En iyi organizasyonel etkinliği destekleyen yaratıcı bir atmosfer ve ekip oluşturma
Giriş
Uluslararası üne sahip inovasyon uzmanı Dr. Scott Isaksen, ekibin yaratıcılığını ne tür bir atmosfer besleyebileceğini düşünüyor? Aksine, takımın yaratıcılığını nasıl bir atmosfer bastıracak? Bu makale bu şüpheleri sizin için çözebilir.
[Yazar hakkında]
CPSB'nin kurucusu ve başkanı olan Dr. Scott Isaksen, yenilikçi eğitim ve danışmanlık alanında 40 yıllık profesyonel deneyime sahiptir.Amerika Birleşik Devletleri'nde başarılı bir uzman ve bilim adamının yanı sıra deneyimli bir konuşmacı, danışman, koç ve eğitmendir. Exxon Mobil, Halma, IBM, GE, Ogilvy, Oxford University ve PricewaterhouseCoopers gibi 30'dan fazla ülkede 500'den fazla kuruluş için inovasyon danışmanlığı, yaratıcılık eğitimi ve yenilikçi liderlerin yetiştirilmesini sağlayın. 200'den fazla kitap ve makale yayınladı ve SOQ geliştiricisi ve VIEW aracının ortak geliştiricisidir.
Bugün Çinli şirket ve kuruluşların zorunlu dönüşümü üç ana kaynaktan geliyor: Birincisi hükümet politikalarındaki ve düzenlemelerindeki değişikliklerden; ikincisi, yüzyılda yeni teknolojilerin hızla ortaya çıkmasından ve üçüncüsü, yukarıda bahsedilen değişikliklerin neden olduğu rakiplerdeki değişiklikler ve pazar taleplerinden kaynaklanmaktadır.
Bu değişikliklerin baskısı benzer şekilde 20 yıl önce Amerika Birleşik Devletleri'nde yaşandı. 2000 yılında, Amerika Birleşik Devletleri Konferans Kurulu, dünya çapında 506 CEO için 10 pazar sorunu ve 10 yönetim zorluğuyla ilgili bir anket gerçekleştirdi. Sonuçlar aşağıdaki gibidir:
Tablo 2'nin üçüncü maddesindeki Yetenek şunları içerir:
Yeni teknolojilere ve en son ürün yeniliklerine ayak uydurma becerisini sürdürün
Organizasyonel esneklik ve hız sağlayan organizasyon yapısı yetenekleri oluşturun
Karar verme hızını artırmak için bilgi aktarım hızını hızlandırma yeteneği
Yeni pazar ortamında doğru yetenek ekibini edinme yeteneği
Daha yüksek hedefler oluşturmak için insanların işten almayı umdukları tutkuyu çıkarma yeteneği
Genç işçi eksikliğinin üstesinden gelme yeteneği
Geçtiğimiz on yılda, çok sayıda kuruluş ve ekip için inovasyon danışmanlığı çalışması yaptık, bunların büyük bir kısmı ekibin organizasyonel düzeyde problem çözme becerisini yeniden inşa etmesine ve geliştirmesine yardımcı olmak ve ekibin yaratıcılığını açmak çoğu CEO'nun teklifi haline geldi. Gereksinimler (çünkü ekip yaratıcılığı organizasyonun atmosferini, verimliliğini ve kârını iyileştirmek için en etkili araçtır) İletişim sürecinde, organizasyondaki çok fazla deneyciliğin yaratıcılık atmosferini ve yaratıcılığın özünü gizlediğini açıkça hissettik.
Takımın yaratıcılığını nasıl bir atmosfer besleyebilir? Aksine, takımın yaratıcılığını nasıl bir atmosfer bastıracak?
Profesyonel hizmet kuruluşlarından çok sayıda veri araştırması ve veri ile doğrulandık, Yaratıcılık atmosferi, ekibin yaratıcılığını etkilemenin anahtarıdır. Başarılı bir yaratıcı ekip atmosferi açıkça tanımlanabilir, ölçülebilir ve yönetilebilirdir. Bu yaratıcı ekiplerin araştırması ve özeti sayesinde, yaratıcı atmosferi etkileyen yönetilebilir boyutlar elde ettik.
