g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Ücretsiz öğrenilebilen MBA kursları 18 (dengeli puan kartı)

Para harcamadan öğrenebileceğiniz MBA programı, China Transmission Cloud Business School tarafından başlatılan bir dizi yönetim kursudur.Erken aşamada, sizi strateji ve satış kursları ile tanıştırdım.Bu konu yönetim kurslarına odaklanacaktır. Dengeli Scordcard (BSC), Harvard Business School'dan Profesör Robert Kaplan ve Nolan Norton CEO'su David Norton tarafından ortaklaşa geliştirildi. 1990 yılında, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Nolan Norton College, yeni bir performans ölçüm modelinin geliştirilmesini incelemek için bir yıllık bir proje oluşturdu. Kaplan ve Norton, araştırma ekibini Advanced MicroDevices, Apple Computer, DuPont ve General Electric dahil olmak üzere 12 şirket üzerinde araştırma yapmaya yönlendirdi. Şirket araştırma yapıyor. Bu araştırmanın nedeni, insanların finansal performans göstergelerinin modern işletme kuruluşları için geçersiz olduğuna giderek daha fazla inanmasıdır. Bu şirketler ve Kaplan ve Norton, finansal göstergelere dayalı performans ölçümünün şirketin değer yaratma kabiliyetini etkileyeceğine inanıyor. Çeşitli olası alternatif yöntemleri tartıştılar ve son olarak, tüm organizasyonun faaliyetlerinin performans göstergelerini, yani "dengeli puan kartı" nı kapsayan bir puan kartı kavramı kullanmaya karar verdiler. American Gartner Group tarafından yapılan bir ankete göre, Fortune 1000 şirketlerinin neredeyse yarısı dengeli bir puan kartı benimsedi ve Harvard Business Review, bunu 20. yüzyılın en etkili 75 konseptinden biri olarak listeledi.

Dengeli puan kartı, sistematik bir stratejik performans yönetimi ve değerlendirme sistemidir ve stratejik hedefleri ve performans değerlendirmesi, organizasyonun vizyon ve stratejisinden gelir. Dengeli puan kartı, kuruluşun vizyonunu ve stratejisini dikkate alan mali performans göstergelerini ve mali olmayan performans göstergelerini içerir. Finans, müşteriler, iç süreçler, öğrenme ve büyüme yönlerinden kuruluşun stratejik hedeflerine ve performans değerlendirmesine ulaşır. Bunların arasında finansal boyut, hissedarlar açısından büyüme, kâr ve risk stratejilerini yansıtır. Müşteri boyutu, müşterinin bakış açısından değer yaratma ve farklılaşma stratejisini yansıtır. İç iş süreci boyutu, müşteri ve hissedar memnuniyetini yaratan iş süreci stratejisini yansıtır. Öğrenme ve büyüme boyutları, organizasyonel iyileştirme, yenilikçilik ve büyümeye yardımcı olan bir kültürün oluşumunu yansıtır.

geliştirme yolu

Dengeli puan kartı çerçevesi başlangıçta bir performans değerlendirme modeli olarak önerildi. 1992'de, araştırma ekibinin sonuçlarıyla ilgili bir makale Harvard Business Review'de yayınlandı. 1997'de Harvard Business Review, dengeli sonuç kartını 75 yılın en etkili stratejik yönetim araçlarından biri olarak adlandırdı. 2001 ve Norton monografisi "Stratejik Odaklı Organizasyon" bu yenilikçi modelin daha da geliştirilmesini yansıtıyor. Dengeli puan kartı, temel bir performans değerlendirme yönteminden kapsamlı bir stratejik yönetim aracına dönüşmüştür Bu süreç, Harvard Business Review'de dört bildiride yansıtılmıştır. 1996'da Kaplan ve Norton'un "Balanced Scorecard: Transforming Strategy into Action" adlı kitabı, Balanced Scorecard'ın erken gelişimini özetledi ve başlangıçtaki motivasyonunu örnekledi.Bu konsept daha detaylı bir şekilde işlendi. Kitabın önsözünde, Harvard Business School'dan Argyris bu kavram hakkında kısa bir açıklama yaptı. Kaplan ve Norton'un büyüme stratejilerini operasyonel prosedürlere dönüştürebilecek yenilikçi bir yönetim perspektifi sağladığına inanıyor ve bu kapsamlı ve operasyonel bir yönetim teorisinin başlangıcıdır. Aslında bu açıklama bu kavramı özetlemek için yeterli değildir. Kaplan ve Nortonun kendi değerlendirmesi, dengeli puan kartının kuruluşun misyonunu ve stratejisini bir dizi kapsamlı performans göstergesine çevirmesidir. Aynı zamanda stratejik değerlendirme ve yönetim için bir çerçeve sağlar. Açıktır ki, dengeli puan kartı, organizasyon stratejilerini tanımlama, iletme, değerlendirme ve yönetmede büyük atılımlar yapmıştır. Ayrıca, stratejik haritaların ortaya çıkmasıyla birlikte, dengeli puan kartı daha da geliştirilecek ve iyileştirilecektir.

Dengeli puan kartı, gelecekteki finansal performans için motivasyonu sağlarken ana finansal göstergeleri koruduğu için şirketin performans yönetim sisteminin istikrarını ve dengesini garanti edebilir. Değer yaratmayı dört farklı perspektiften incelemek için bir yol sağlar. Stratejik yaklaşım:

Finansal perspektif

Amacı, "hissedarlar nasıl tatmin edilir?" Sorununu çözmektir. İşletmenin çabalarının işletmenin ekonomik faydaları üzerinde olumlu bir etkiye sahip olup olmadığını belirtin. Dengeli karnede, diğer üç yöndeki iyileştirmeler finansal göstergelere yansıtılmalıdır.Mali veriler, yöneticilere zaman zaman kalite, müşteri memnuniyeti ve üretkenlikteki iyileştirmelerin pazar payındaki artışa ve gelir artışına dönüştürülmesi gerektiğini hatırlatabilir. , İşletme giderlerinin ve diğer mali sonuçların azaltılması, aksi takdirde, ne kadar iyi olursa olsun, yardımcı olmayacaktır.Bu nedenle, mali yön, diğer üç yönün başlangıç ve varış noktasıdır. Finansal göstergeler arasında satış, kar, varlık kullanımı vb. Yer alır. Finansal veriler, bir işletmenin etkin yönetimi için önemli bir faktör olduğundan, finansal hedefler çoğunlukla yöneticiler için önceliktir.

