Zoom CEO'su Yuan Zheng: Çalışan eski bir kızarmış hamur çubuğuysa patronu da öyle
Öz Notlar İş Modeli
Zoom'un kurucusu ve CEO'su Bay Yuan Zheng'in yazdığı bu makaleyi okumanızı tavsiye ederim.
Haziran 2018'de Zoom'un kurucusu ve CEO'su Yuan Zheng, Glass Door tarafından 2018'de açıklanan Amerikan şirketlerinin (1.000'den fazla çalışanıyla) ilk 100 CEO'su listesinde birinci oldu. % 99 çalışan onay oranıyla birincilik ödülünü kazandı.
15.908 milyar dolarlık piyasa değeri ile 18 Nisan 2019'da NASDAQ'da başarıyla listelendi. Yuan Zheng, hisselerin% 22'sine sahip ve şirketin en büyük hissedarı. Zoom'un 13 Haziran itibarıyla piyasa değeri 27.504 milyar dolardı.
Bu makale Yuan Zheng'in kurumsal felsefesinin kişisel tanımıdır. Kesinlikle dünyadaki tek kurs ve beş yıldızlı bir tavsiye!
Tai'an, Shandong'da doğdum. Çocukken hobim kitap okumak ve satın almaktı. 1996'da çevrimiçi kitap satmak istedim. Bunu düşünen ilk Çinli olmalıydım.
Ama o zamanlar, yurtiçi para akışı postaneden havale yoluyla gerçekleşiyordu.Müşterilerden para toplamak için uygun bir yol bulamadım, bu yüzden Amerika Birleşik Devletleri'ne gidip İnternet'i nasıl yaptıklarını görmek istedim.
Son olarak, dokuzuncu vize başvurusu onaylandıktan sonra, Ağustos 1997'de Amerika Birleşik Devletleri'ne geldim ve WebEx'te (web konferans sağlayıcısı) çalışmaya başladım.
Amerika Birleşik Devletleri'ne ilk geldiğimde, dil engeli 2002 yılına kadar şirkette kod yazmama neden oldu.
2007'de WebEx, Cisco (Cisco) tarafından 3,2 milyar karşılığında satın alındı Cisco'nun küresel başkan yardımcısı olarak, işbirliğine dayalı yazılım geliştirmeden sorumluyum.
2011'de Cisco'dan ayrıldım ve Zoom'u (bir video konferans yazılımı sağlayıcısı) kurdum.
Cisco'dan o sırada Zoom yapmak için ayrıldım, özellikle aşağıdaki nedenlerden dolayı.
Teorik olarak konuşursak, WebEx yapmak için on yıldan fazla zaman harcadık ve özenli çaba harcadık, müşteriler daha mutlu olmalı, ancak aslında 2011'de müşterileri her ziyaret ettiğimizde hiçbir müşterinin mutlu olmadığını gördük.
Bu sorunu fark ettiğimizde, işi ilk geliştirdiğimizde, sadece yapmak istediğimiz şeye odaklandığımızı ve müşterinin düşüncesini gerçekten anlamadığımızı fark ettik.
Müşterinin fikirlerini anladığımızda, yeni sorunlar ortaya çıkar ve yeni sorunların yeni çözümlerle çözülmesi gerekir.
Ancak Cisco'nun o sırada yeni bir işe ihtiyacı yoktu, bu yüzden bunu kendim yapacak bir ekip kurmayı planladım.
Bir ay sonra Zoom kuruldu.
Silikon Vadisi, Li Ka-shing ve Sequoia Capital'den arkadaşlar gibi sermayenin girmesiyle, Zoom yavaş yavaş gelişti ve büyüdü.
Her firmanın vizyonu ve misyonu çok önemli, bana göre en önemli şey şirket değerleri ve kültürü. Pek çok insan kültürün hayali ve gereksiz olduğunu düşünüyor ama bence tamamen yanlış.
Şirket kurulduğunda aklıma ilk gelen şey nasıl bir şirket olmalıyım?
Cisco'dayken önceki tecrübemle birleşince, her gün PPT yapmaktan başka pratik bir şeyim yoktu, istesem de yeni projeler yapamazdım.İş kolaydı ama çok sıkıcı hissettim.
Bu yüzden yapmak istediğim şirketin her sabah kalktığım ilk iş işe gitmek isteyen şirket olması gerektiğini düşünüyorum.