Ekip etkinliğini artıran temel unsurları belirleyin
1. Takımlar ve gruplar
Ekip sadece bir grup değildir. Ekip önce ortak bir ilham verici hedefe sahip olmalıdır. Ancak ortak bir hedefle karşılıklı anlayış ve karşılıklı destek için bir temel olabilir. Bir zamanlar bir araştırma ve geliştirme ekibiyle çalıştık, o sırada görevlerinin nasıl iyileştirilmesiydi Ürünleri için nihai sonuç, mevcut iş akışlarının ürün inovasyon çalışmalarını destekleyemediğini ortaya çıkardı. Bizim ve onların çalışmalarının bir sonraki hedefi, müşteri görüşlerini ürün inovasyonuna dahil eden bir iş akışı tasarlamaktır. Takımın tutarlı bir hedefi olduğunda, daha sonra olumlu takım eylemleri üretmek kolaydır.
2. Sonuç odaklı çerçeve
Ekip üyelerinin etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için, işte karşılaşılabilecek hayal kırıklığı ve hayal kırıklığını minimum düzeyde kontrol etmek, açık iletişim, açık görev işbirliği, açık sorumluluklar, gerçeklere dayalı yargı, iş tesliminden sonra geri bildirim, sorumluluk duygusu, Performans ve izleme, iş verimliliği ve güçlü adil yönetim, birlikte sonuç odaklı bir çerçeve oluşturan ön koşullardır.
3. Yetkili ekip üyeleri
Yetkin bir ekip, kendi yeteneklerini ve sorumluluk duygusunu içerir.Ekip üyeleri, başkalarıyla etkili bir şekilde işbirliği yapabilirken, gerekli becerilere ve güçlü bir katkıda bulunma arzusuna hakim olmalıdır. Belirli bir alanda bilgi sahibi olmalı ve organizasyonel süreçte sorunsuz çalışabilmelidir.
4. Birleşik taahhüt
Ekip üyelerinin tutarlılığı koruyabilmesi için ekibin uyabileceği bir dizi birleşik taahhütlere sahip olun, böylece ekip üyeleri karşılıklı desteği sürdürebilir, hedeflere ve vizyonlara bağlılığı sürdürebilir ve kuruluşun genel yararı için olumlu kişisel çıkarlar oluşturabilir. Uzlaşma.
5. Ortak çalışma ortamı
Verimli bir ekip birden bire ortaya çıkmaz, bir işbirliği atmosferine ihtiyacı vardır ve ortamın temeli ekip üyelerinin güvenidir.Ekip verimliliğini artırmayı uman kuruluşlar karşılıklı bir güven ortamı yaratmalıdır.
6. Mükemmeliyet standardı
Etkili ekipler net mükemmellik standartları oluşturacaklar Kişisel bağlılığı, motivasyonu, kendine güveni, kişisel performansı ve sürekli gelişimi benimsiyorlar Ekip üyeleri açık bir sisteme ve normları net bir şekilde anlayacak.
7. Dış destek ve tanınma
Ekip üyeleri, dış kaynakların desteğine, takdirine, ödülüne, itibarına ve sosyal başarısına ihtiyaç duyar. Birey olarak sevilmeye ve saygı duyulmaya ihtiyaç vardır. Organizasyona katkılarından dolayı saygı duyulmak, kişisel mükemmelliği sürdürmek için çok önemlidir. Özellikle büyük ve karmaşık organizasyonlarda, giderek daha fazla organizasyonel işlevler ortaya çıktıkça, ekip üyeleri tanınma ve cesaret kazanabilmelidir.
8. Liderlik ilkeleri
Liderlik ekip çalışması için çok önemlidir. İster atanmış bir lider ister kendiliğinden bir lider olsun, liderlerin bireysel kişilik farklılıklarının yönetimi, birkaç yetenekli ekip üyesini koruma ve belirli bir düzeyde eğlence sağlama dahil olmak üzere çalışma ilkeleri olmalıdır. Ekipteki herkesin katkılarını teşvik edin.
9. Ekip kaynaklarının makul kullanımı
Ekip kaynaklarının ağır görevler veya mantıksız süreç tasarımı nedeniyle aşırı kullanıldığı durumlarla sık sık karşılaşıyoruz Bu, ekip etkinliğini zayıflatmanın en iyi yoludur.