Müşteri perspektifi

Amacı, "müşterilerin bizi nasıl algıladığı" sorununu çözmektir. "Müşteri memnuniyeti seviyesi, bir işletmenin başarısının veya başarısızlığının anahtarıdır." Bu nedenle, modern işletmelerin faaliyetleri, başlangıç noktası olarak müşteri değerini almalı ve zaman (teslimat döngüsü), kalite, hizmet ve maliyet açısından pazar payına ve müşteri performansına odaklanmalıdır. Talep ve memnuniyet. Ürün değeri ancak müşterileri anlayarak ve sürekli tatmin ederek gerçekleştirilebilir ve işletmeler sürekli büyümenin ekonomik kaynağını elde edebilir. Müşteri göstergeleri; zamanında teslimat oranı, müşteri memnuniyeti, ürün iade oranı, yeni müşteri kazanımı, ürün ve hizmet kalitesi vb. İçerir.

İç iş süreci perspektifi

Amaç, "neyi iyi yapmalıyız" sorununu çözmektir. İç süreç, şirketin iş performansını iyileştirme odağıdır ve müşteri memnuniyeti ve hissedar değerinin gerçekleştirilmesi, iç süreçlerin desteğine uymalıdır. Ana göstergeler:

(1) Yeni ürün geliştirme için harcanan zaman, yeni ürün satışlarının toplam satışlar içindeki oranı, tüketilen geliştirme maliyetlerinin işletme karına oranı vb. Gibi işletmenin yenilik kabiliyetini değerlendirmeye yönelik göstergeler;

(2) Ürün üretim süresi ve işletme devir süresi, ürün ve hizmet kalitesi, ürün ve hizmet maliyeti vb. Gibi şirketin üretim ve operasyon performansının değerlendirilmesine yönelik göstergeler;

(3) Şirketin satış sonrası hizmetinin performansını değerlendirmeye yönelik göstergeler, örneğin şirketin ürün arızalarına yanıt süresi ve işlem süresi, satış sonrası hizmetin tek seferlik başarı oranı ve müşterilerin ödeme süresi.

Öğrenme ve büyüme perspektifi

Amacı, "iyileştirmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz" sorununu çözmektir. Personel, bilgi sistemleri ve pazar inovasyonu gibi konuları içeren şirketin gelecekteki başarısının temeline dikkat çeker. Aşağıdakiler dahil olmak üzere şirketin sürdürülebilir gelişmeye ulaşma yeteneğini değerlendirir: (1) Çalışan memnuniyeti, çalışan memnuniyeti gibi çalışan yeteneklerini değerlendirmeye yönelik göstergeler Elde tutma oranı, çalışanların iş verimliliği, çalışan eğitimlerinin sayısı vb .; (2) Bilgi kapsamı, bilgi sistemi tarafından yansıtılan zaman, halihazırda mevcut olan bilgilerin beklenen bilgiye oranı, vb. Gibi kurumsal bilgi yeteneklerinin değerlendirilmesine yönelik göstergeler; (3) ) Çalışanlardan gelen öneri sayısı, benimsenen öneri sayısı, bireyler ve bölümler arasındaki işbirliği derecesi gibi motivasyon, yetki ve işbirliği göstergelerini değerlendirmek. Göstergelerin "nedenselliğine" göre, tamamlayıcı bir zincir oluşturulur ve organizasyonun genel verimliliğini ve sağlıklı gelişimini sürdürmek için "denge" nin dört yönü dikkate alınır.

Dengeli karnenin her seviyesinin yapılandırılmış bir modeli vardır, yani her seviye hedefler, göstergeler, hedef değerler ve eylem planlarından oluşur. Bu anahtar kelimeler, stratejiyi eyleme dönüştürmenin anahtarıdır. Dengeli puan kartının göstergeleri belirli bir içeriğe sahip olsa da, birbirlerinden tamamen ayrı ve ayrı değildirler, ancak çoğu zaman birbiriyle çelişir ve ayrılmazdır. Kaplan'ın dediği gibi, "Dengeli karnenin dört boyutu, öğrenme boyutları ve süreç boyutları listelenmemiştir. Müşteri boyutları ve finansal boyutlardan oluşan dengeli puan kartı, bu sonuçlara katkı sağlayan hem sonuç göstergelerini hem de öncü göstergeleri içermektedir. Ve bu göstergeler arasında nedensel bir ilişki var. Bu tür bir iç mantıksal ilişki, temelde yatırımcıların ihtiyaç duyduğu finansal bir perspektiftir, ancak yatırım geliri için bir değer yaratma süreci vardır.İç yönetim için çalışanların inovasyonu ve öğrenmesi ilk olmalıdır. İç yönetimin optimizasyonundan sonra optimizasyon imkânı ve temeli müşterilere daha iyi hizmet verebilir.Müşteriler ancak işletmenin ürün ve hizmetlerini tanıdıklarında etkin tüketim yapabilirler ve işletmenin değeri gerçekleşebilir ve yatırım geliri elde edilir. İşletme bir adım geliştirdi ve yeni durumlar ortaya çıktı ve çalışanların inovasyon yapması ve bir sonraki döngüyü başlatmak için öğrenmesi gerekiyor, böylece eksiksiz ve dengeli bir ilişki oluşturuyor

Standart sistem.

Ne dengelenmeli

Aynı zamanda, stratejinin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamak için BSC, hem sonuç göstergeleri hem de itici göstergeler dahil olmak üzere değerlendirme sistemindeki nedensel ilişki zinciri aracılığıyla finansal göstergeleri ve finansal olmayan stratejik göstergeleri entegre eder ve kendisini ileriye dönük bir geri bildirim yönetim kontrol sistemi haline getirir. Göstergeler dengelendiğinde, iyi huylu bir etkileşim oluşur; belirli bir gösterge hedeften tek taraflı olarak saptığında ve çatışmalar olduğunda, koordinasyon, iletişim ve değerlendirme mekanizmaları, finansal göstergeler ile finansal olmayan göstergeler, öncü göstergeler ile geriye dönük göstergeler, uzun vadeli göstergeler ve kısa vadeli göstergeler arasındaki ilişkiyi geliştirmede rol oynar. Göstergeler arasında dış göstergeler ile iç göstergeler arasında bir denge vardır.

