Alman imalat şirketleri neden bu kadar iyi? Yöneticiler için 9 ilham
Kaynak: "Innovation and Management 4.0" Halk Yazıları ve Telekomünikasyon Basın yazarı: Zhao Zhenyong
Alman şirketleri şüphesiz pek çok Çinli şirket yöneticisini kıskandırıyor ve nefret ediyor.
Çinli ve Alman şirketleri kıyaslanırsa, birçok farklılık ve boşluk bulacağız :
Bu farklılıkların nedenleri nelerdir? Alman şirketleri neden bu kadar güçlü uluslararası rekabet gücüne sahip? Ne öğrenmeliyiz?
Almanya'da okudum ve çalıştım ve çeşitli Alman şirketleriyle uğraştım. Uzun süreli gözlem, düşünme ve okuma birikiminden sonra, müreffeh ve istikrarlı bir gelişme gösteren Alman şirketlerinin iş bilgeliğini derinlemesine anladım ve bunları dokuz ilkeye özetledim. Bu kanunların bir kısmı Almanlar tarafından konuşulmakta, bazıları ise gizlice tutulmaktadır. .
Kural 1: Amaç uzun vadelidir
Bir şirket büyük işletme zorlukları veya küresel bir ekonomik krizle karşılaştığında, tipik bir Amerikan şirketinin çalışanları derhal işten çıkaracağını biliyoruz. Peki Alman şirketleri ne yapacak?
Alman şirketleri, kısa süreli çalışma sistemi olan ekonomik krizle başa çıkmak için sihirli bir silaha sahip. , Bu sistemin 100 yılı aşkın bir geçmişi var ve Nobel Ödülü sahibi Krugman tarafından övgüyle karşılandı " Emek depolama "İşlevsel politika.
Kısa süreli çalışma sistemi, Çalışma saatlerini kısaltın, geçici ücret kesintileri yapın, eğitim veya tatil ayarlayın Ve çalışanlarla krizin üstesinden gelmek için diğer önlemler, İşten çıkarmalardan kaçınmaya çalışın . 2008'deki küresel mali kriz sırasında, üst düzey otomotiv kumaşları üreticisi Losch satışlarında% 20 düşüş gördü, ancak sonuç olarak şirket herhangi bir çalışanı işten çıkarmadı, bunun yerine çalışanların iş başında eğitim almasını sağlamak için bu ekonomik gerilemeyi kullandı.
Peki Alman patronların çok parası var mı? ? Tabii ki değil. Kısa vadeli çalışma sistemi, yöneticilerin uzun vadeye odaklanmaları için önemli bir performanstır: Bu sistemle Alman şirketleri uzun vadeli bir yetenek havuzu oluşturabilir ve aynı zamanda iş yeniden canlandıktan sonra yeniden işe alma ve eğitim maliyetlerinden tasarruf edebilir. Bu sistem, çalışanların genel ortam iyi olmadığında veya iş performansı kötü olduğunda bile davranmasını sağlar. İşini kaybetme konusunda endişelenme Bu güvenlik duygusu karşılığında, çalışanların şirkete mutlak sadakati ve çalışmaya olan bağlılıkları vardır.
Buna ek olarak, Alman şirketlerinin uzun vadeli stratejik düşüncesi, üst yönetimin istikrar ve maaş tasarımına, uzun vadeli planlamaya ve yatırım kararlarına da yansımıştır.
Kural 2: Pazara yenilikle liderlik edin
Almanyanın en büyük ikinci e-ticaret şirketi Ottonun CEOsu Bielken şunları söyledi: "Yalnızca kopyalayıp yapıştırırsanız, şirket asla başarılı olamaz." Alman ürünlerinin ana satış noktası teknoloji ve yenilikçilik ve sağladıkları değerdir, düşük değil fiyat. Sürekli teknolojik yenilik, birçok Alman imalat şirketinin uzun süreli refahının köküdür. .
Birçok insanın gözünde yenilik çok gizemli ve ulaşılamaz görünüyor. Aslında, sürekli, küçük ölçekli süreç ve ürün iyileştirme yoluyla elde edilir. Ürün kalitesinin iyileştirilmesi daha gerçekçi bir yeniliktir . Alman şirketlerinde bile, tipik inovasyon süreci esas olarak ön sayfada görünmeyecek birçok küçük iyileştirme ve iyileştirmeden oluşur.
