İnovasyon söz konusu olduğunda büyük şirketler neden her zaman girişimlere kapılıyor?
Lieyun.com (WeChat Kimliği: ilieyun ) 5 ay 16 Günlük rapor (derleme: Huihui)
Editörün notu: Bu makalenin yazarı Steve Blank Emekli bir seri girişimci, yazar, eğitimci ve Lean Startup Movement'ın yaratıcısıdır. "Entrepreneur's Handbook" ve "Four Steps to Epiphany" nin yazarıdır.
Geçtiğimiz birkaç yılda, girişimlerin büyük şirketlerin ölçeğini küçültmediğini fark ettik. Artık büyük şirketlerin büyümüş girişimler olmadığını biliyoruz. Şirketlerin nasıl daha yenilikçi olabileceği hakkında birçok makale var, ancak çok azı kurumsal inovasyonu engelleyen şeyleri açıklıyor. İnovasyon arayışı zor bir problemle karşı karşıyadır: Şirketin verimli çalışmasını sağlayan her politika ve prosedür inovasyonu engellemektedir.
Bu makale şirketin bazı yapısal sorunlarını ve bazı çözümlerini açıklayacaktır.
Küreselleşmenin, internetin, marka gücünün zayıflamasının ve değişen iş gücünün sürekli etkisi altında, mevcut şirketler kurumsal inovasyon grupları oluşturuyor. Bu gruplar, doğrudan rekabet, daha fazla ürün özelliği veya daha düşük maliyetler yerine, başlangıç ve büyüme aşamasındaki şirketlerin uygulamalarını, yani parçalanma ve yeniliğe dayanan, müşteri geliştiren, keskinliği ve hızı artıran uygulamaları benimsiyor veya benimsiyor.
Ancak paradoks şu ki, görünüşte sonsuz olan kaynaklar arasında, mevcut şirketlerin inovasyonu sürdürmesinin yeni başlayanlardan daha zor olması. Çoğu şirket, inovasyonun yalnızca beklenmedik bir şekilde gerçekleşeceğine veya cesur bir tasarım yerine olağanüstü çaba gerektireceğine inanıyor. Nedeni ne?
Kurumsal: iş modelinin uygulayıcısı
Hepimiz bir start-up'ın tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modeli bulmaya çalışan geçici bir organizasyon olduğunu biliyoruz. Olgun bir şirket, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir bir iş modelini kalıcı olarak uygulayan bir kuruluştur.
Mevcut şirketlerin yalnızca görevleri yerine getirdiğini anladıktan sonra, sürekli farklı yeniliklere ulaşmanın onlar için neden zor olduğunu da anlayabilirsiniz.
Her büyük şirket, etkin bir iş modeline göre çalışmaktadır. İş modelleri, şirketlere ürün veya hizmet yaratma ve sunma ve bunlardan para kazanma konusunda rehberlik edebilir. Ürün veya hizmetin amacını, satış veya teslimat kanalını, talebin nasıl yaratılacağını, şirketin nasıl para kazandığını vb. Açıklar.
Şirketin geçmişte yaşanan kasvetli döneminde, olgun şirketler de belirli bir iş modeli arayan start-uplardı. Ancak şimdi, iş modeli tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir olduğundan, çoğu çalışan günlük rutin görevlerini yerine getirmeye odaklanacaktır. Başarılarını ölçmek ve belirli ödüller almak için yürütmeyi kullanırlar.
Şirketlerin başarılı uygulamayı desteklemesi ve bu aynı uygulama politikalarının ve prosedürlerinin neden inovasyonun önünde engel oluşturduğunu açıklaması gerektiğini belirtmek gerekir.
20. yüzyıl yönetim araçları
20. yüzyılda işletme okulları ve danışmanlık şirketleri, şirketlerin çalışmasına yardımcı olmak için harika bir yönetim yöntemi geliştirdiler. Bu araçlar, kurumsal strateji, ürün hattı genişletme stratejisi ve ürün yönetimi için tekrarlanabilir bir operasyon süreci sağlar.
2 × 2 büyüme payı matrisi
Boston Consulting Group'un 2 × 2 büyüme payı matrisi, büyüme fırsatları arayan şirketler için anlaşılması kolay bir stratejik araç ve pazar seçim matrisidir.
Stratejik harita
Strateji haritası, stratejiyi belirli eylemlere ve hedeflere dönüştüren ve strateji uygulamasının ilerlemesini ölçen görsel bir araçtır.
Sahne kapısı
StageGate gibi ürün yönetimi araçları, Waterfal'ın ürün geliştirmesini sistematik olarak yönetmiştir. Ürün yönetimi süreci, ürün / pazar adaptasyonunun bilindiğini, ürünün standartlaştırılabileceğini ve daha sonra bir montaj hattında üretilebileceğini varsayar.
Stratejiyi uygulamak için yapıyı çizerken, şirket stratejisi görünür olmalıdır. En belirgin uygulama sembolü organizasyon şemasıdır. Çalışanın yönetici hiyerarşisindeki konumunu temsil eder; komuta ve kontrol düzeyini, yani sorumlu kişinin kim olduğunu, neyin sorumlu olduğunu, kimin yönettiğini ve kime karşı olduğunu gösterir.
Strateji, ürün yönetimi ve organizasyon yapısı dahil olmak üzere tüm bu araçların temel bir varsayımı vardır: iş modeli müşteri ihtiyaçları, hedef müşteriler, ürün veya hizmet kanalı satışları, talebin nasıl yaratılacağı, şirketin nasıl para kazandığı vb. İle bilinir. Ve tüm şirketlerin ihtiyacı olan sistematik bir yürütme sürecidir.