10. Karar verme sürecine katılım
Ekibi teşvik etmenin en iyi yollarından biri, ekip üyelerini iyileştirme ve iyileştirme için sorunları, fırsatları ve zorlukları belirlemeye ve ardından yeni fikirleri eylemlere ve gerçeğe dönüştürmenin yollarını bulmak için birlikte fikir üretmeye teşvik etmektir. Problem çözme ve karar verme sürecine ekip katılımı, ekip entegrasyonunu kolaylaştırır ve ekip üyelerinin kabulünü ve uygulamasını iyileştirir.
11. Takım ruhu
Yüksek performanslı bir ekip zamanı nasıl iyi yöneteceğini, baskıyı nasıl bırakacağını ve kontrol ihtiyacını nasıl rahatlatacağını bilir. Zaman çoğunlukla arkadaşlık ve karşılıklı eğlence yaratmaya odaklanır. Bu dahili ekibin bir atmosfer yaratma ihtiyacı, işbirliği atmosferini çok aşıyor.
12. Doğru değişiklikleri kucaklayın
Takımlar genellikle yapıyı ve görevleri yeniden tanımlama zorluğuyla karşı karşıyadır Ekibin etkinliğini sürdürmek için, ekip üyeleri gerekli değişiklikleri işlemeyi öğrenmelidir. Ekip temel değişikliklerle karşılaştığında ve farklı değerlerin ayarlanması gerektiğinde, yüksek performanslı ekipler, değişikliklerle başa çıkmak için ekip serilerinin yaratıcılığını nasıl kullanacaklarını öğrenecekler.
Etkin ekip yönetiminde krizin fitili
Etkili bir şekilde yönetilen takımların birçok zorluğu vardır ve çoğu takımın yanlış yolda yürüdüğünü görürüz. Bu konuda ekibin doğru yolda kalmasına yardımcı olabilecek bazı bakış açıları var. Çok sayıda organize çalışma grubunu inceledikten sonra, görünüşte küçük olan faktörlerin çok fazla kontrol edilirse takıma büyük işlevsel zarar verebileceğini keşfettim. Genellikle gizlenen bu küçük sigortalar şunları içerir:
1. Takım olarak yanlış grup
Yönetimde yaygın bir hata, "gruplara" "ekip" olarak davranmaktır. Aslında, gruplar yalnızca bireylerden oluşan bir topluluktur. Örgütler, grupların çevrelerinde iyi performans gösterememesine genellikle şaşırırlar: "Hepsi Onları dikkatlice seçtik, neden olmasın? " Sıralama ve değerlendirme sürecindeki rekabetlerinin aslında takım performansını etkileyen önemli bir unsur olduğuna nadiren inanırlar. İnsanlardan sıklıkla ekibe uygun görevleri yerine getirmeleri istenir ve tüm performans değerlendirmeleri bireylere dayanır. Bu, çelişkili bilgileri iletecek ve ekibin genel performansını etkileyecektir.
2. Amaç ve araçlar
Yönetim gücü hassas bir dengeleme yeteneğidir Hedeflere ulaşmak için takıma ne kadar güç atayabilirsiniz? Sonuç, yön veya sınır kısıtlamasının belirli olması gerektiğidir, ancak hedefe ulaşma yolları gruptaki haklar ve sorumluluklar kapsamında olmalıdır. Ekibin enerjisinin çoğu verimsiz bir şekilde kullanılıyor çünkü amaç yeterince açık değil ve yeterince spesifik değil.
3. Mimarlık özgürlüğü
Takım oluşumundaki bir diğer hata da onlara çok genel bir çerçeve anlatmak ve ayrıntıları kendilerinin tasarlamalarına izin vermektir. Birçok kişi, eğer takım yaratıcıysa, onlara çok fazla çerçeve verilmemesi gerektiğini düşünür. Çoğu grup yalnızca kullanılabilecek bir çerçeve oluşturabilir. Genel olarak, grubun açık ve iyi tanımlanmış bir çerçeveye ihtiyacı vardır. Bir parçanın açıkça tanımlanması ve bir parçanın değiştirilebilir olması gerekir. Haklar ve sorumluluklar konusunda net kısıtlamalara ihtiyaçları var. Eylemlere başlamak ve yeteneklerinin çeşitliliğinden yararlanmak için yeterli özgürlüğe ihtiyaçları vardır.