Dengeli puan kartı, finansal ve finansal olmayan ölçüm yöntemleri arasındaki dengeyi, uzun vadeli hedefler ile kısa vadeli hedefler arasındaki dengeyi, harici ve dahili arasındaki dengeyi, sonuçlar ve süreçler arasındaki dengeyi ve yönetim performansı ile iş performansı arasındaki dengeyi yansıtır. Bu nedenle, kuruluşun kapsamlı operasyon durumunu yansıtabilir, performans değerlendirmesinin dengeli ve mükemmel olma eğiliminde olmasını sağlayabilir, bu da kuruluşun uzun vadeli gelişimine yardımcı olur.

Mali ve mali olmayan göstergeler dengesi

Şu anda şirketler genellikle finansal göstergeleri değerlendirir, ancak çok az finansal olmayan gösterge (müşteriler, iç süreçler, öğrenme ve büyüme) değerlendirilir.Finansal olmayan göstergelerin bir değerlendirmesi olsa bile, bu sadece nitel bir tanımdır, nicel değerlendirmeden yoksundur ve eksiktir. Sistematik ve kapsamlı ve dengeli puan kartı, işletmelerin dört boyutta kapsamlı bir anketidir. Dört boyut, finans, müşteriler, dahili iş süreçleri ve finansal göstergeler (finans) ile finansal olmayan göstergeler (müşteriler, dahili iş süreçleri ve öğrenme büyümesi) arasındaki dengeyi yansıtan öğrenme ve yeniliktir.

Şirketin uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri arasındaki denge

Dengeli puan kartı esas olarak stratejik bir yönetim aracıdır.Eğer dengeli puan kartının uygulama sürecini sistem teorisi açısından ele alırsanız, strateji girdi, finansman çıktıdır. Dengeli puan kartının işletmeden olduğu görülebilir. Stratejinin başlangıcı, şirketin uzun vadeli hedeflerinden başlamak ve kademeli olarak şirketin kısa vadeli hedeflerine ayrılmak anlamına gelir. Dengeli puan kartı, işletmenin uzun vadeli gelişimine dikkat ederken, işletmenin kısa vadeli hedeflerine ulaşılmasına da dikkat eder, bu da işletmenin stratejik planlamasını ve yıllık planını iyi entegre eder ve işletmenin stratejik planlamasının yetersiz çalışabilirliğinin eksikliklerini çözer.

Sonuç göstergeleri ile süreç göstergeleri arasında denge

Dengeli sonuç kartı, stratejinin etkin bir şekilde tamamlanmasını motivasyon ve ölçülebilir göstergeleri hedef performans yönetimi sonuçları olarak alır ve sonuç göstergeleri ile süreç göstergeleri arasındaki dengeyi arar.

Kurumsal organizasyonun iç ve dış grupları arasındaki denge

Dengeli karnede, hissedarlar ve müşteriler dış gruplar, çalışanlar ve iç iş süreçleri iç gruplardır Dengeli puan kartı, stratejilerin etkin bir şekilde uygulanması sırasında bu gruplar arasındaki çatışmaları dengelemenin önemini kabul eder.

Öncü ve gecikmeli göstergeler arasındaki denge

Finans, müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve büyümenin dört yönü öncü göstergeler ve gecikmeli göstergeleri içerir. Finansal gösterge gecikmeli bir göstergedir, sadece bir önceki yıl şirkette yaşananları yansıtabilir ve şirkete performansını nasıl geliştireceğini söyleyemez. Dengeli puan kartının öncü göstergelere (müşteriler, iç süreçler, öğrenme ve büyüme) gösterdiği ilgi, şirketlerin yalnızca sonradan ortaya çıkan sonuçlara değil, sürece daha fazla odaklanmasına ve böylelikle öncü göstergeler ile gecikmeli göstergeler arasında bir denge sağlamasına olanak tanır.

ana özellik

Dengeli puan kartının en önemli özelliği veya ana özelliği, şirketin vizyonunu, misyonunu ve orta ve uzun vadeli gelişim stratejisini şirketin günlük performans değerlendirmesi ve şirketin günlük yönetimi ve işleyişiyle birleştirerek şirketin vizyonu, misyonu ve Orta ve uzun vadeli gelişim stratejisi, işletmenin günlük, spesifik ve ölçülebilir değerlendirme indeksi haline gelir ve tüm çalışanların günlük eylemi haline gelir. Geleneksel finansal göstergeleri korumaya dayalı olarak, dengeli puan kartı, kurumsal performansı kapsamlı bir şekilde değerlendirme amacına ulaşmak için müşterilerin, iç operasyonların, öğrenmenin ve büyümenin finansal olmayan üç göstergesini ekler.

Dengeli puan kartında Aşağıdaki göze çarpan özellikler:

(1) Hem bir değerlendirme sistemidir. Aynı zamanda kurumsal stratejik yönetimin önemli bir yöntemidir: işletmenin hem acil hem de uzun vadeli gelişimine önem verir, işletmenin genel yönetim seviyesini geliştirir ve uzun vadeli gelişim sağlar;

(2) Şirketin stratejisini, şirketin tüm seviyelerinde performans göstergelerine ve eylemlerine etkili bir şekilde dönüştürebilir, şirketin eylemlerini tutarlı hale getirebilir ve şirketin günlük işlerinin stratejik hedeflere hizmet etmesini sağlayabilir; şirketin stratejik hedeflerinin tüm düzeylerdeki çalışanlar tarafından iletişimine ve iletişimine yardımcı olur. Anlayış; Çalışanların öğrenmesine ve büyümesine ve ayrıca temel yetkinliğin geliştirilmesine elverişli;

(3) Finansal gösterge değerlendirme yöntemlerinin kısa vadeli davranışının üstesinden gelmekle kalmayıp, aynı zamanda işletmenin iş performansını, rekabet gücünü ve sürdürülebilir kalkınma yeteneklerini de değerlendiren organik bir finansal gösterge ve finansal olmayan gösterge kombinasyonu elde eder;

(4) Şirketin dış ortamının iyileştirilmesine ve müşteri gereksinimlerinin karşılanması ve tedarikçilerle ve hükümetle ilişkisi gibi dış çıkarlarla ilişkisine önem verir:

(5) İş performansını oluşturan iç ve dış faktörleri analiz edebilir, şirketin sorunlarının gerçek nedenini ortaya koyabilir ve şirketin iyileştirmesi veya geliştirmesi gereken yönü netleştirebilir.