Dolayısıyla şirketin kültürü çok önemli.
Şirketimizin kültürü mutluluk vermek ve herkesi mutlu etmektir.
Bir CEO olarak çalışanları mutlu etmek için çok çalışmalıyım.Çalışanlar mutlu olduklarında müşterileri mutlu etmenin yollarını bulacaklar.Müşteriler mutlu olduğunda mutlu olacağım.Mutlu olduğumda çalışanları mutlu etmenin yollarını bulacağım.
O kadar erdemli bir döngüdür, basit ve etkilidir. Müşteri mutlu olduğunda şirket ayakta kalabilir.
Belirli bir yaşta, yavaş yavaş başkalarını mutlu ederek gerçek mutluluğu elde edebileceğinizi anlayacaksınız. Bu tür mutluluklar, ne kadar paranın gücü olduğu gibi değildir, bu tür mutluluklar sürekli ve uzun ömürlüdür.
Şirketimizin değerleri de çok ilginç, sadece bir kelime "bakım" - bakım. Biz sadece basitleştirmek istiyoruz Bir şirketin en çok korktuğu şey büyümek ve daha karmaşık hale gelmektir.
"Önemimizin" beş anlamı vardır: toplumu önemsemek, şirketi önemsemek, müşterileri önemsemek, meslektaşlarımızı önemsemek ve kendimize değer vermek.
Şirketin vizyonu ve misyonu her zaman değişecektir, ancak şirketin kültürü ve değerleri, kuruluşun ilk gününden itibaren belirlenmeli ve değişmeden kalmalıdır. Gün be gün, ay ay tartışılmalı, tekrar tekrar vurgulanmalı ve ileriye taşınmalıdır.
1. Doğru karar nasıl verilir?
Bir şirkette her gün en sıkıntılı şey kararlar vermektir, doğru kararlar nihayetinde şirketi verir ve bir yanlış karar şirketin yok olmasına yol açar.
Şirketimizin şu anda dünya çapında 1.500'den fazla çalışanı bulunmaktadır.Her gün karar vermenin temel prensibi "insan odaklı" olmaktır.Önce ürünle ilgili şirket meslektaşlarını, müşterileri vb. Düşünün ve ardından şirketin ürün ve stratejilerinin tüm yönlerini değerlendirin. Karar vermek.
Örneğin, ürün fiyatlandırmasını ele alalım. Ürünlerimizin fiyatı rakiplerimize göre çok daha düşüktü, piyasa şartlarına göre fiyat yükseltilebilirdi ama bu kararla karşılaşınca fiyatı artırmayı tercih etmedik.
Çünkü müşterilerin gözünde fiyatı bir kez arttırırsak bir kez daha artış ihtimali olacak ve müşterinin bize olan güveni azalacaktır. Uygun fiyatları belirlemek için yeni ürünler geliştirebiliriz, ancak orijinal ürünlerin fiyatlarını asla körü körüne artırmayacağız.
Yeni kurulan şirketler için karar vermemek iyidir, yanlış karar verildiğinde şirket birçok kötü yönde gelişecektir.
Peki doğru kararı nasıl verebiliriz?
Bir karar vermeden önce sorunun doğasını anlamalısınız. Bu sadece şirketin liderliği için bir gereklilik değil, aynı zamanda her çalışan için bir gerekliliktir.
İşimizde sık sık böyle bir sorunla karşılaşıyoruz yani yarım saattir bir toplantıda planları tartışıyoruz, görüşmeden sonra hiçbir şeyin tartışılmadığını ve zamanın boşa gittiğini gördük.
Örneğin, bir programcı programın sorununun temel nedenini bilmiyorsa ve onu her yere yamalıyorsa, yazılan kod yine de dağınık olacaktır.
Zoom'un yaklaşımı, önce problemi bulmak ve ardından problemin doğasını araştırmak için daha fazla zaman ve enerji harcamaktır. Bu iki noktayı açıklığa kavuşturmadan önce sorunun çözümü yoktur.
Ancak buna rağmen şirkette her gün hala çeşitli hatalar meydana gelmektedir.
İki, şirket harcama kontrolü
Yatırımcılar bize yatırım yaptıklarında CEO için ister 1 milyar ister 2 milyar olsun, para olarak değil, şirkete yatırımcıların güveni olarak görülmelidir.
