçek ne kadar büyükse ölçeğini o kadar güçlendirecektir. Bu kademeli bir değişim olduğu için, orijinal değer zincirinin mantığını takip eder.
Ancak ani bir değişiklik olursa, durum farklıdır. Ani bir değişiklik olduğunda, ürün pazarındaki talep beklenmedik bir şekilde değişecektir.
Örneğin, talepte ani bir artış olduğunda, geçmişte orijinal endüstriyel değer zinciri doğrusal büyüme için hazırlanmıştı, bu nedenle bir anda tedarik edilemezdi.Bu nedenle, talep hızlı büyüdüğünde ve arz yetişemediğinde sözde Yapı deliği.
Örneğin 2015 yılında "bisiklet paylaşımı" ortaya çıktığında ve hızla tüm ülkeye yayıldığında, bu pazar kesinlikle kısa vadeli kapasite sıkıntısı yaşayacaktır. Bu nedenle, birileri perde arkasında tedarikçi olmaya devam edecek, bu nedenle Tianjin Wuqing'de çok sayıda insan bisiklet yapıyor. Bu, bahsettiğimiz yapısal boşluktur.
Değişim, bahsettiğimiz ani değişiklik değil, köklü değişiklikse.
Örneğin, Xiaomi cep telefonları yaptığında insanlar akıllı telefonların ve orijinal cep telefonlarının tamamen farklı şeyler olacağını fark etmemişlerdi, bu yüzden Xiaomi'nin finansmanı uzun zaman aldı. Peki kaynak pazarında buna ne olacak?
Orijinal değer zincirini tamamen parçalayacak ve ardından yeni değer zinciri etrafında yeniden yapılandırılacaktır.
Cep telefonu endüstrisindeki orijinal tedarikçiye, başlangıçta Xiaomi ile kaç kişinin uğraşmak istediğini sorabilirsiniz. Neredeyse hiç kimse istemiyor, ancak şimdiye kadar kim Xiaomi'nin tedarikçisi olmak istemiyor? Kimse isteksiz değil, ortada ne oldu?
İlk günlerde, iyi tedarikçiler Xiaomi ile işbirliği yapmak istemiyorlardı, bu yüzden tek başına o kadar da iyi olmayan bir tane buldu. Yeni pazarın yükselişiyle Xiaomi, orijinal endüstriyel unsurları yeniden yapılandırmaya ve yeni bir değer zinciri oluşturmak için bunları kendi endüstriyel zincirine çekmeye başladı.Bu bir yeniden yapılanma ve yeniden yapılanma sürecidir.
Ürün pazarında, farklı değişiklikler kaynak pazarında farklı yapısal değişiklikleri beraberinde getirecektir. Kaynak piyasasındaki farklı yapısal değişikliklerle birlikte, hisse senedi piyasasında bu unsurların değerlemesi nasıl değişecek?
İlk başta değerlemesi çok düşük olmalı ve herkes aşağıya baktı, sonuç yükselmeye başladıktan sonra anlayamayacaktı, anlaşılmaz hale gelince kovalamaya başladı, kovalandığında yakalanamadığı görüldü. Zaman geri döndü, bu nedenle hisse senedi piyasasının değerlemesi, küçümsemeden fazla tahmin etmeye, balonun son düşüşüne kadar bir süreç geçirdi.
Çalkantılı bir iş çağındayken vizyonumuz ürün pazarının küçük bir modülüyle sınırlı kalmamalı, tüm pazarın paydaşlarına bakmalıdır.
Tüm paydaşlar sadece ürün pazarında değil, aynı zamanda kaynak pazarında ve hisse senedi piyasasında da rekabet ederler.Bu üç yarışmanın tamamen farklı temel mantıkları vardır.
4. Kullanıcı değerine odaklanın
Son analizde, Drucker'ın dediği gibi, bu yarışmalar nihayetinde kullanıcı değerine işaret ediyor: Sık sık bahsettiğim S-eğrisi dikey ekseninde kullanıcı değerine sahip olmalıdır.
Orijinal eğri, orijinal sahnedeki orijinal kullanım ve kullanıcı değeridir ve yeni S eğrisi, yeni sahnedeki yeni kullanıcı değeridir.
Örneğin cep telefonları aslında arama yapmak, yani iletişim kurmak için kullanılıyordu İletişimde en önemli şey arama kalitesidir. Bu standarda bakılırsa, Apple'ın ilk nesli çok kötü ve her zaman sıcak ve bağlantısız.
Ancak, o zamanlar taşınabilir bir veri merkezi olsaydı, hattı düşürmek büyük bir sorun olmazdı, bu nedenle yeni bir senaryoda yeni bir kullanıcı değeridir.
Drucker, bir işletmenin temel amacının müşterileri yaratmak ve elde tutmak olduğunu söyledi.
Bu nedenle, bir eğriden söz ettiğimizde, bir S-eğrisinin dikey eksenini tanımlarken, ister kümülatif kullanıcılar ister kümülatif satışlar kullanalım, böyle bir pazarın kullanıcılara getirebileceği değerin toplamını yansıtması gerekir.
Kullanıcı değerini parçalara ayırdığımızda yeniliğe geri dönüyoruz Buraya geri döndüğümüzde, yeni bir değişim sürecinde yeni paradigmalar veya yeni ürün kullanıcıları nasıl ortaya çıkıyor diye sormalıyız. Nasıl yayıldı? Kullanıcılar nasıl benim kullanıcılarım olur?
Hatırlayabilirsiniz, WeChat'i neden kullanmaya başladınız?
Size WeChat'i kullanmanızı söyleyen Ma Huateng olmamalı ve WeChat'i kullanmak için paranız olduğu için olmamalıdır.
Yeni bir ürünün tüm toplulukta yayılması için temel bir kural vardır: Yatay eksen zaman ise ve dikey eksen, yeni bir ürünü benimseyen kümülatif kullanıcı sayısı ise, bir S eğrisi elde ederiz.
Bu S-eğrisinin bir "kalkış noktası" vardır ve bu, genellikle bir tuyere dediğimiz şeydir; ayrıca, büyüme hızının yavaşladığı, tayfunun durduğu bir nokta da vardır. Bu en temel mantıktır.
Ürün pazarındaki kullanıcı ihtiyaçlarındaki değişikliklere odaklanmalıyız.Bu değişim, tüm pazardaki rekabetin nihai göstergesidir.Değişimin gelişim aşamasını belirleyelim, değişikliğin derinliğini, genişliğini ve yoğunluğunu farklı aşamalara göre belirleyelim, biz de tanımlayalım Yönetimin kapsamı.
Öyleyse, tüm organizasyon yapımızın ve yetenek geliştirmemizin nihai amacı, değişikliklerle başa çıkma sorununu çözmek değil mi?
Bu değişikliğin neden olduğu işletme yönetiminin önündeki en büyük zorluk nedir?
Her şeyden önce , Benim stratejim geleceğe yönelik, geçmişin gelecek üzerinde etkisi olacak.Gelecekte her şey dünden büyür, görmemiz gereken ne kadar uzun olduğu.
İkincisi Strateji genel durumla ilgilidir Genel durum ürün sektöründe rekabet anlamına gelir Hisse senedi piyasasında iyi bir hissedar bulmak daha iyi olabilir.
Bu nedenle, çalkantılı bir iş çağında, işletmelerin ve yöneticilerin karşılaştığı en önemli zorluklardan biri, karmaşık ve değişken dış çevre ile kademeli iç organizasyon arasındaki çelişkiyi çözmektir.Bu çelişki, piyasa değişikliklerini anlayabilmemizi gerektirir. Organizasyonun kapsamı, yoğunluğu ve etkisi ve ardından organizasyon içindeki organizasyonel gelişimin stratejik ritmini kavrar.
Geçmişte çok iyi olan birçok girişimcimiz var, ancak yönetim aslında bizim tarihe dikkat etmemizi değil, geleceğe bakmamızı gerektiriyor.
Bu nedenle, çalkantılı zamanlarda, yapılması gereken, kargaşaya rağmen, kaos içinde olduğumuzda şaşırmamamız ve şaşırmamanın öncülü, değişiklikleri net bir şekilde anlamamızdır.
Değişir ve değişir, ancak bu değişikliklerin kapsamını ve etkisini, bilişinizin kapsamını aşmayacak şekilde yapmanız gerekir ve sinirleriniz buna dayanabilir.
yani, Ritmi kavramak, çalkantılı zamanlarda işletme yöneticileri için gerekli bir ders ve temel beceridir.