Uygulama prensibi

Titizlikle yapılandırılmış bir dengeli puan kartı bir dizi bağlantılı hedef ve önlem içermelidir Bu önlemler ve hedefler sadece tutarlı değil, aynı zamanda karşılıklı olarak güçlendiricidir. Tıpkı bir uçuş simülatörü gibi, öncü, gecikmeli ve geri bildirim döngüleri dahil olmak üzere karmaşık bir dizi değişken ve nedensel ilişkiler içerir ve stratejik yörüngeyi ve uçuşu tanımlayabilir

Hat planı. Değerlendirme standardı olarak bir dönüşüm stratejisine sahip dengeli bir puan kartı oluşturmak için aşağıdaki beş ilke izlenmelidir:

1. Stratejiyi yürütülebilir dile çevirin. Dengeli puan kartı, işletmeleri stratejik bir yönde hareket etmeye yönlendirebilen stratejik bir yönetim aracıdır. Ancak stratejinin kendisi soyuttur, BSC'nin güçlü işlevlerini yerine getirebilmesi için, açık, anlaşılması kolay bir yürütülebilir dile dönüştürülmesi gerekir. Dengeli karnenin dört boyutunun performans göstergeleri, kurumsal stratejinin uygulama dilidir ve kurumsal stratejiyi, üst düzey yöneticiler ve tüm çalışanlar tarafından anlaşılabilen stratejik bir şema ile ifade ederek, onların heyecan ve yaratıcılıklarını harekete geçirir.

2. İşletmenin operasyonu ve stratejik koordinasyonu. Bir işletme genellikle birçok birim ve departman içerir. Bir işletmenin genel stratejisi gerçekleştirilecekse, çeşitli birim ve departmanların stratejileri koordine edilmelidir. BSC'yi tanıtmak, stratejiyi mantıksal bir başlangıç noktası ve çekirdek olarak her birim ve departmana aktarmak ve birim ve departmanın ortak bir stratejik hedefi vardır. Bu nedenle BSC, her birimin ve departmanın genel performansının bireysel performansın toplamından daha büyük olmasını sağlamak için kuruluşlar arasındaki engelleri ortadan kaldırmaya ve işlevsel yapının engellerini yıkmaya yardımcı olur.

3. Stratejiyi her çalışanın günlük işi haline getirin. Her çalışanın stratejiyi uygulamaya yönelik gerçek çabası, stratejinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesinin anahtarıdır, bu nedenle, stratejiyi her çalışanın "kalp alanına" nüfuz etmek ve günlük iş ve eylem rehberi haline getirmek gerekir. Stratejik bir fikir birliği oluşturmak ve BSC'nin içeriğinin tüm çalışanların düşüncelerini ve eylemlerini gerçekten uygulamasını sağlamak için, dengeli puan kartının hedefini bireye veya takıma belirlemek için "yukarıdan aşağıya" bir stratejik iletişim benimsenmelidir. Düzeyler, BSC ve teşvik mekanizmasının birleşimi yoluyla, çalışanların stratejileri uygulaması için daha fazla teşvik edici etki yaratabilir.

4. Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirin. Stratejinin kurumsal organizasyonun iç ve dış ortamıyla uyumlu olması gerekir, bu nedenle stratejinin oluşturulması ve yürütülmesi tek bir çaba ile bitmez, ortamdaki değişikliklere göre ayarlanması ve revize edilmesi gerekir. Performans göstergelerinin uygulanmasını sürekli olarak geri bildiren ve düzelten, stratejiyi sürekli bir süreç haline getiren BSC'yi uygulayın.

5. Üst düzey liderlik yoluyla kurumsal değişimi teşvik edin. Dengeli Sonuç Kartının uygulanması son derece önemli bir değişikliktir.Başarılı olmak istiyorsanız, kıdemli liderlerin dikkatini ve güçlü desteğini almalısınız. Üst düzey liderler, çalışanlar için strateji ve BSC kavramını ve önemini sürekli olarak güçlendirebilir, şirketin temelde stratejisi olan bir organizasyona dönüşümüne rehberlik edebilir ve şirketi sürdürülebilir kalkınma yolunda teşvik edebilir.

Uygulama adımları

Dengeli bir puan kartının tasarımı, öncelikle kuruluşun vizyonunun ve stratejisinin açıklığa kavuşturulması ve dönüştürülmesiyle başlamalı, dengeli puan kartı programını uygulama nedenlerini listelemeli ve yönetim sürecine rehberlik etmelidir Nihai hedef, kuruluşu yeni bir stratejik yöne doğru harekete geçirmektir. Prosedürler, stratejiyi netleştirmek ve fikir birliği oluşturmak, odak toplamak, liderlik becerileri geliştirmek, stratejik iletişim ve koordinasyon geliştirmek, organizasyonu eğitmek, stratejik hedefler belirlemek, planları ve yatırımları ayarlamak, geri bildirim sistemleri kurmak vb. 1993 yılında Robert Kaplan ve David Norton, dengeli puan kartının tasarım adımlarını derlediler ve şirketin vizyonunu ve stratejisini netleştirdikten sonra, dengeli puan kartının dört yönünü sergilediler. Finans, müşteriler, dahili prosedürler, öğrenme ve büyüme, vb. Bir sonraki seviye, şirketin temel başarı faktörlerini değerlendirmektir ve son seviye, tasarım ve stratejiyi birbirine bağlayan anahtar değerlendirme göstergeleridir.