Para söz konusu olduğunda, yakında harcanacak ve harcandığında şirket bitecek. Ve güven söz konusu olduğunda, yatırımcılara iyi bir getiri sağlamayı düşüneceksiniz.
Şirketin ilk günlerinde Zhiyuan Yang bize yatırım yaptı. Bir keresinde Yang Zhiyuan ve diğer iki yatırımcıyla yemek yedim ve nispeten pahalı bir suşi yedim. O zamanlar onların yatırımcı olduklarını düşündüm, bu yüzden kesinlikle izin veremem. Parasını ödedim, bu yüzden son yemeğin parasını ödedim.
Bazıları, kamu hizmeti veren şirketin kartını kaydırmanın sorun olmadığını söylüyor, ancak bunun iyi olduğunu düşünmüyorum. Para şirket tarafından harcanmamalıdır, çünkü yatırımcılar tarafından şirkete verilen her kuruşun nerede harcandığı açıkça bilinmelidir. , Çiçeğin etkisi yoktur.
Şirket belirli bir seviyeye ulaştıktan sonra, birçok CEO, şirketi kendi paralarıyla karıştırabilir, ancak aslında bu açıkça ayırt edilmelidir.
Ne zaman bir miktar para harcadığınızda, kendinize bunun şirket tarafından mı yoksa kendiniz mi ödendiğini sormalısınız.
Bir CEO olarak küçük bir konuya dikkat etmezseniz, şirketin diğer çalışanları da aynı şeyi yapacaktır ve yavaş yavaş tüm şirketin atmosferi kötüleşecektir.
Özellikle şirket büyüdükten sonra her gün harcanacak çok para var, alışık değilseniz çok fazla para bilmeden boşa harcanacaktır.
Şirketimizde, 2.000 yuan'dan fazla maliyeti şahsen kontrol edeceğim. Her gün çekler imzalayarak şirketin parasının nerede harcandığını, neden bazı departmanların daha fazla, bazı departmanların daha az harcadığını vb. Anlayabiliyorum, böylece şirketin devam eden faaliyetlerini daha iyi anlayabiliyorum.
Bu imza kontrolü firmanın işleyişini zorlaştırmaz, bizim mekanizmamız en basit olanıdır.İki kişiden fazlası herhangi bir materyali imzalayamaz ve her departmanın sorumlularına ve sorumlularına tamamen güvenebilir.
Eylemsizliğe güvenebilen büyük şirketlerin aksine, yeni kurulan şirketlerin yönetiminin rafine edilmesi gerekir. Şirket büyüdükçe 2000 sayısı değişebilir ancak titiz yönetim mekanizması değişmemiştir.
3. Şirketin ne tür bir liderliğe ihtiyacı var
Genel olarak, şirketimiz çok eski niteliklere sahip kişileri işe almak istememektedir. Çünkü yaşlılar alışkanlıkla deneyime göre hareket edecek ve nadiren sıfırdan öğrenmeye istekli olacaklardır.
Ama aslında her şirketin durumu farklıdır. Aşağıdaki deneyimler sadece geçmişin bir kopyasıdır.Yeni bir ortamda hata yapmak kolaydır ve bu genellikle çok tehlikelidir.
Bu nedenle, potansiyeli olan kişileri işe almayı umuyoruz.Bu tür insanlar için, aşağıdaki dört alanda gelişebileceklerini umuyoruz:
İlk önce ürünü anlamalıyız.
Hangi departmana dahil olursanız olun, şirketinizin ürünlerine aşina olmanız gerekir. Açıkçası, şirketin herhangi bir yöneticisi yetkin bir satış elemanı olmalı ve kendi ürünleri tarafından takdir edilmelidir.
İkincisi, müşterileri her gün nasıl tatmin edeceğinizi düşünün.
Müşterinin ihtiyaçları ilk sırada yer alır ve herhangi bir nedenle geciktirilmemelidir. Hafta sonu bir müşteriden e-posta alsanız bile, hemen yanıt vermeniz gerekir ve bu e-posta önümüzdeki Pazartesi gününe ertelenemez.
Müşterilerin şirkete tam güven duymasını sağlayın, böylece rakipleriniz sizinle aynı ürünlere sahip olsa bile, müşterileri mutlu ederseniz, rakiplerin ürünleri yerine sizi seçeceklerdir.
Üçüncüsü, satışları lider faktör olarak alın.
Şirketin satış ekibi dışında, İK dahil herkes her zaman şirketin ürünlerini satmayı düşünmelidir.
Örneğin, asansörde aynı binada bir kişi görürseniz, birine şunu söyleyebilirsiniz: "Başka bir şirketin ürünlerini kullandığınızı duydum, ancak Zoom'u da deneyebilirsiniz."
Hafta sonu bir komşu görürseniz, ona Zoom ürünlerini kullanmasını da söyleyebilirsiniz.
Sık sık diğer şirketlerden satış e-postaları alıyorum, onları asla doğrudan silmiyorum, onlara cevap yazacağım ve Zoom ürünlerini denemelerini isteyeceğim.
Şirketin tüm yöneticileri, hatta herkes şirketin ürünlerini satmakla yükümlüdür.Herkes bunu yaparsa 500 kişilik bir şirketin 500 satış görevlisi, 1.500 kişilik bir şirketin 1.500 satış görevlisi ve 10.000 kişilik bir şirketin 1.500 satış elemanı olacaktır. 10.000 satış elemanı olacak ve bu çok güçlü olacak.
Dördüncüsü, kararları yönlendirmek için verileri kullanın.
Çoğu durumda, bir şirketin birçok karar verme yetkisi, lider tarafından kafasının bir tıklamasıyla belirlenir, hatta esas veri olmadan yanlış yöne gitmek çok zahmetlidir.
Örneğin, pazarlama çalışması, neden bazı projeler yapılabilir ve bazıları yapılamaz, konuşmak için hepsinin veriye ihtiyacı vardır.
Dört, işe alım stratejisi
İşe alım için, mevcut çalışanların tavsiye etmesini sağlamak olan aptal bir yöntem kullanıyoruz.
"İnsanların benzerliklerle gruplara ayrıldığına" ve mükemmel insanların etraflarında bir grup mükemmel insan toplayacağına kesinlikle inanıyoruz. Temel olarak şirket çalışanlarımızın% 60'ı önerilerle gelir ve bu da bize çok fazla enerji tasarrufu sağlar.
İşe alırken genellikle sorduğum ilk sorulardan biri "Son zamanlarda hangi kitapları okudunuz?" Birisi son iki yıldır çok meşgul olduklarını ve okuyacak zamanları olmadığını söylerse, temelde onunla konuşmayacağım.
Bana göre okumak bir öğrenme sürecidir. Çalışanlarım kendileri ve ailedeki herkes için kitap satın alıyor, şirket hepsini geri ödüyor.
Bu maliyet çok büyük ama aslında çalışanlar için bir tür bakım ve yatırım olduğunu düşünüyorum.Çalışanlar öğrenmek istiyorlar ve iyi öğrendikten sonra daha iyi insanlar olacaklar. Bu şirketin serveti. Bu tür bir para Harcamak gerekiyor.
Buna ek olarak, kendini süren ve motive edebilecek insanlar bulmayı umuyoruz. Görüşme sırasında kendilerine "Son zamanlarda ne gibi aksiliklerle karşılaştınız ve bunu nasıl çözdünüz?"
Çalışanlarımın sorunlarla karşılaştıktan sonra her zaman başkalarının yardımına ihtiyaç duymalarını istemiyorum.Umarım, sorunlar olduğunda diğer meslektaşları etkilemeyecek ve savaşabilecek bir ekip oluşturacak şekilde kendilerini ayarlayabilirler.
İşe alırken bir çalışanın karakterini yargılamak çok zordur. Şirketimizin iki temel "sıfır tolerans" ilkesi vardır.
Birincisi, karakterle ilgili bir sorun var. İkincisi, cinsiyet ayrımcılığı.Ürünlerde komisyonlar ya da erkek çalışanlar gibi kadın çalışanlara ayrımcılık yapan bir olgu olduğu müddetçe, kimse olduğu sürece şirket onu bir dakika tutmayacaktır.
Çünkü başka alanlarda bir sorun varsa ona yardımcı olabiliriz ama bu iki alan asla yardımcı olmaz.
Bir çalışanın iş becerisi zayıfsa, departmanlarımızdan her biri ona yardım etmenin yollarını bulacaktır, çünkü enerjimizi onu işe almak ve birbirimize bir aile gibi davranmak için harcadık. Ama herkes elinden gelenin en iyisini yapsa ve yine de yardım edemezse, bu onun gitmesine izin verirdi.
Şirketin çalışanları için KPI değerlendirmeleri vardır ve ön büro dahil tüm çalışanlarımızın şirkette payı vardır.
Ayrıca çalışanlar işe inisiyatif alırsa, örneğin hafta sonları iyi bir iş yapmak için çok çaba sarf ederse, amir olarak çalışanlara aktif olarak ikramiye verecekler, çalışanları önemseyeceğiz ve şirkette olmalarını sağlayacağız. Bir başarı duygusu.
Bir diğer önemli nokta ise kendini şirkete adamış kişiler bulmaktır.
Şirketin sürekli büyümesi iyi bir şey ama aynı zamanda tehlikeli bir şey. Çünkü hızlı büyüme şirketin birçok problemini, denenmemiş birçok problemi gizleyecektir.
2006'da Facebook bir krizle karşılaştı.Yönetim kurulu Yahoo'ya 1 milyar satmayı planladı, ancak sonunda Yahoo fiyatı düşürdüğü için CEO Mark Zuckerberg satmayı kabul etmedi ve eldeki para gitti ve birçok Facebook yöneticisi istifa etti. .
Bu yüzeyde kötü bir şey ama aslında iyi bir şey. Bu tür çalışanlar şirketin uzun vadeli gelişimine yardımcı olmadıkları için er ya da geç ayrılacaklar.
Şirketin iyi gelişmesi için, önce birlikte çalışabileceği bir grup özverili insan bulması gerekir. Bu kişileri bulmak, şirketin bir kriz nedeniyle gelecekteki çöküşü konusunda endişelenmeyecektir. Aksi takdirde, şirket ne kadar iyi olursa olsun, bu bir yanılsama olur ve bir şey olursa parçalanır.
Tabii ki başta CEO olmak üzere şirket liderleri de şirketin tüm çalışanlarına örnek oluyor.
Çok ve ciddiyetle çalışıyorum ve çalışanlar davayı takip edecek; Ben yaşlı kızartıcı olmayacağım ve çalışanlar da yaşlı börek olmayacak; Ben ortalıkta dolanmak istemiyorum ve çalışanlar ortalıkta dolaşmayacak; çok para harcarsam çalışanlar da aynı şeyi yapacaktır. Birlikte değiştirildi.Ne tür bir insansın, çevrenizde ne tür insanlar olacak. Yani tam anlamıyla, şirketteki durumun kurucu ve kurucu ekiple çok ilgisi var.
5. Şirket içinde şeffaflık
Silikon Vadisi'ne geldikten sonra çok şey öğrendim. Şirket yönetimi açısından, Doğu ile Batı arasında, özellikle şirket şeffaflığı konusunda büyük farklılıklar var.
Dürüst olmak gerekirse Çin kültüründe büyük bir sorun var, yani önce hiçbir şeyden bahsetmiyorum, önce saklamıyorum ve yaptıktan sonra onun hakkında konuşmuyorum. Özünde, başarısızlık korkusu, istikrarsız olma korkusu.
Bazı insanlar, özellikle de Çinli çalışanlar son derece gayretli, hafta sonları bir projeyi tamamlamak için fazla mesai yapıyorlar ve gösteriyle amirine gidiyorlar, ancak çoğu yönetici çok mutsuz olacak ve yüzüne tokat atacak.
Proje üzerinde çalışmadan önce fikirlerini önceden ifade etmedikleri için, sadece körü körüne yaptılar.Şirketteki diğer ekiplerin de proje üzerinde çalışıyor olması, şirketin kaynaklarını boşa harcıyor. Bu nedenle, herhangi bir şey yapmadan önce şirket içinde şeffaflığı sağlayın.
Şirketimizde her iki haftada bir tüm çalışanlar isimsiz olarak soru sorabilir.Soru ne kadar keskin olursa olsun asla değiştirmeyeceğiz.Her şeyin şeffaf olmasını sağlayacağız (gizlilik sorunu olan maaş hariç) ).
Bu sorular ve cevaplar herkese açık olup, her soru ve cevap kayıt altına alınacaktır. Bu sorular ben veya departman liderleri tarafından cevaplanmaktadır.
Aynı konuda farklı fikirleri olan farklı kişiler de birbirlerini değiştirebilir ve tamamlayabilir.
Bu sistem ilk uygulandığında birçok üst düzey yönetici tarafından direnç gösterildi, sorun çok şiddetli olursa yüz kaybına yol açacaktır.