Çoğu Alman şirketi Sürekli bir iyileştirme sürecine sahip olun ve özel bonuslar oluşturun . BMW "I-motion" u benimsedi Altın Fikir Projesi Şirket performansını sürekli iyileştirmek. Zeiss bir zamanlar Çalışan önerilerini toplayın Çoğu Alman şirketinde, çalışanlar her yıl ortalama olarak 5.000'den fazla öneri öne sürüyor.
Kural 3: Küresel profesyonel pazar segmentlerini derinlemesine geliştirin
Yüksek konsantrasyon ve uzmanlaşma, Alman şirketlerinin küresel müşterilerin ve rakiplerin gözünde bir kıyaslama konumu oluşturabilmesinin temel nedenleridir. Bu, birçok Alman şirketinin ortaklığı ve ruhudur . Uzmanlaşma ve uluslararasılaşmanın etkili kombinasyonu, Alman şirketlerinin eğlenmesini sağlamıştır ve "su" hacmi hala çok büyüktür. Bir yandan Alman şirketleri Üst düzey, segmentlere ayrılmış ve niş pazarlara odaklanın , Ürün geliştirme ve üretim derinliğinde mutlak avantaja sahiptir; diğer yandan ister büyük bir işletme ister küçük ve orta ölçekli bir işletme olsun Uluslararası pazarı aktif olarak keşfedin , Ürün pazarlamasının genişliğini sağlamak.
Birçok Alman şirketi sıradan tüketicilere aşina olmasa da, son derece yüksek pazar paylarına ve küresel ölçekte pazar segmentlerinde benzersiz marka etkisine sahiptirler. Almanya, 2.300'den fazla dünyaca ünlü markaya sahiptir. Çoğu, belirli profesyonel alanlarda ve niş pazarlarda aktiftir Ve önemli bir kısmı üst düzey pazar segmentine hakimdir.
gibi, Fleich Küçük evcil hayvan geri çekilebilir tasma üretiminde uzmanlaşan Tasma Field, küresel pazarın% 70'ini kazandılar. Şirketin sloganı: " Yalnızca bir ürüne odaklanıyoruz, ancak herkesten daha iyisini yapıyoruz . "Almanyanın dört lüks otomobil markası Mercedes-Benz, BMW, Audi ve Porsche Ekle Küresel lüks otomobil pazarının yaklaşık% 90'ını kaplar .
Kural 4: Temel yeteneklere göre çeşitlendirilmiş operasyonlar gerçekleştirin
Şirketin çeşitlendirme stratejisi, İlgili çeşitlendirme ile İlgisiz çeşitlendirme İki çeşit. Amerika Birleşik Devletleri, Birleşik Krallık, Fransa ve Almanya'daki en büyük 100 sanayi şirketinin karşılaştırmalı bir analizinden sonra, Oxford Üniversitesi İşletme Okulu'ndan Profesör Whittington, son derece saygın ve ilgili çeşitlendirme stratejisinin uzun vadeli büyüme için sürdürülebilir bir çare gibi göründüğünü ve sağlayabilir İstikrarlı, ortalamanın üzerinde finansal getiriler. "
İlgili çeşitlendirilmiş operasyonlarda, yeni ürünler, yeni pazarlar ve yeni müşteriler Şirketin temel yetkinliğiyle büyük bir korelasyona sahiptir , Bir işletmenin farklı işletmeleri arasında sinerji oluşturulabilir , Daha az yatırım olması durumunda, işletmenin sağlıklı gelişimini gerçekleştirmek için daha büyük bir çıktı elde edilebilir.
Almanya'da, ilgili çeşitlendirme baskın stratejik modeldir . Büyük Alman sanayi şirketleri arasında, bu çeşitlendirme stratejisini sürekli olarak uygulayan tanınmış şirketler şunlardır: Siemens, BMW, BASF, Bayer Bekle. pozitif Bu çeşitlendirilmiş model nedeniyle , Alman şirketlerinin büyük çoğunluğu KOBİ'ler : Şirketler körü körüne büyük şeyler aramazlar, derin ve uzmanlaşırlar; büyüme darboğazlarıyla karşılaşsalar bile işlerini temel yetenekler etrafında genişletmeye çalışırlar.
O zaman geri düşünüyorum, eğer Melaleuca II.Dünya Savaşı'ndan sonra ana işin etrafında çeşitlilik olmadan, artık dünyaca ünlü ve onu seven bir Alman bebek süt tozu markası olmazdı, çünkü Melaleuca'nın selefinin 1921'de Almanya'da sadece iki Alman fırıncı olduğunu asla düşünemezdiniz. Küçük bir köye peksimet ve bisküvi üretmek için kurulan bir gıda fabrikası.