Robert Kaplan (Rober Kaplan) ve David Norton (David Norton), dengeli puan kartının uygulama adımlarının, dengeli puan kartının oluşturulmasının başlangıcında, özetlemek için bir "dengeli puan kartı uygulama ekibi" kurulması gerektiğine inanmaktadır. İşletmenin tam bilgileri ve işletmenin kısa vadeli hedefleri ve uzun vadeli stratejileri ve ardından aşağıdaki uygulama adımlarına göre dengeli puan kartını uygulayın: 1. Hazırlık aşaması, 2. İlk görüşme, 3. İlk gözetmen tartışma toplantısı, 4. İkinci Mülakat, 5. İkinci danışman tartışma toplantısı, 6. Üçüncü danışman tartışma toplantısı, 7. Uygulama aşaması, 8. Periyodik gözden geçirme. Gerçek uygulama sürecinde, şirketlerin endüstri ortamını, kendi avantaj ve dezavantajlarını, geliştirme aşamasını, kendi ölçeğini ve gücünü vb. Kapsamlı bir şekilde düşünmesi gerekir. Dengeli puan kartı şirketlerinin başarılı bir şekilde uygulanması deneyimini özetlemek, genellikle aşağıdaki adımları içerir:

(1) Şirketin vizyon ve stratejisinin oluşturulması ve savunuculuğu. Her departmanın şirketin vizyon ve stratejisini tamamlamak için bazı performans ölçüm göstergelerini kullanabilmesi için öncelikle bir vizyon ve strateji oluşturması gerekir; ayrıca departman düzeyinde bir strateji oluşturmayı da düşünebilir. Aynı zamanda, şirketin vizyonunu ve stratejisini açıklamak için dengeli bir puan kartı grubu veya komitesi oluşturun ve dört alanda özel hedefler belirleyin: finans, müşteriler, iç süreçler ve öğrenme ve büyüme.

(2) Performans gösterge sisteminin tasarımı ve kurulması. Bu aşamanın ana görevi, şirketin stratejik hedeflerine ve şirketin kısa ve uzun vadeli gelişiminin ihtiyaçlarına dayalı olarak dört tür özel gösterge için en anlamlı performans ölçüm göstergelerini bulmaktır. Ve tasarlanan göstergeler yukarıdan aşağıya, içeriden dışarıya iletilmeli, her çeyrekten görüş talep etmeli ve tüm çeyrek ve seviyelerden önerileri özümsemelidir. Bu iletişim ve koordinasyon tamamlandıktan sonra, tasarlanan gösterge sistemi şirketin stratejik hedeflerini tam olarak yansıtacak ve temsil edecek şekilde dengelenecektir.

(3) İşletme içindeki iç iletişimi ve eğitimi güçlendirin. Her seviyedeki yöneticilerin şirketin vizyonunu, stratejisini, hedeflerini ve performans göstergelerini bilmesini sağlamak için düzenli veya düzensiz yayınlar, mektuplar, ilan tahtaları, sloganlar, toplantılar vb. Gibi çeşitli iletişim kanallarını kullanın.

(4) Yıllık, üç aylık ve aylık performans ölçüm göstergelerinin belirli rakamlarını belirleyin ve bunları şirketin planı ve bütçesi ile birleştirin. Çeşitli göstergeler arasındaki nedensel ilişkiye, sürüş ilişkisine ve bağlantı ilişkisine dikkat edin.

(5) Performans gösterge sisteminin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi. Öncelikle, bu aşamadaki dengeli sonuç kartı için, gösterge sistemi tasarımının bilimsel olup olmadığına ve işletmenin gerçekliğini gerçekten yansıtıp yansıtamayacağına odaklanmalıdır. Dikkat edilmesi gereken ikinci husus, dengeli puan kartının sürekli iyileştirilmesi için yeni değerlendirme göstergelerini desteklemek amacıyla, dengeli puan kartının kullanılmasından sonra performans değerlendirmesinin eksikliğidir. Dikkat etmemiz gereken son şey, tasarlanan göstergelerdeki mantıksızlıktır ve onları kararlı bir şekilde iptal etmeliyiz veya iyileştirmeliyiz.Ancak bu tekrarlanan ve ciddi iyileştirme yoluyla dengeli puan kartı kurumsal stratejik hedeflere daha iyi hizmet edebilir.

Uygulanabilir koşullar

Pratik deneyimlerden, dengeli puan kartı esas olarak aşağıdaki özelliklere sahip işletmeler için uygundur:

1. Daha fazla rekabet baskısıyla karşılaşan şirketler

Rekabet baskısı, işletmelerin kalkınma arayışları için iç itici gücüdür ve bu, dengeli puan kartının uygulanmasının tam da iç nedenidir. Ancak harekete geçme, rekabetin işletme tarafından algılandığı öncülüne dayanmalıdır. Rekabet baskısı yüksekse, ancak şirket bunu henüz hissetmediyse, bu rekabet bir gelişim motivasyonu oluşturmayacaktır. Böyle bir işletme için, modaya ayak uydurmak için dengeli puan kartı getirilirse, uçaklar için bir öküz arabasına lastik koymak gibi olacak ve gereken olumlu rolünü oynamayacaktır.

2. Hedefler ve stratejiler tarafından yönlendirilen şirketler

Amaç, işletmenin gelecekte ulaşmak istediği sonuçtur. Genel olarak, strateji ile ilgili hedef, işletmenin uzun vadeli hedefine atıfta bulunur. Ancak doğru hedef bulunduktan sonra, işletme ilerlemek için yönü belirleyebilir ve strateji ileriye giden yoldur. Teleskop ve pusula. Şirketler ancak bu şekilde doğru yönde hareket edebilir. Şirketin uzun vadeli gelişimi için hedefler belirledikten sonra, stratejinin rolü "bu hedefe nasıl ulaşılır" sorununu çözmek için fikirler sağlamaktır. Dengeli puan kartının başarısı, kurumsal stratejiyi yönetimin merkezine yerleştirmektir, bu nedenle bir işletme dengeli puan kartını uygulamak istiyorsa stratejiyi oryantasyonu olarak almalıdır. Şirket etkili bir strateji belirlememiş olsa bile, dengeli bir puan kartının uygulamaya konulması, şirketin stratejisini yeniden anlamasına ve formüle etmesine yardımcı olabilir.