Ama yine de bu sistemi uyguluyoruz, çünkü şirketin çıkarları düşünüldüğünde, bu tür endişeler çok fazla olmayacak, eğer birisi bu yüzden ayrılırsa, sadece şirketin çıkarlarını ön planda tutmadığını gösterebilir. Şirketin uzun vadeli ortağı değil.
Birçok şirketin olgusu, departmanlar arasında sorunlar ve birbirleriyle yanlış anlaşılmalar olması, ancak sadece geri çekilmeleri ve söylememeleridir.
Bu aslında şirket için çok kötü. Çalışanları şeffaf iletişimi sürdürmeye teşvik ediyoruz ve herhangi bir sorun bulurlarsa konuşmaları gerekiyor çünkü başlangıç noktası şirketin çıkarları içindir.
Şirketimizdeki bazı finansman ile ilgili toplantılar dışında, iç bilginin sorunsuz akışını sağlamak için diğer tüm toplantılar tüm çalışanlar tarafından bilinecektir. Her toplantı, herkesin görmesi için yazılı bir kayıt gerektirir.
Ancak şirketin çok fazla toplantı yapmasını desteklemiyorum. Ne kadar az toplantı o kadar iyi ve ne kadar kısa olursa o kadar iyi. İlkelerimiz iki yönlüdür:
Birincisi, iki kişinin iletişim kurabileceği şeyler asla bir toplantı yapmayacak, diğeri ise herkesin toplantıdan önce neden bu toplantıyı yaptığımı birbirine sorması gerektiğidir.Şirket stratejisi açısından gizli kalmaya gerek yoktur çünkü bir şirketin gerçek mücadele gücü stratejisi değil, icrasıdır.
İnternet gelişmediğinde, stratejiyi halka açık hale getirmemek, şirketin bir süre büyümesine izin verebilir, ancak bugün, İnternet bu kadar geliştiğinde, stratejiyi gizli tutmanın hiçbir anlamı yoktur.
Bir şirketin stratejisi başka bir şirket tarafından kolayca kopyalanıp başarılı olursa, bu stratejinin şirket için çok önemli olmadığı anlamına gelir. Stratejinin uygulamaya dönüştürülmesi en önemli önceliktir ve uzun yıllar birikim gerektirir.
ZOOM'un temel rekabet gücü satış gücüdür. Her zaman müşterileri nasıl mutlu edeceğimizi düşünüyoruz.Her gün düşündüğümüz şey, ürün performansımızı iyileştirmek, müşteriler için daha fazla kolaylık yaratmak ve müşteri ihtiyaçlarını önemsemektir.
Yeni müşteriler geliştirmeye ek olarak, tüm satış personelimiz eski müşterilerle ilgilenmek, müşteri deneyimi hakkında bilgi almak ve yardım sağlamak, geri bildirim almak ve dostça bir ilişki sürdürmek için zaman ayırmalıdır.
Geçen hafta olan bir şey, satış personelimizden birinin işinde iyi bir iş çıkaramadığı ve tek bir işletmeyi kaybedebileceği ve diğer tarafın rakiplerinin ürünlerini kullanacağıydı.
Daha sonra bu müşteriye bir mail gönderdim, ürünlerimizi ona tanıtmadım ama ilgi ve bakış açısından Zoom'un ürünleri ile rakiplerinin ürünleri arasındaki farkı kendisi için analiz edip özgürce seçmesine izin verdim. Sonunda, ürünümüzü seçti çünkü sadece kendi çıkarlarımı önemsediğimi değil, onun için gerçekten düşündüğümü hissetti.
En önemli şey müşterilerin satış gücüne önem vermektir.
soru Zamanı
S1: Şirketinizin prensibi, çalışanları kolayca işten çıkarmak değil, ancak performansı ve yetenekleri zayıf olmaya devam eden bazı çalışanlar her zaman vardır, ne yaparsınız?
Her şirket bu duruma sahip olacaktır. Şirketin ürünleri ve performansı üzerinde gerçekten büyük etkisi olanlar, aslında insanların% 10-% 20'sidir. Başkalarının performansı çok iyi değildir, ancak iyi bir tavırları olduğu ve ilerlemeye devam ettikleri sürece. Tamam.
Nadiren veya neredeyse hiç olmayan bir durum, şirketin tüm çalışanlarının birinci sınıf yetenekler olmasıdır, eğer yetenekleri gerçekten çok güçlüyse, o zaman kendi işlerini kuracaklardır.