4. Organizasyon yapısı ve sistem
Ekip için en büyük zorluk hedeflerin belirlenmesidir.Kurulan hedefleri gerçeğe dönüştürmek için, kuruluşlar genellikle ekibe yeterli desteği sağlayamazlar. Genel olarak, yüksek performanslı bir takımın bir dizi takdire ve olağanüstü performansı güçlendirebilecek bir teşvik sistemine ihtiyacı vardır. Yüksek kaliteli bilgiye erişimin yanı sıra eğitim ve öğretim desteğine ihtiyaçları var. Yüksek performanslı ekiplerin ayrıca iyi bir maaş ve finansal güvenliğe ihtiyacı vardır.
Takım ve hedef yapısı
Gerçek bir takıma ihtiyaç duyulursa, rekabetçi veya bireysel hedeflerden kaçınılması gerektiğine dair açık kanıtlar vardır. Grup üyeleri kooperatif moduna, rekabetçi moda veya tek başına mod olarak ayrılabilir.
1. Tek başına gitmenin hedef yapısı modu
Grup içinde tek başına savaşan bireylerin tarzının, grubun genel amacı ile hiçbir ilgisi yoktur. Grup üyeleri, kişisel hedeflerinin grubun diğer üyelerinin hedefleriyle hiçbir ilgisi olmadığını düşünür, tıpkı 50 metrelik bir yüzme yarışmasında olduğu gibi, bir yüzücünün başarısının diğeriyle hiçbir ilgisi yoktur. Solo modunda, grup üyelerinin çalışmaları diğer grup üyelerinin çalışmaları ile ilgili olmayacaktır.
2. Rekabetçi hedef yapı modeli
Grup üyeleri arasındaki ilişki karşılıklı olumsuz bir rekabet ilişkisidir Bu modelin genel amacına ulaşmak zordur. Sanki bir takım üyesinin pistte başarılı olması ve diğer takım üyelerinin oyunu kaybetmesi gibi. Bu rekabetçi hedef yapısı, iç başarısızlık korkusuna, üyeler arasında karşılıklı güvende düşüşe, kazanma ve kaybetme arasındaki çatışmalara, aşırı duygulara dahil olmaya ve kazanabilecek yalnızca birkaç üye yüksek performansa bağlı kalmaya istekli hale gelebilir ve sonuçta isteksizliği tetikleyebilir. Risk alma eğilimi gruplar arasında yayılır.
3. Hedef yapı işbirliği modeli
İşbirlikçi hedef yapısı, yalnızca ekip üyeleri diğer kooperatif üyelerinin hedeflerinin onun hedefleriyle tutarlı olduğunu hissettiğinde gerçekleşebilecek olumlu bir ekip atmosferi gerektirir. Tıpkı dağcılık ekibi gibi herkes dağın zirvesine ulaştığında başarı hissi herkes tarafından hissedilir. Kooperatif hedef yapısında, ekip üyeleri arasındaki etkileşim, etkili iletişim ve bilgi alışverişi, bireysel etkinliğin geliştirilmesi, karşılıklı yardımlaşma ve deneyim paylaşımıdır. Ekip atmosferi, ekip üyelerinin birbirleri arasında yüksek derecede kabul, destek ve güvene sahip olmalarını sağlar, bu da problem çözme sürecinde başarısızlık korkusunu ve çatışmaları büyük ölçüde azaltır. Ekibin enerjisini iyileştirmek uyumlu bir atmosfer, eğlence, akşam yemeği veya ekip oluşturma etkinlikleri kadar basit değildir. Ortak işbirlikçi hedefler bulma ve örgütsel verimlilik, işbirliğine dayalı hedef yapısı modelinin temel ilkeleridir ve hizmet odaklı liderler, yaratıcı liderlerin temel işlevleri haline gelmiştir.
Ekip yaratıcılığını destekleyen bir organizasyonel iklim
Atmosfer iki açık ve tamamlayıcı boyuta ayrılabilir, biri psikolojik boyut, diğeri ise organizasyonel boyuttur. Atmosfer, herhangi bir zamanda bireysel psikolojik değişiklikleri ve organizasyonel süreç dalgalanmalarını etkileyen müdahaleci bir değişkendir ve ayrıca ekibin etkinliğini ve organizasyonun sağlıklı gelişimini de etkileyecektir. Atmosfer, problem çözme sürecinden, karar verme sürecinden, iletişim ve işbirliği sürecinden, öğrenme ve yaratma sürecinden ve motivasyon ve bağlılık seviyesinden etkilenir. Liderlik uygulaması ve organizasyon kültürü, organizasyonun operasyonlarının dış ortamı, organizasyonun kullanabileceği kaynaklar ve stratejik konumlandırma gibi çok sayıda organizasyonel unsurun tümü organizasyonel iklim üzerinde bir etkiye sahip olacaktır.