3. Bir danışma veya demokratik liderlik sistemine sahip veya merkezi bir liderlik sistemini danışma ve demokratik bir sisteme dönüştürmek isteyen kuruluşlar için uygundur.

Şiddetli rekabette, dengeli puan kartının benimsenmesi, işletmenin bir "dört tekerlekten çekiş" (ön tekerlek çalışanların aktif katılımı ve arka tekerlek yöneticilerin yönetimidir) modunu benimsemesini gerektirir. Ancak bu şekilde işletme esnek ve duyarlı olabilir. Yönetim başarısızlığı batağına düşmeden piyasa ekonomisinde hızlıca çalışın. Uygulamada, dengeli puan kartı, çalışanların kurumsal yönetimdeki rolüne tam anlamıyla yer verebiliyor, sadece önceki kurumsal çalışanlar üzerinde kontrol kullanma stratejisinden farklı değil, aynı zamanda genellikle sadece sözlü ve ödenmesi zor olandan da farklı. Çeşitli eylemler için propaganda sloganları. Çalışanların kurumsal stratejilerin oluşturulmasına ve uygulanmasına tam anlamıyla katılabilmeleri için dengeli puan kartı, demokratik yönetim tarzına sahip bir kurumsal platformda çalıştırılmalıdır.Bir işletme henüz demokratik bir yönetim tarzı değilse, dengeli puan kartını uygulama sürecinde uygulanmalıdır. Çalışan katılımının artması ile demokratik bir yönetim tarzına dönüştürülebilir. Bu anlamda dengeli puan kartı sadece performans değerlendirme işlevine sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda kurum kültürünü değiştirme etkisine de sahiptir.

4. Yüksek düzeyde maliyet yönetimi olan işletmeler

Dengeli puanlamanın dört yönünden biri olan müşteri yüzü, aşağıdaki yönetim fikirlerine dayanmaktadır: Bir işletme için, gerçek kâr merkezi müşteriye aittir ve işletme içinde yalnızca maliyet merkezi vardır. Şirketi yapan, şirketin kendisi değil müşteridir. Bu nedenle, dengeli karne, bir müşterinin şirkete getirdiği kazancın ölçülmesini gerektirir ve bu gereklilik, geleneksel maliyet yönetimi yöntemleriyle gerçekleştirilemez. Yalnızca yeni bir maliyet yönetimi yöntemi-faaliyet tabanlı maliyetlendirme getirerek, her müşterinin işletmeye getirebileceği kârı gerçekten keşfedebiliriz. Amerikalı yönetici muhasebeci Kaplan'ın araştırma sonuçlarına göre: ABC'ye göre, aynı ürünü satın alan müşteri, siparişteki farklı miktar ve farklı sipariş gereksinimleri nedeniyle (teslimat şartları gibi), bu müşteri firmanın Maliyet farklıdır, bu nedenle işletmenin karı da farklıdır. İsveç Kazer Grubu'nun genel müdürü Karl Erik. Redsell, "Geçmişte şüphesiz önemli büyük müşterilerden sipariş aldık. Bu hizmetleri almayı umuyorum. Bu araştırma (müşteri maliyet araştırması) insanların gözünü açtı. Geleneksel maliyet sisteminin olamayacağını gördük. Farklı pazarların, ürünlerin ve müşterilerin maliyetlerini ve karlarını gerçekten rapor edin. Elbette, maliyetlere ek olarak, şirketlerin ürün kalitesine ve müşterileri etkileyen diğer faktörlere de dikkat etmesi gerekiyor.

Yanlış kullanım

Dengeli puan kartının birçok faydası olmasına rağmen, operatörün bunu derinlemesine anlamaması halinde, kullanımda yanlış anlaşılabilir ve bu, esas olarak aşağıdaki yönlerde yansıtılır:

(1) BSC, göstergelerin dört boyutunu kesinlikle değerlendirir

Birçok şirket ayrıştırmak ve uygulamak için dengeli puan kartının dört boyutunu sıkı bir şekilde takip eder. BSC'nin bu 4 boyutu göz önünde bulundurması gerekiyor mu? Aslında Kaplan, BSC'nin sadece bu 4 boyuttan düşünüp uygulayabileceğini, ancak bu 4 yönün bilimsel olduğunu ve şirketi belli bir ölçüde ölçebileceğini söylemedi. Sağlıklı mı? BSC'yi kullanmaya karar veren şirketler, BSC'nin genel biçimine bağlı kalmak yerine, BSC'nin belirli boyutlarını ve her boyut için özel uygulama planlarını ve göstergelerini kendi özelliklerine göre tasarlamalıdır. İşletmenize büyük ölçüde uygun olduğu sürece en iyisidir.

(2) BSC, bireysel performans değerlendirmesi için değil, yalnızca kurumsal performans değerlendirmesi için uygundur. BSC'nin yalnızca iş birimleri, yan kuruluşlar ve tüm şirketler gibi nispeten eksiksiz bir iş birimi için uygun olduğu, dolayısıyla dört denge sorunu olduğu, ancak departmanlar ve bireyler için uygun olmadığı yönünde bir görüş vardır. Balanced Scorecard'ın uygulanması, çalışanların eylemlerini kurumsal organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirmek ve şirketin genel stratejik yönüne doğru birlikte çalışmaktır. Kurumsal organizasyon bir BSC oluşturduktan sonra, bir sonraki durak, tasarlanan üst düzey BSC'yi entegre etmektir.

Bir model olarak, kurumsal organizasyonun tepesinden en altına koordineli bir BSC tasarlayın ve bir dizi hiyerarşik BSC aracılığıyla tüm çalışanları en temelden en yüksek düzeye kadar bağlayın. Dengeli Sonuç Kartının uygulanmasının sonunda, herkese bir eylem planı sunulur, bu nedenle BSC kişisel performans değerlendirmesi için de uygundur.

(3) BSC'yi yalnızca kurumsal performansı ölçmek için bir araç olarak kullanın.

Birçok kişi, BSC'nin sadece iş performansını değerlendirmek için kapsamlı bir değerlendirme aracı olduğuna inanır. Aslında, BSC sadece bir değerlendirme sistemi değil, aynı zamanda stratejik bir yönetim sistemidir. Dengeli puan kartı, mantıksal başlangıç noktası ve çekirdek olarak stratejiye dayanır, bir işletmenin çeşitli vizyonlarını ve stratejilerini yepyeni bir çerçeve üzerinden ifade etmesini sağlar ve bir dizi performans değerlendirme göstergesi aracılığıyla stratejilerin etkili bir şekilde uygulanmasına rehberlik eder. Bu nedenle BSC, şirketin stratejik hedeflerini aşamalı, uygulanabilir ve belirli hedeflere dönüştürebilir, böylece şirketin stratejisi etkin bir şekilde iletilebilir ve yürütülebilir. BSC'nin kurumsal stratejik hedeflerin ve görevlerin yukarıdan aşağıya ayrıştırılması ve yönetilmesi süreci ve etkili bir stratejik yönetim sistemi olduğu görülebilir.

(4) BSC'nin ne kadar çok göstergesi olursa o kadar iyidir.

Bazı yöneticiler, dengeli puan kartının ne kadar çok göstergesi olursa o kadar iyidir. Bu bir anlamda doğrudur, ancak çok fazla BSC göstergesinin yalnızca aşırı bilgi yüklenmesine yol açmayacağı, aynı zamanda bilginin maliyeti ve faydası ilkesiyle de tutarsız olduğu ve daha da önemlisi göstergeler arasında hiçbir ayrım yapmayacağı kabul edilmelidir. Nedensellik belirsizdir. Performans değerlendirme göstergeleri tasarlarken kurumsal organizasyonların stratejik, ileriye dönük, motive edici, kapsamlı ve sürdürülebilir kalkınmayı takip etmesi ve yöneticiler ve çalışanlar tarafından doğrudan ilgilendiği faktörleri ölçebilen, kurumsal rekabet gücüne yol açabilecek stratejik göstergeler seçmesi gerekir. Stratejik yönetimin atılımı ve başarılı bir şekilde uygulanması, nihayetinde kurumsal performansın iyileştirilmesine yol açacaktır.

(5) BSC'nin uygulanmasında maliyet ve fayda arasındaki ilişkinin doğru bir şekilde anlaşılmaması.

Bazı şirketler ve kuruluşlar inanılmaz kısa sürede dengeli bir puan kartı oluşturmaya ve sonuç almaya çalışır. Ancak, BSC bir gecede tamamlanamaz ve bir gecede tamamlanamaz. BSC'yi uygulamayla ilgili ilk şey, faydadan çok maliyettir ve faydaların oluşturulması genellikle çok fazla zamanın gerisinde kalır, bu nedenle girdi ve çıktı, maliyet ve fayda arasında bir zaman farkı olur. Hızlı başarıya ve çabuk kazanmaya istekli olan işletmeler, kısa vadede ekonomik faydaları göremezlerse güvenlerini kaybederler ve bu da terk edilmelerine yol açar. Buna ek olarak, hiçbir şirket BSC'yi benimsemenin faydalarını uygulama maliyetinden daha fazla artırmayacaktır.Kendi şirketinizin satın alınabilirliğini ve geliştirme yeteneğini görmezden gelirseniz ve modayı körü körüne takip ederseniz, nihai sonuç çok az olacaktır. Bu nedenle, işletmeler dengeli sonuç kartını uyguladıklarında, uygulanmasının faydalarını ve maliyetlerini dikkate almalıdırlar.

İşlev ve eksiklik

Dengeli puan kartı, stratejik performans yönetimi ve kurumsal stratejik yönetim için güçlü destek sağlar. Dengeli karne, dört temel başarı faktörünün oluşturulmasını analiz eder: Tüm iş birimlerinde ve hatta pozisyonlarda anahtar performans göstergeleri oluşturarak ve kurumsal stratejik hedeflerle yakından bağlantılı olarak, organik ve birleşik bir kurumsal stratejik garanti sistemi ve performans değerlendirme sistemi oluşturulabilir. Post çalışmalarının düzeni ve verimliliği, açıkça işletme yöneticilerinin zamanından tasarruf sağlar ve işletme yönetiminin genel verimliliğini ve performansını iyileştirir. Dengeli puan kartı, geleneksel performans değerlendirmesinin eksikliklerini iyileştirir ve kurumsal teşvikleri iyileştirebilir. Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri ya sadece finansal göstergelerin değerlendirilmesi yoluyla yapılır ve kapsamları departmanlar ve pozisyonlar için çok dardır ya da niteliksel olarak dağınık görevlerin oluşturulması ve değerlendirilmesi, adalet, sistemiklik ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlamak zordur. Dört göstergenin sistematik ayrıştırılması ve değerlendirilmesi yoluyla, dengeli puan kartı, yönetimin sistematikliğini ve değerlendirmenin adilliğini daha da yansıtır ve geleneksel performans değerlendirmesinin eksikliklerini önemli ölçüde iyileştirir. Dengeli puan kartı, kurumsal uyumu ve çalışanların yönetime katılma coşkusunu teşvik etmek için elverişlidir. Dengeli puan kartı, çalışanların, kurumsal stratejiyi ve çalışmalarının kurumsal strateji ve genel performans üzerindeki rolünü anlayabilmeleri için, çalışanların göstergelerin ayrıştırılması yoluyla yönetim göstergelerinin oluşturulmasına katılmasına olanak tanır; bu, ekip çalışmasını ve kurumsal uyumu teşvik etmeye ve çalışanların yönetime katılımını artırmaya elverişlidir Şevk, stratejinin daha iyi uygulanmasına yardımcı olur.

Dezavantaj

Dengeli puan kartı, geleneksel performans değerlendirme yönteminde bir dönüm noktasıdır, ancak kaçınılmaz olarak kendine ait bazı eksiklikleri vardır.