Bu nedenle, çalışanların kalpleri şirkete dönük olduğu sürece ilerleme kaydetmekte sorun yoktur. Mükemmel çalışanların daha fazla ikramiyesi vardır ve sıradan çalışanların daha az ikramiyesi vardır. Tüm çalışanların birinci sınıf olduğunu düşünüyorsanız, bu tür bir düşünce yanlıştır.
S2: Pek çok büyük şirketin sabit pozisyonları var, bu da bazı gençlerin işyerinde yükselmesini zorlaştırıyor Şirketinizin terfi sistemi nedir?
Bir çalışan yetenekliyse, kendisi için yeni bir pozisyon bulabilir ve mutlaka üstündeki kişiyi değiştirmek zorunda değildir.
Şirketimizde yetenekli insanlar geliştirilebilir ve bir pozisyonda sabitlenmez.
Şirket büyümek istiyorsa, herkes büyümeli, önemli bir konumda büyümezse değiştirilmeli. Aksi takdirde pozisyon değişmez ve şirket canlılığını yitirir.
S3: Çalışanların fazla mesai yapmasını nasıl sağlarsınız?
Çalışanları asla fazla mesai yapmaya zorlamam, onlara sadece belirli bir projenin önemini anlatacağım.İyi çalışanlar şirketin çıkarlarını önemseyecek, her şeyi iyi yapmak için zaman ayıracak ve fazla mesai için gönüllü olacaklar.
Örneğin, Zhejiang Üniversitesi'nden mezun olan bir çalışanımız var. Çocuğum olalı çok uzun zaman olmadı, ancak şirkette genellikle fazla mesai yapıyor. Ona ara vermesini hatırlatıyorum. Bana verdiği cevap, şirketin ürünlerini iyi yapması gerektiği, çünkü Rakipler güçlü.
Bu tür çalışanlar karakter olarak iyidir ve çok çalışabilirler. Bu tür insanları bulmak savaşın yarısıdır. Tabii ki, şu anda şirket, çalışanlarına bakmak için inisiyatif almalıdır.
Örneğin, bu Ulusal Günde, Ar-Ge ekibinin bir proje üzerinde çalıştıkları için fazla mesai yapması gerekiyor.Yönetim ekibi, yaptıklarının doğru olduğunu ve şirkete olan bağlılıklarının ödüllendirileceğini hissetmeleri için onlara ikramiye vermeyi teklif etti.
Ayrıca şirketimizde, çalışanların velilerini şirkete davet ederek, çocuklarını bir bakım grubunda çalışırken görebilmeleri için Çocuk Bayramı düzenleyerek, çalışanların çocuklarını şirkete davet edebilirsiniz.
Pek çok küçük şey yaptık, ama daha da önemlisi, çalışanlara gerçekten onlara aile gibi baktığımızı hissettirmeliyiz.
S4: Geçersiz fazla mesai nasıl önlenir?
Şirketimizde bu sorun yoktur. Çünkü geçersiz fazla mesaiyi önlemek için, öncelikle sorunun kaynağının ne olduğunu ve neden geçersiz fazla mesaiye neden olduğunu bulmalıyız.
Geçersiz fazla mesainin bir nedeni, insanların yeteneklerinin iyi olmamasıdır. Fazla mesai uzun bir süre için işe yaramaz, bu nedenle insanları işe alma sorununun çözülmesi gerekir. Diğer bir neden ise fazla mesai yönünün yanlış olması, yani şirketin stratejisinde bir sorun olması ve stratejiyi ve yönü ayarlamak gerekiyor.
S5: Ürün yapma sürecinde sıklıkla karşılaşılan bir zorluk, sistemin gittikçe daha karmaşık hale gelmesidir, ancak kullanıcı deneyimini nasıl daha basit ve basit hale getirebiliriz?
Bu çözülmesi çok zor bir problem. Şirketimiz bu konuda çok çalışmaktadır.
Şimdiye kadar gösterdiğimiz temel çaba, müşterilerden geri bildirim almak, müşterilerle daha fazla iletişim kurmak ve onların sorunlu noktalarını ve ihtiyaçlarını anlamak oldu.
Bir başka nokta da, ürünlerimizin denenecek ilk insan grubu olması, kendimize müşteri gibi davranıyoruz ve her türlü sorunu kullanım sürecinde daha doğru bulabiliyoruz.