Kural 5: Müşterilerle uzun vadeli ve yakın bir ilişki kurun
Birçok Alman şirketinin başarısının sırlarından biri de teknolojik üstünlüğü korumaktır. Müşterilerle uzun vadeli işbirliğine dayalı ilişkilere önem vermek , Ve hizmet önlemleri paketi ile müşteri memnuniyetini sürekli iyileştirmek. Tanınmış bir Alman kurumsal yönetim danışmanı olan Anna Schule, müşterilerle iletişimin kurumsal yöneticiler için bir öncelik olması gerektiğine inanıyor. Diğer bir deyişle, Şirket yöneticilerinin de doğrudan müşterilerle ilgilenmesi gerekir , Müşterilere yakın olmak ve ihtiyaçlarını anlamak en iyisidir.
Alman gizli şampiyon şirketlerinde yapılan bir ankette, şirketlerin% 75'inden fazlası şunu belirtti: Üst yönetimlerinin müşterilerle yakın kişisel ilişkileri vardır . Libeka'nın CEO'su Erich Berg şunları söyledi: "Müşterilerle ilişki, yönetilmesi ve sürdürülmesi gereken evlilik gibidir." Şirket, 1.000'den fazla müşteriyle uzun vadeli bir işbirliği ilişkisi sürdürmektedir. Şirketin kuruluşunun başlangıcındaki ilk müşteri, hala şirketin önemli bir müşterisidir.
Kural 6: Akranlarla Kazan-Kazan işbirliği
Sanırım bunu hiç düşünemezsin (Almanlar da söylemez), Almanya'da Rakipler arasındaki işbirliği, kurumsal dünyada bir fikir birliği ve ortak bir olgudur . Alman şirketleri genellikle rekabetin ölüm kalım kalmaz, kazan-kazan işbirliği, simbiyoz ve bir arada yaşama olduğuna inanır; rekabetin amacı rakipleri körü körüne ortadan kaldırmaktan ziyade kendilerini daha iyi geliştirmek ve iyileştirmektir. Küresel lüks otomobil pazarında oluşan ilk üç Alman merkezli ABB'nin modeli, büyük ölçüde Audi, Mercedes-Benz ve BMW, şiddetli rekabete ek olarak belirli bir düzeyde işbirliği sürdürüyor.
Alman meslektaşları arasında dayanışma ve işbirliğini vurgulama geleneği 19. yüzyılın ortalarına ve sonlarına kadar uzanabilir. Ekonomist, " Rekabetten ziyade işbirliğini vurgulayın " Almanya'yı birinci sınıf bir ülke yapan temel neden . 1875'te Almanya'da sadece 4 kartel tekeli vardı. 1905'te bu sayı 385'e çıktı!
Tarihsel olarak, aynı sektördeki Alman şirketleri birçok "ilgi alanı" oluşturmuşlardır. Bu nispeten gevşek bir ittifaktır Aynı sektördeki işletmeler, teknoloji patentlerinden endüstri standartlarına kadar her şeyi kapsayan çeşitli politikaları koordine etmek için bu platformu kullanabilir. Üye şirketler genellikle hissedarlığı karşılar .
Bugünün Almanya'sında, aynı sektördeki şirketler arasında çeşitli işbirliği biçimleri de vardır. Ortak formlar esas olarak Eşler arası bir işbirliği ağı kurun, bir ortak girişim şirketi kurun ve bir girişim grubu oluşturun Bekle.
Kural 7: Çekirdek çalışanları çekin ve elinizde tutun
Yüz yaşında Bosch Corporation Kurucusunun meşhur bir sözü vardır: " Çok para yüzünden yüksek ücretler ödemedim, ama yüksek ücretler ödediğim için çok para kazandım. . "Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için Alman şirketleri sadece nispeten adil ama çekici bir maaş sistemi ve çalışma koşulları sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda çalışan eğitimi, tam yetki, yöneticilerin içeriden terfi ve çalışanlar arasında kar paylaşımı gibi bir dizi önlem de benimsiyor.