Temel performans göstergeleri (KPI) ve süreç odaklı
İş modeli bilindikten sonra, şirket bu hedef etrafında çok çalışacak ve hedefe ulaşmak ve en etkili yolu aramak için önlemler alacaktır. Bu sistemin uygulama süreci tekrarlanabilir ve genişletilebilir olmalıdır.Profesyonel yeteneklere sahip büyük bir şirket gerektirir.Finans, insan kaynakları, hukuk ve iş departmanlarının personeli, ölçmek, kontrol etmek ve yürütmek için anahtar performans göstergeleri, süreçler, prosedürler ve hedefler geliştirir. Bu iş modeli. İşletmenin yeniliğe ulaşmasını engelleyen temel nedenin işletmenin yüksek verimlilik elde etmesini sağlayan göstergeler ve süreçler olması saçmadır.
Borsaya kayıtlı şirketlerin hedefleri, esas olarak, öz sermaye getirisi (RONA), sermaye tahsisi getirisi, iç getiri oranı (IRR), brüt / net kar, hisse başına kazanç, marjinal maliyet / gelir, borç dahil olmak üzere temel performans göstergeleri (KPI'ler) tarafından yönlendirilir. / Öz sermaye, faiz, amortisman ve amortisman öncesi gelir (EBIDA), fiyat-kazanç oranı, işletme geliri, çalışan net geliri, işletme sermayesi, borç / aktif oranı, alacak / ödenecek devir oranı, varlık kullanımı, kredi zararı rezervi, minimum Kabul edilebilir getiri oranı vb.
Özkaynak kârlılığı ve iç getiri oranı gibi bu finansal göstergeleri kullanmanın sonucu, elde edilen rakamların çok daha büyük görünmesini sağlamanın daha kolay olmasıdır. Üç yol vardır: birincisi dış kaynak kullanmak, ikincisi varlıkları mali tablodan silmek; üçüncüsü ise sadece hızlı getirili projelere yatırım yapmak. Bu göstergeler, uzun vadede yenilikçi projelere yatırım yapmak isteyen şirketleri yanıltabilir.
Bu finansal performans göstergeleri sırasıyla yürütmeyi (satış, üretim gibi) veya ilgili KPI'ları (pazar payı, teklif oranı, satış temsilcileri, müşteri edinme / etkinleştirme maliyetleri, ortalama satış fiyatı, aylık tekrarlanan gelir, müşteri yaşam boyu değeri, müşteri kaybı / Tutma, kişi başına satışlar, stok devir hızı vb.).
Kurumsal KPI'lar, politikalar ve prosedürler - inovasyon katili
İnsan kaynakları, genellikle mevcut iş süreçlerini ve iş özelliklerini uygulamak için çalışanları işe almaktan, sürdürmekten ve işten çıkarmaktan sorumludur. İnsan kaynakları çalışması sürecinde en az aşikar olan, ancak en önemli ve tartışmalı konu, kurumsal inovasyon teşvik mekanizmalarındaki farklılıktır. Şirketin hedef olarak yürütme ile teşvik mekanizması, hedef olarak "(çeyrek / yıllık) planı" gerçekleştirmek ve aşmaktır. Satış ekibi temel maaşı temel alır ve yönetici tazminatı, hisse başına kazanç, gelir ve kar marjı, şirket verimliliği ve kar katkısına dayanır.
Her uygulama süreci eklendiğinde, kurumsal inovasyon biraz azalacaktır.
Sorun şu ki, şirketlerin verimli bir şekilde çalışmasını sağlayan tüm politika ve prosedürler inovasyonu boğuyor.
Yenilik düzensizlik, kaos ve belirsizlikle doludur. Tamamen farklı yönetim ve kontrol araçları gerektirir. Başlangıçlardan daha yüksek araçlar ve süreçler gerektirir.
Şirketler yeniliği anlayabilseler de kültürlerinde yeniliği nasıl inşa edeceklerini veya ilerlemeyi nasıl ölçeceklerini bilmiyorlar.
Kurumsal inovasyon için bir başlangıç noktası oluşturmaya yönelik mevcut girişim yanlıştır. İş inkübatörlerinin kurulması çok yeni olmasına rağmen, nadiren bu "inovasyon tiyatrosundan" daha yaratıcı bir şey yaparlar. Çünkü iç kültür, bu inkübatörlerin çıktılarına uygulama önlemleri / performans göstergeleri uygular ve kaynakları aynı şekilde şirketin işlevsel departmanlarına tahsis eder.
Bir kuruluş inovasyona devam etmek istiyorsa, yalnızca istisnalara güvenemez, tüm kuruluşu entegre eder. Kazalara değil yeniliğe güvenmek.Bunu yapmak için, şirketin KPI politikalarını, prosedürlerini ve teşvik mekanizmalarını yenilemesi gerektiğini anlayacaklar. Bunlar, yeniliğin bir bütün olarak ve uygulamaya paralel olarak gerçekleştirilmesini sağlar.
Tahtaya vur
Olgun şirketlerin inovasyon yapması, yeni kurulan şirketlere göre daha zordur.
KPI'lar ve süreçler, şirketlerin yenilik yapamamasının temel nedeni değildir.
Her uygulama süreci eklendiğinde, kurumsal inovasyon biraz azalacaktır.
Bazı şirketler inovasyonu anlıyor ancak inovasyonu uygulamaya koyacak araçlara sahip değil.
Şirketlerin inovasyon için tasarlanmış farklı politikalara, prosedürlere ve teşviklere ihtiyacı vardır.
İnovasyon göstergelerinin geleceği tahmin etmesi gerekir.
Bu makale Lieyun.com'dandır. Yeniden basıldıysa, lütfen kaynağı belirtin:
