g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

İnsan doğası hipotezini unutun ve Rendanheyi'ye doğru ilerleyin Zhang Ruimin ve Dr. Mu Sheng arasındaki konuşmanın kaydı

(Mart 2017'de Zhang Ruimin, Stanford Üniversitesi İşletme Okulunda bir konuşma yapması için davet edildi)

Metin / Mu Sheng: İşletme Doktora Sonrası, Guanghua School of Management, Pekin Üniversitesi, Mu Sheng Enterprise Management Consulting Firmasının kurucusu

Editörün Notu

Zhang Ruimin ve Rendanheyi, dünyanın dört bir yanındaki yönetim bilim adamları arasında konuların merkezi haline geldi. Gary Hammer, John Cot, Kevin Kelly ve diğer parlayan isimler "Zhang Ruimin" ve "People "Tek Heyi", hepimiz yakından bakmak istiyoruz.

Zhang Ruimin, 2016 yılında Thinkers50 Üstün Başarı Ödülü'ne "En İyi Fikir ve Uygulama Ödülü" ile layık görüldü ve bu ödülü alan ilk Çinli girişimci oldu; Mart 2017'de, Fortune dergisi Zhang Ruimin'i dünyanın en büyük 50'si seçti Önde gelen isimler Zhang Ruimin ve Haier'in davası da İsviçre'deki Harvard ve Lausanne School of Management gibi birinci sınıf üniversitelere girerek büyük bir sansasyon yarattı.

Mart 2017'de, Zhang Ruimin, Stanford Üniversitesi tarafından Amerika Birleşik Devletleri'ne davet edildi ve bu kuruma en katı kabullerle ve "Silikon Vadisi Yenilikçilerinin Beşiği" olarak bilinen bir konferans verdi. Daha sonra Zhang Ruimin, bazı Haier yöneticilerini Silikon Vadisi'ni araştırmaya yönlendirdi ve Larry Downs gibi ünlü Amerikalı bilim adamlarıyla derinlemesine görüş alışverişinde bulundu. Bu derginin özel yazarı Haier'in ve Thinkers50 Düşünme Laboratuvarı (Çin) Genel Sekreteri'nin derinlemesine bir gözlemcisi olan Dr. Mu Sheng, Haier'in yönetim ekibiyle 10 günlük yürüyüş sırasında Zhang Ruimin ile derinlemesine bir görüş alışverişinde bulundu.

"Rendanheyi" devam ederken

[Gözlem perspektifi]

32 yıldır ayakta kalan bir şirket olarak Haier, organizasyonel dönüşüm konusunda açıkça söz sahibi. 1998'den bu yana, Coase yasasına meydan okumaya ve işletmeye piyasa mekanizmaları getirmeye çalıştılar. 2005 yılında, Rendanheyi organizasyon ve yönetim modelini bile önerdiler ve işletmedeki "herkesin kendi CEO'su" olmasını umarak geleneksel bürokrasiye savaş açmaya başladılar. 2013 yılında, Rendanheyi 2.0'ı tamamen keşfettiler ve "kurumsal platformlaştırma, çalışan oluşturma ve kullanıcı kişiselleştirme" yi desteklediler. Şimdiye kadar, işletmeyi tamamen platform tabanlı bir ekolojiye dönüştürdüler.

On yıldan fazla süren su verme ve dövme işlemlerinin ardından "Rendan Heyi" her geçen gün mükemmelleşti mi? Bireyi gerçekten harekete geçirebilir mi?

Mu Sheng (bundan böyle "Mu" olarak anılacaktır): Bir süredir Rendanheyi modelini araştırıyorum ve 2013-2015'in Rendanheyi'nin gerçekten yolunda gittiği sahne olduğunu gördüm. Thor'un gözünden Haier, Rendanheyi'ye giden gerçek bir yol bulmaya başladı. Daha önce bir keşif hazırlık dönemi hangisiydi?

Mu Sheng

Zhang Ruimin (bundan sonra "Zhang" olarak anılacaktır): Şöyle söylenebilir. Daha önce, çeşitli keşifler yaptık ve hemen hemen tüm olası yöntemleri denedik, bazı iyileştirmeler yapıldı, ancak daha fazla problem bulduk. Raytheon ve diğer küçük ve mikro işletmelerin 2013 yılında kuluçkaya yatmasından itibaren, "paralel" ve "kullanıcı tarafından ödenen" Rendanheyi 2.0 versiyonunu keşfettik. Buradan artık hedefler ve kontrol koymuyoruz, ancak küçük ve mikro işletmelerin serbest meslek sahibi, kendi kendine örgütlenmiş ve kendi kendini yönetmesine izin veriyoruz.

Mu: Girişim büyüdükten sonra süreç, istikrarın destekçisi ve bürokrasinin güçlü desteği haline gelir. Ancak Haier gibi bir ekosistemde, süreçlere güvenen diğer şirketlerden tamamen farklı olan serbest meslek, kendi kendine organizasyon ve kendi kendine sürüş vurgulanmaktadır. Süreç gerçekten önemli değil mi? Şu anda süreç bir utanç haline gelmiş gibi görünüyor. Kullanılmazsa işletmenin istikrarını ve kullanıcı deneyiminin istikrarını bozar mı, kullanılırsa kendi kendini örgütleme esnekliğini yok eder mi?

Zhang: Bir süreç olup olmadığı, hangi sürecin gerekli olduğu hala bizim tarafımızdan değil Xiaowei tarafından belirlenir. Aslında, ne kadar küçük ve mikro şirketlerin seçeceğine karar vermek kullanıcılara bağlıdır. Bu nedenle, patlatmak ve önderlik etmek isterlerse, kaçınılmaz olarak en uygun süreci seçeceklerdir. Bir benzetme yapmama izin verin.Odaya girmek için bir grup insana ihtiyacınız varsa, ceketinizi çıkarın.Geleneksel yöntem emir vermek ve onları uygulamaktır. Ancak bu zorlayıcı kuvvet, olay yerindeki durumu anlamadığınız için sınırlıdır, eğer evdeki sıcaklık çok soğuksa, herkese paltolarını çıkarmalarını emretmek faydasızdır. Tam tersine, doğrudan evin içindeki sıcaklığı yükseltirseniz, eve girdiklerinde ısınırsa herkes ceketini çıkaracaktır. Bunlar tamamen farklı iki fikir.

Mu: Burada ortaya çıkabilecek başka bir zorluk daha var. Bir işletme olarak, küçük ve mikro işletmeler, uzun vadeli ve kısa vadeli çıkarlar dengesini dahil etmek zorundadır Küçük ve mikro işletmelerin, kısa vadeli çıkarlar için uzun vadeli çıkarları baltalamamaları nasıl sağlanır? Örneğin, küçük ve mikro işletmeler brüt kar marjları için ürün fiyatlarını düşürmek için yukarı yönlü ürünler satın alabilir ve fatura dönemini uzatmak için kapsamlı nakit akışı için yukarı yönlü alımlar satın alabilir.Bu, kaçınılmaz olarak tedarikçilerin bunlarla başa çıkmak için olağanüstü önlemler almasına neden olacaktır. Bu, kısa vadeli karlar ve uzun vadeli zararlar meydana getirecektir.

Zhang: Rendanheyi modeli bu sorunu tam olarak çözer.

Bir yandan, küçük ve mikro ekosistemin kendisi kullanıcı deneyiminden sorumlu olacaktır. Değerlendirme sistemimizde, sadece kısa vadeli bilanço içi kar ve zararlardan (mali veriler) değil, aynı zamanda uzun vadeli bilanço dışı kar ve zararlardan da sorumlu olmaları gerekmektedir.Bu iki boyutlu bir kafesdir. Ek olarak, ekolojik faydaların peşine düşmelerini ve kullanıcıların yaşam boyu değerini elde etmelerini istiyoruz Bu, katma değer sağlayan kazan-kazan tablosu. Diğer bir deyişle, Haier'in değerlendirme sisteminde sadece satış (donanım) gerçekleştirmek çok fazla fayda sağlamayacaktır.

Öte yandan, küçük ve mikro ekosistem, yalnızca maliyeti en aza indirmenin yanı sıra geliri de maksimize etmelidir. Mevcut yönelimlerimizden biri, küçük ve mikro şirketlerin tedarikçilerin fiyatlarını düşürmemelerine, ancak birlikte daha yüksek gelir elde etmek için tedarikçileri paralel olarak (küçük ve mikro ekosistemler) birbirine bağlamasına izin vermektir. Tedarikçi köşeyi keserse ve ürün satılamazsa bu gerçekleşmeyecek ve herkes birlikte acı çekecektir.

Mu: Benim anlayışıma göre, Rendanheyi aslında bir dış fiyatlandırma mekanizmasıdır.Erken aşamada sosyal sermaye girişi projenin gerçeğe uygun değerini belirleyebilir; daha sonraki aşamada kullanıcının ödemesi projenin gerçeğe uygun değerini belirleyebilir. Peki ya küçük ve mikro projelerin ilk aşamada sosyal sermayeye erişiminin bir yolu yoksa? Böyle bir mekanizma birçok gelecek vaat eden projenin büyümesini sınırlayacak mı?

Zhang: Şu anda iki yön vardır: Birincisi, proje ekibinin (küçük ve mikro sahipler ve üreticiler) doğrudan yatırımı ve önce projeyi başlatmak için paranın bir araya toplanmasıdır. Bu, bu projeye gerçekten çok güven duydukları anlamına gelir. Diğeri ise Haier'in bazı dahili fonlara sahip olmasıdır.Bu fonlar Haier ve harici sosyal sermaye tarafından oluşturulur.Yöneticiler ve fonlar karışıktır ve bunlara yatırım da yapabilirler.

Mu: İlki iyi anlaşılmıştır, ancak ikincisi bir "iç bağlantı" modeli oluşturacak mı? Ve birçok umutsuz projenin büyümesine izin mi vereceksiniz?

Zhang: Bu değil. Bu fonlar aynı zamanda küçük ve mikro modda işletilmektedir Fonun aşamalı karlılığı aynı zamanda küçük ve mikro sahiplerin ve yapıcıların gelirleriyle de ilişkilendirilecektir.Bu aynı zamanda hedeftir. Bu, birçok fonun yönetim ücretlerini toplamak için bir kar modeli haline gelmesini engeller.

Mu: Haier'in mevcut organizasyon modeli, kullanıcıların etkileşiminden sorumlu bir "kullanıcı (etkileşimli) mikro" ye sahip olmaktır. Kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarını elde ettikten sonra, "küçük ve mikro ekosistem" oluşturmak için Ar-Ge, üretim, satış, lojistik ve diğer "düğüm küçük ve mikro" düzenlerler. , Kaynakları bir araya getirin ve ödeme yapacak kullanıcılar kazanın. Her zaman "kullanıcı küçük ve mikro şirketlerin" kullanıcıların ve pazardaki rakip ürünlerin baskısıyla yüzleşmeleri gerektiğini sorguladım, ancak "düğüm küçük ve mikro şirketler" dahili olarak nispeten tekelci, Verimliliği nasıl garanti edilebilir?

Zhang: Her şeyden önce, Xiaowei kullanıcısı ile paralel olarak bağlı oldukları için piyasa baskısı altında olmalılar. Kullanıcılar ödeme yapmazsa parayı alamazlar. İkincisi, ekosistemde kendi siparişleri de var, ekosisteme veya kullanıcılara verdikleri sözleri yerine getiremezlerse parayı alamazlar. Son olarak, gerçekten iyi yapmazlarsa, kullanıcılar tarafından eleneceklerdir.

Örnek olarak finansal küçük ve mikro işletmemizi ele alalım: Başlangıçta, küçük ve mikro işletmelerin bazı kullanıcıları dışarı çıkıp dış fiyat nedeniyle hizmet sağlayıcı bulmak istedi. Ancak daha sonra, bu finansal küçük ve mikro şirket profesyonel yeteneklerini güçlendirdi ve grubun BT sistemi tarafından desteklendi, kendi temel rekabet güçlerini oluşturdular ve kullanıcı küçük ve mikro şirketin bunları ortadan kaldırması doğal olarak imkansızdı. Başka bir deyişle, kullanıcılar tarafından da "yönlendirilirler".

Mu: Şu anda, Haier'in ilginç organizasyonel dönüşüm önlemlerinden biri, işlevsel departmanları büyük bir paylaşım platformuna dönüştürmektir. Bu platform artık bir yönetim ve kontrol rolü değil, paylaşılan bir hizmettir. Özellikle insan gücünü, sermayeyi ve yasal işleri değiştirir. Bir veri akışına. "Kontrol dışı" olmaktan korkmuyorsun. Büyük paylaşım platformu ve Xiaowei düğümü farklı görünüyor. Kullanıcıları kimler ve pazar baskısı nereden geliyor?

Zhang: Kullanıcıları hala küçük ve mikro ekosistemlerdir ve "tek", küçük ve mikro ekosistemlere sermaye ve çeşitli kaynakları tanıtmaktır. Spesifik olarak, sermayenin toplumsallaşması ve kaynakların toplumsallaşmasıdır. Her türlü kaynak arasında insan kaynaklarının toplumsallaştırılması birinci önceliktir.