Alman şirketleri teknik ve uzman yeteneklere büyük saygı duyuyor ve değer veriyor . Pek çok Alman şirketi, uzman kariyer geliştirme modelleri uygulayarak onlara şirket içinde kişisel gelişim ve gelişim için geniş alan sağlıyor. Örneğin, Zeiss'in uzman çalışanları arasında, kıdemli baş uzmanlar ve sözde Zeiss akademisyenleri, şirketin üst yönetimi ile aynı seviyededir ve baş kıdemli uzmanların ve baş uzmanların seviyesi, şirketin orta düzey yöneticileriyle eşdeğerdir.
Ya çekirdek çalışanlar çeşitli nedenlerle şirketi terk ederse? Alman şirketlerinin yaklaşımı: Hoşgeldin iyi atlar . Bu fenomen özellikle Alman yüksek teknoloji endüstrisinde yaygındır . SAP, her yıl ayrılan çalışanlar için büyük toplantılar düzenlemektedir. SAP çalışanlarının% 2'si ve Siemens çalışanlarının% 3'ü geri yemek için iyi atlar. Bu iki şirketin çok sayıda çalışanı düşünüldüğünde, bu oranın arkasındaki mutlak sayı gerçekten oldukça fazla.
Kural 8: İhtiyatlı ve muhafazakar bir mali politika izleyin
Bir Alman atasözü vardır: " Dikkat başarının anasıdır "Bu atasözü, Alman ticari faaliyetlerinde, özellikle de mali karar alma süreçlerinde tamamen somutlaşmıştır. İngiliz ve Amerikan imalat sanayilerinin devam eden düşüşüne tanık olduktan sonra, Alman şirketleri, İngiliz ve Amerikan endüstriyel finans sistemlerine ve kurumsal yönetim modellerine karşı daha da küçümsüyor , Ve muhafazakar Alman tarzına bağlı kalmaya devam edin. 100 yılı aşkın süredir Siemens'in izlediği finansman politikası: Kârın 1 / 3'ünü temettü olarak, 1 / 3'ünü kamu yedeği olarak ve 1 / 3'ünü şirketin gizli yedekleri olarak kullanın .
Alman aile şirketlerinin ortalama öz sermaye oranı% 43,5'e ulaştı ve hatta borsaya kayıtlı şirketler% 37,6'ya ulaşabiliyor. Daha yüksek öz sermaye oranı, şirketin mali durumunda daha yüksek istikrar anlamına gelir . Alman şirketlerinin finansman kanalları hala Ağırlıklı olarak banka kredileri ve iç finansman Ve İngiliz ve Amerikan şirketleri için iki ortak finansman kanalı olan sermaye piyasaları ve özel sermaye konusunda son derece şüpheci olmaya devam edin.
Almanya'da 3,3 milyondan fazla şirket var ve bunların sadece 830'u borsada işlem gören şirkettir. . Alman şirketlerinin büyük çoğunluğu aile şirketi olup, finansal kararlar alırken iki prensibi vardır: maksimum güvenlik ve bağımsızlık. Her türlü zanaatkarlıktaki binlerce bilgi birikimi, büyük ölçüde aile şirketinin nesilden nesile miras kalmasından kaynaklanmaktadır.
Kural 9: Çatışmalarla yüzleşin ve krizi fırsata çevirin
Sorunlarla, çatışmalarla ve krizlerle karşılaşıldığında, tipik Alman yaklaşımı, bu çatışmalar ve krizlerle doğrudan yüzleşmek, nedenleri analiz etmek ve etkili iletişim yoluyla çatışmaları çözmek ve krizleri fırsata çevirmeye çalışmaktır.
Almanlar, eğer insanlar rasyonel ve rasyonel bir şekilde tartışabilir ve tartışabilirse, bunun sadece işyerindeki işbirliği atmosferine zarar vermeyeceğine, aynı zamanda iletişimi geliştireceğine ve iş performansını artıracağına inanıyor. Bir Alman şirketinde karşılaşırsanız Departman yöneticileri ve hatta astları ve üstleri arasındaki tartışmalar , Şaşırma , Çünkü kavga ettikten sonra birlikte oturup kahve içmek, sohbet etmek ve gülmek, şirket veya departman yemeklerine katılırken birlikte içip sohbet ediyorlardı.
Birçok aile şirketi formüle etti Bir dizi kurumsal yönetim mekanizması veya aile sözleşmeleri , İşletmenin karar verme yeteneğini geliştirmek ve en büyük yönetim değerini yaratmak için, hissedarlar, yöneticiler ve denetim kurulu arasındaki hak, yükümlülük ve sorumlulukları açıkça belirtmek ve çeşitli kararların uygulanmasına yönelik kurallar ve yöntemler belirlemek. Aile sözleşmesi her derde deva olmasa da, birçok çatışmayı hafifletebilir veya ortadan kaldırabilir, şirketlerin zamanlarını ve enerjilerini iş düzeyinde odaklamalarına olanak tanır ve Şirket ne kadar büyükse, aile sözleşmesine o kadar çok ihtiyaç duyar .
Sonuç: Önlemler alın ve "Yönetim 4.0" önerin
Almanya, II.Dünya Savaşı'ndan sonra harabeler temelinde göz alıcı bir ekonomik mucize yarattı ve bu, dünyanın Alman şirketlerinin işletme ve yönetim modellerini incelemek ve öğrenmek için rekabet etmesine neden oldu. Pek çok insan, Almanyanın ekonomik mucizesinin aslında bugüne kadar devam ettiğine inanıyor, çünkü çoğu Alman şirketi, çeşitli iç ve dış siyasi kargaşa ve krizler yaşadıktan sonra istikrarlı ve eşit bir şekilde gelişiyor. Avrupa ve Amerika'daki gelişmiş ülkeler arasında seçkin . Bu olgunun arkasında, Alman şirketleri sürekli olarak zamanla ilerliyor ve hatta önlem alıyor.
Alman iş ve yönetim çevreleri, "Endüstri 4.0" dönemini karşılamak için "Yönetim 4.0" yeni yönetim sistemini ortaya koydu. Fraunhofer Derneği'nden Profesör Henk inanıyor: " Endüstri 4.0'ı gerçekleştirmek için önce Yönetim 4.0'ı gerçekleştirmelisiniz . "Endüstri 4.0'ı sadece bir endüstri devrimi veya teknolojik bir devrim olarak düşünemeyiz. Aynı zamanda işletme yönetiminde bir devrimdir." İnsanlar ", Endüstri 4.0'ın özüdür. Değişiklikler doğrudan insanları etkiler ve insanlar zamanla değişmeli ve uyum sağlamalıdır. Yeni çağın gereksinimlerine ancak kendimiz adapte olabiliriz.
"Yönetim 4.0" çevik yönetim, işbirliği ve etkileşimli iletişim için dijital araçların kullanımı, son derece özerk ve merkezi olmayan kendi kendini organize eden bir ekip, sağlıklı bir hata toleransı ve deneme yanılma kültürü gibi çeşitli unsurları içerir.
Çevik yönetim Şirketin temel felsefesi, değişikliklere hızlı, esnek ve proaktif bir şekilde uyum sağlamaktır. kullanım Yeni dijital araçlar İşbirliği ve etkileşimli iletişim için, geleneksel endüstriyel çağın "silo düşüncesini" (yani bölüm temelli düşünme) zayıflatmak veya hatta kırmak, işletme içindeki uyumu ve güveni artırmak ve daha fazla çalışanın bilgi ve deneyimi paylaşmasını sağlamak gerekir.
Bir işletmenin değer yaratma süreci, çok sayıda açık, esnek ve esnek ekip ve gruba ayrılacaktır.Bu ekipler ve gruplar, kurumsal değer yaratma esnekliğini ve ön saftaki ekibin coşkusunu artırarak kendi kendini organize edebilir ve sorumlulukları üstlenebilir. elbette, Öz yönetim, yukarıdan aşağı yönetime gerek olmadığı anlamına gelmez, çalışanların yalnızca sorumlu, kendi kendini motive eden ve kendi kendini ödüllendiren olduğu anlamına gelir. Kontrol edilebilir riskler sağlama öncülüğünde, merkezi olmayan kendi kendine yönetim, inovasyon için iyi bir alan ve zemin sağlayabilir.
Aktif ve sağlıklı hata toleransı ve deneme yanılma kültürü Firmaların hataları ve çözümlerini kayıt altına almaları, onlardan öğrenmesi gerekenlerin bu kayıtları görebilmesi ve ardından istatistiksel değerlendirmeler yapmaları gerekmektedir. Daha sonra, her takım üyesi muhtemelen bu hatayı sadece bir kez yapacak ve insanların bu hatayı defalarca düzeltmesi gerekmeyecek.
İşleme çemberine katılmaya hoş geldiniz:
(Daire kartı buraya eklendi, lütfen görüntülemek için Toutiao istemcisine gidin)