Aşağıdaki 9 boyut, ekibin yaratıcı atmosferini etkileyen anahtar unsurlar olduğu açıkça kanıtlanmıştır ve bu unsurlar ölçülebilir:
1. Zorluklar ve entegrasyon
"Zorluk ve entegrasyon", ekibin organizasyonun günlük operasyonlarına, uzun vadeli hedef tasarımına ve organizasyonel vizyon planlamasına entegre olma fırsatına sahip olabileceği anlamına gelir.Yüksek derecede zorluk ve entegrasyon olduğunda, ekip daha kolay motive olacak ve daha motive olacaktır. Değer katacağına söz vermeye istekli. Atmosfer bir tür enerji, canlılık ve motive edicidir. Ekip üyeleri, bir yaratıcılık atmosferinde kişisel başarılarını ve kuruluşa verdikleri değeri hissedebilirler. Aksine, ekip üyeleri çalışma hevesinden ve motivasyonundan yoksun olacak ve genellikle işin yönünden yoksun olacaktır.
2. Özgürlük
"Özgürlük", ekip üyelerinin haklar el kitabına veya kural kitabına başvurmadan özgürce hareket edebilme derecesini ifade eder. Ekip üyeleri, davranışlarında bağımsızlıklarını gösterirken, çalışmalarını kendi başlarına tanımlayabilmeleri için onlara belirli bir derecede özerklik ve kaynak sağlar. Ekip üyelerine fırsatlar tanınır ve işle ilgili bilgileri almak ve bu bilgileri paylaşmak için harekete geçebilirler.
3. Güven ve açıklık
"Güven ve açıklık" takım ilişkisindeki duygusal güvenliğin derecesini ifade eder.Ekip üyeleri yeterince güven duyduklarında, birbirleriyle kendilerini güvende hissederek açık ve samimi bir takım atmosferi oluştururlar. Bu yapıcı ilişkide ekip üyeleri, birbirlerinin kişisel ve profesyonel desteğine güvenebilirler. Ekip üyeleri, krediye ihtiyaç duyduklarında birbirlerine içtenlikle kredi vereceklerdir. Aksine karşılıklı güven yoksa ve ekip üyeleri birbirinden şüphelenirse ekip üyeleri kendi planlarını ve fikirlerini yakından koruyacaktır. Bu durumda ekip üyelerinin iletişim kurması zordur ve organizasyon ortak bir operasyon oluşturamaz.
4. Yaratıcı zaman
"Yaratıcı zaman", ekip üyelerinin yeni fikirler üretme ve mevcut fikirleri ve fırsatları bir araya getirme zamanıdır. Yüksek kaliteli yaratıcı zamanda, çeşitli olasılıklar tartışılabilir ve test edilebilir, ancak görevlerin atanması dahil edilemez. Ekip üyelerine yeni fikirleri ve olasılıkları keşfetme fırsatı verin. Esnek zaman, ekip üyelerinin yeni alternatifler keşfetmesine yardımcı olabilir. Bunun tersi durum, ekip üyelerinin her dakikasının planlanması ve zaman baskısının ekip üyelerinin çerçeve dışında düşünmesini imkansız hale getirmesidir.
5. Eğlence ve mizah
Profesyonel bir ortamda, genellikle şakaların yarattığı atmosfer bu boyutun bir göstergesidir. Ekip genellikle iş yerinde eğlenceli hissederek çalışma atmosferini rahat ve mutlu hale getirir. Aksine, birçok takımın atmosferi ciddidir ve zaman zaman baskı hissedilebilir.Şakalar ve rahat atmosfer, tahammül edilemez ve uygunsuz kabul edilir.
6. Çatışma
"Çatışma", takım ve takım üyeleri arasındaki duygusal baskının tezahürü anlamına gelir Çatışma seviyesi yüksek olduğunda, takım üyeleri birbirlerinden hoşlanmayacak veya nefret edeceklerdir. Ekip üyelerinin kişiliklerindeki farklılıklar bu çatışmaya neden olacaktır. Aksine, ekip üyeleri olgun bir davranış ve görgü kuralları atmosferindeyse, psikolojik içgörülere ve duygusal kontrole sahip olabilirler, böylece ekip ekip üyeleri arasındaki farklılıkları kucaklayabilir, kabul edebilir ve bunlarla başa çıkabilir. Çatışma tek olumsuz göstergedir, puan ne kadar düşükse o kadar iyidir.