Mu: Evet, burada bahsettiğiniz kullanıcılar çoğunlukla dahili kullanıcılar. Mesleki yeteneklerini geliştirme açısından böyle bir mekanizma olmasına rağmen, bu küçük ve mikro düğümlerin hatta büyük paylaşım platformlarının dışarı çıkıp dış dünyaya hizmet vermesine izin vermeyi düşünecekler mi?

Zhang: Bu konuda zorunlu bir zorunluluk yoktur, bir yandan kendi ekolojimiz nispeten zengin bir kullanıcı mikro ve küçük işletmelere sahiptir ve düğüm mikro ve küçük işletmelerin çok sayıda alıcısı vardır, iyi hizmet verirlerse zaten iyidirler. Öte yandan, bu küçük ve mikro düğümlerin yetenekleri ancak dahili olarak cilalanmışsa hizmetler için kullanılabilir, ancak içsel olarak cilalanmışsa ekoloji için iyi hizmetler yeterlidir. "Biraz para kazanmak" için arabayı atın önüne koymaz mı?

Mu: Joey yasasından daha önce bahsettiniz. Daha zeki insanlar her zaman başkaları için çalışıyor. Haier liderlik hedefine ulaşmak istiyorsa, en iyi yeteneklere ihtiyacı yok mu? En iyi yeteneklere ihtiyaç duyuluyorsa, küçük ve mikro işletmelerin bu dahili düğüm modeli küçük ve mikro ekosistemin gücünü sınırlamaz mı?

Zhang: Kimse mükemmel değildir. Hedefe ulaşmak yetenektir. Kullanıcıyı hâlâ yetenek testi için standart olarak görüyoruz.

İmparator Wen Wen, Feng Tang'a Li Mu ve Lianpo gibi yetenekler alamamasının üzücü olduğunu söyledi, eğer varsa, Xiongnu için endişelenmeye gerek yok. Feng Tang, Majesteleri Lian Po ve Li Mu alsa bile onları kullanmayacağını söyledi. Bunu duyduktan sonra, İmparator Hanwen hakarete uğradı, öfkelendi ve hemen ayağa kalkıp saraya döndü. Bir süre sonra İmparator Han Wen sakinleşti ve nedenini sormak için Feng Tang'ı çağırdı.

Feng Tang, Wei Shang'ın Yunzhong İlçesinin başı olduğunu ve Hunların yasağı ihlal etmeye cesaret edemediğini söyledi. Ama sadece küçük bir hata yaptı ve birkaç düşmanı daha öldürmenin esasını yanlış bildirdi, bu yüzden onu Yuji'ye teslim et, unvanından mahrum bırak ve onu kilitle. Bu tür küçük hatalar kaçınılmazdır ve Lian Po ve Li Mu bir istisna değildir. İmparator Hanwen derin anlamın farkına vardı ve insanları ertesi gün Wei Shang'ı affetmek ve görevlisini görevine geri getirmek için gönderdi. O andan itibaren Hunlar başka bir suç işlemeye cesaret edemedi.

Bu bize ayrıntılara odaklanmanın ve sonuçlara dikkat etmemenin asla mümkün olmayacağını söylüyor.

Mu: Kullanıcı standartlarının yerine kendi standartlarını koymak, kesinlikle geleneksel bürokrasi tuzağına düşmektir.

Zhang: Evet, birçok insan bize bir üreticinin Haier'in platformunda ihtiyaç duyduğu nitelikleri sordu. Hepsinin mükemmel olduğunu, her birinin kendine özgü güçlü yönleri olduğunu ve her birinin eksik yönleri olduğunu söyledim, ancak bunun için tek tip bir standart yok ve bunu değerlendirmem gerekir, pazar dışında. Kendi "düzenini" (kullanıcılar için yaratılan değeri) bulabilir ve ardından platformda kalabilirler.Aksi takdirde ekolojimiz de dinamik olarak optimize edilir ve "siparişi" tamamlayabilenler içeri girer.

Mu: "Kontrolden çıkacak mı" konusuna dönelim. Operasyonları teşvik etmek için küçük ve mikro işletmelerle bütünleştirilmiş "Üç-benlik" adlı bir departman oluşturmak için finans, insan kaynakları, hukuki işler, strateji ve BT'nin beş rolünü bir araya getirdiniz. Bu rol şüphesiz çok önemlidir. Önceki anlayışıma göre, yatırım değerlendirme ve yatırım sonrası yönetimden sorumlu bir platformun sevk edilmiş bir ajansıydılar. Platformun çıkarlarını temsil etmelidirler, böylece küçük ve mikro işletmeler için hedefler belirleyecekler ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı bütçe ve bireysel tazminatın dağıtımıyla ilgili olacaktır. Ama şimdi daha çok küçük ve mikro ortaklar gibi görünüyorlar? Bir gözetmen yerine mi?