1. Uygulaması zor

Dengeli puan kartının uygulanması, şirketlerin net bir organizasyon stratejisine sahip olmasını gerektirir; üst düzey yöneticiler, stratejileri ayrıştırma ve iletme becerisine ve istekliliğine sahiptir; orta ve üst düzey yöneticiler, göstergeleri yenileştirme becerisine ve istekliliğine sahiptir. Bu nedenle, zayıf yönetim temeline sahip işletmeler, dengeli puan kartını doğrudan tanıtamazlar ve dengeli puan kartını adım adım uygulamaya koymadan önce, öncelikle yönetim düzeylerini iyileştirmeleri gerekir.

2. Bir gösterge sistemi kurmak zordur

Dengeli puan kartının geleneksel performans değerlendirme sistemine olan atılımı, finansal olmayan göstergeleri ortaya koyması ve yalnızca finansal göstergelere güvenme sınırlamasının üstesinden gelmesidir. Ancak bu, finansal olmayan bir gösterge sisteminin nasıl kurulacağı, finansal olmayan göstergeler standardının nasıl kurulacağı ve finansal olmayan göstergelerin nasıl değerlendirileceği gibi başka sorunları da beraberinde getirmektedir. Finansal göstergelerin oluşturulmasının nispeten kolay olduğunu, diğer üç göstergenin toplanmasının daha zor olduğunu ve işletmeler tarafından uzun vadeli keşif ve özetlemeyi gerektirdiğini biliyoruz. Dahası, farklı şirketler farklı rekabet ortamlarıyla karşı karşıya kalır, farklı stratejiler gerektirir ve ardından farklı hedefler belirler. Bu nedenle, dengeli puan kartını kullanırken, şirket yönetiminin şirketin stratejisine, ana faaliyetlerine ve dış ortama dayalı kararlar alması gerekir. Dikkatlice düşün.

3. Çok fazla gösterge var ve göstergeler arasındaki nedensel ilişkinin gerçek olması zordur Açık ve dengeli bir puan kartı dört set performans değerlendirme göstergesini içerir: finans, müşteriler, dahili iş süreçleri, öğrenme ve büyüme. Robert Kaplan'a göre, bu uygundur. Gösterge sayısı 20-25'dir. Bunların arasında 5 finansal perspektif, 5 müşteri perspektifi, 8-10 iç süreç perspektifi ve 5 öğrenme ve büyüme perspektifi bulunmaktadır. Göstergeler tamamen pozitif korelasyona sahip değilse, nihai sonuçları değerlendirdiğimizde, değerlendirme için temel olarak hangi gösterge seçilmelidir; bazı göstergeler çıkarılırsa, eksik performans değerlendirmesine yol açar mı? Dengeli puan kartı uygulanırken tüm bunlar dikkate alınması gereken konulardır. Balanced Scorecard'ın stratejisinin uygulanması, çeşitli göstergeler arasındaki açık ve gerçek nedensel ilişkilere dayanmaktadır. Ancak, Balanced Scorecard'dan geçen nedensellik zincirinin gerçek ve güvenilir olması zordur. Yaratıcıları bile "yeterince biriktirmek Dengeli karnenin göstergeleri arasında önemli bir korelasyon ve nedensellik olduğunu kanıtlayacak veriler uzun zaman alabilir, aylar veya yıllar alabilir.Kısa vadede yöneticiler stratejik etkinin değerlendirilmesine güvenmek zorundadır. Öznel niteliksel yargı ". Ayrıca, rekabet ortamı ciddi değişikliklere uğrarsa, orijinal strateji ve ona uyarlanan değerlendirme göstergeleri etkinliğini kaybedebilir ve revize edilmesi gerekebilir.

4. Her bir göstergenin ağırlığını tahsis etmek zordur

Kurumsal performansı değerlendirmek için, bir ağırlık dağılımı problemi içeren yukarıdaki dört faktör seviyesinin kapsamlı bir şekilde ele alınması gerekir. Sorunu daha karmaşık hale getiren şey, sadece ağırlıkların farklı seviyeler arasında dağıtılması değil, aynı zamanda ağırlıkların aynı seviyedeki farklı göstergeler arasında dağıtılması gerektiğidir. Aynı seviyenin farklı seviyeleri ve farklı göstergelerine farklı ağırlıklar atanır, bu da farklı değerlendirme sonuçlarına yol açabilir. Ayrıca, dengeli puan kartı, farklı geliştirme aşamaları ve stratejileri için göstergelerin ağırlığını belirleme yöntemini belirtmez, bu nedenle, ağırlıkların dağılımını kaçınılmaz olarak oldukça öznel kılan, ağırlıkların formülasyonu için nesnel bir standart yoktur.

Vaka Analizi

DHL-Sinotrans Balanced Scorecard kullanımı

arka fon

Sinotrans

Resmi olarak 1 Aralık 1986'da Pekin'de kuruldu. Şirketin kuruluşundan bu yana, Çin'deki hızlı ekonomik büyüme ile DHL-Sinotrans da etkileyici bir performans elde etti. DHL-Sinotrans, Batı yönetimi ile Doğu kültürünü bütünleştiren bir şirkettir.Çin bölgesinin genel müdürü hem Çin hem de Batı kültürlerinin entegre olduğu Singapur'dan gelmektedir.

1998 yılından bu yana DHL-Sinotrans, Robert Kaplan'ın Faaliyete Dayalı Maliyetlendirmesini (ABC) Pekin, Şanghay ve Guangzhou'daki üç ortak girişiminde uygulamaya başladı. ABC'nin uygulanmasıyla DHL-Sinotrans, Çin'in farklı bölgelerindeki maliyet yapısını ve maliyet farklılıklarını daha iyi anlar, bu da maliyet kriterlerinin formülasyonuna ve yönetimine etkin bir şekilde yardımcı olur ve şirketin rekabetçi ve karlı fiyat politikaları formüle etmesini sağlar. Yönetime, şirketin genel stratejik hedeflerini daha etkili bir şekilde formüle etmesine yardımcı olmak için daha değerli bilgiler sağlar. DHL-Sinotrans, faaliyet tabanlı maliyetlendirme yöntemini kullandıktan sonra elde edilen sonuçlardan çok memnun ve bu yönetim teorisini, dahili prosedürleri sürekli iyileştirmek ve müşterilere daha iyi hizmetler sunmak için kullanmaya devam etmeye karar verdi.(Balanced Scorecard) 2002 39 2800