7. Yaratıcı destek
"Yaratıcı destek", organizasyonda yeni fikirlerin desteklenme, benimsenme ve desteklenme şeklini ifade eder.Destekleyici bir atmosferde, fikir ve öneriler olumlu ve profesyonel bir şekilde kabul edilecektir. Ekip üyeleri birbirlerini dinler ve erken fikirleri teşvik eder. Yapıcı bir atmosferde, yeni fikirleri deneme imkanı ekipte destek kazanacaktır. Aksine, yaratıcı destek düşük olduğunda, takımda otomatik olarak HAYIR deme durumu her yere yayılacak, hataları seçme ve engeller koyma, yaratıcılığı engellemenin normal hali haline gelecektir.
8. Tartışma
"Tartışma", artılar ve eksiler arasındaki yüz yüze tartışmaların sunumudur. Çatışma kişisel duygularla ilgilidir, münazara ise yalnızca yaratıcı baskı ile ilgilidir. Tartışma sırasında tüm takımların sesleri yaratıcılığın kendisine işaret ediyor ve herkesin sesi duyulabiliyor. Tartışma değişirse, yaratıcılığı mükemmelleştirmenin yollarını bulmak için kendi yaratıcılığını geliştirmek yerine herkesin sesi doğru yöneticileri takip eder.
9. Macera
"Macera", ekibin belirsizliği ve karar belirsizliğini tolere etme derecesini ifade eder. Ekip üyeleri, olası olumsuz sonuçlarla çalışmaya hazırlıklı olmalıdır. Yüksek riskli durumlarda, ekip üyeleri yaratıcılıklarının bir kumar olduğunu ve genellikle dört ayaklı olduklarını hissederler. Risklerden kaçınma atmosferinde tüm ekip temkinli ve tereddütlü bir düşünme modudur. Ekip üyeleri karar verme yeteneğinden yoksundur ve kendi rahatlık alanlarına güvenmeyi tercih ederler, birçok komite kuracaklar, karar vermeyi diğer ekip üyelerine erteleyecek ve kendilerini çeşitli şekillerde saklayacaklardır.
Yaratıcılık atmosferi araştırmasının yukarıdaki dokuz boyutuna yanıt olarak, SOQ (Durumsal Görünüm Anketi) organizasyonel inovasyon atmosferi değerlendirme sistemini geliştirdik Şimdiye kadar, sürekli inovasyon oluşturmalarına yardımcı olmak için 30 ülkedeki 500'den fazla üst kuruluşun inovasyon kültürü değerlendirmesini tamamladık. Gelecekteki zorlukların üstesinden gelme yeteneği. Aşağıda, herkesin anlayabileceği en yaratıcı ekip değerlendirmesinin ortalaması ve en kötü yaratıcı ekip değerlendirmesinin ortalaması verilmiştir. Tsinghua Üniversitesi Teknoloji İnovasyon Merkezi tarafından yenilikçi bir kültür oluşturmadaki 30 yılı aşkın deneyimimizi paylaşmak üzere Çin'e davet edilmekten onur duyuyoruz.Herkes faaliyetlerimize katılabilir. (Etkinlik hakkında daha fazla bilgi edinmek için makalenin sonundaki QR koduna uzun basın.)
Derleme: Zhou Yujun, Cloud Ladder'ın kurucu ortağı, Ladder Innovation System'in kurucusu, gıda inovasyonu düşüncesinin mucidi, Tsinghua Üniversitesi Teknoloji İnovasyon Merkezi'nin yarı zamanlı araştırmacısı, Tsinghua Üniversitesi İnovasyon Stratejisi Özel Öğretim Üyesi. Stanford Üniversitesi İşletme Fakültesi İnovasyon ve Girişimcilik bölümünden mezun oldu, Çin'de inovasyon ve yaratıcılık alanında araştırma, yaratma ve uygulamanın ilk öncüsüdür.
Aktivite bilgileri
Altın Sonbahar Ekim,
Tanınmış bir uluslararası inovasyon uzmanı olan Dr. Scott Isaksen, ilk kez Çin'e geldi!
Etkinlik ayrıntılarını öğrenmek için QR koduna uzun basın