Zhang: Onlar denetlemek değil, küçük ve mikro ekosistemin bir parçasıdır ve kendi çıkarları küçük ve mikro ekosisteme bağlıdır. Xiaowei ölürse, kendi çıkarları da zarar görür. Bunları küçük ve mikro ekosistemde bir düğüm olarak düşünebilirsiniz ve küçük ve mikro işletmeleri kullanıcı değeri yaratmaya yönlendirmek için uzmanlıklarını kullanmaları gerekir. Bu onların "bekar" dır.

Mu: Ayrıca paralel olarak bağlanırlar. Haier'in iş modeli tasarım konseptinizi yapılandırılmış bir gösterge panosuna dönüştürdüğünüzü hissediyor.Platformlar ve küçük mikro işletmeler, açık hedeflerle ve anlaşmazlıklar olmadan kontrol paneline bakar ve hızlı mı yoksa yavaş mı süreceğine karar verir. Haier ile ilk temasa geçtiğimde, her platformun ve küçük ve mikro işletmenin karşılık gelen stratejik hedefleri olduğunu buldum. Sezgisel olarak, Haier'in stratejiyi yukarıdan aşağıya batırmak için güçlü bir mekanizmaya sahip olduğunu düşünürdüm. Kontrol panelini tamamladığınız ve Xiaowei'nin kendi kendine sürmesine izin verdiğiniz ortaya çıktı.

Zhang: Rendanheyi'nin anahtarı hem havucu hem de çubuğu değerlendirme için kullanıcıya vermektir. Yine, hedef bizim tarafımızdan değil, esasen kullanıcı tarafından belirlenen Xiaowei tarafından belirlenir. Mikro işletmeler, patlatma ve yönlendirme peşinde koşmazlarsa kendilerini hiç güvende hissetmeyeceklerini bilirler. Stanford Üniversitesi'nden Wilkinson'ın "The Innovator's Code" da bir cümle var - Girişimcilik ilk değil, tek cümle.

"Rendanheyi" ekimi

[Gözlem perspektifi]

İnternet çağında, dönüşümün en büyük acısı "örgütsel dönüşümün acısı" dır.

Bu çağdaki en kritik konu iş modellerinin tasarımı değil, organizasyon modellerinin tasarımıdır. Organizasyon modeli değişmezse, işletme dev bir gemi gibidir, rota planlaması ne kadar iyi olursa olsun boşuna kuyruğu düşemez.

Küreselleşen Haier'in, her bir birimi harekete geçirmek ve bu dev küresel girişimin temelindeki mantığı aşmak için Rendanheyi'ye ihtiyacı var. Dönüşen Çinli şirketlerin de dönüşüm yolunda mahsur kalmamak için hantal organizasyonu "harekete geçirebilmesi" ve İnternetin iş mantığını ayarlayabilmesi için Rendan Heyi'ye ihtiyacı olabilir.

Rendanheyi gerçekten organizasyonel dönüşüm için "en uygun çözüm" mü?

Mu: Haier'in Rendanheyi'si, esasen platformun ve yapıcının riskleri paylaşmasını, değer yaratmasını ve faydaları paylaşmasını sağlamak için bir teşvik mekanizması tasarımıdır. Ancak ilginç olan, Rendanheyi modelini öven birkaç akademisyenin çalışanları motive eden şeyin para değil, girişimcilik coşkusu olduğuna inanmasıdır. Geçen yıl Gary Hamer ile iletişim kurduğumda, paranın hepsi olmadığını ve çalışanların paradan çok girişimciliğe dahil olduğunu düşündü. Ayrıca gözlemlediği diğer şirketlerin teşvik mekanizmaları açısından Haier kadar sofistike bir tasarıma sahip olmadığına da inanıyor. Bu mantığı takip ediyorsanız, neden Rendanheyi'nin sofistike mekanizma tasarımına ihtiyacınız var? Ne düşünüyorsun?

Zhang: Çalışanların gerçek ihtiyaçları ile ilgili olarak Maslow, Taylor ve Mayo, açıklamalarda bulundu.Taylor, çalışanların ekonomik insanlar olduğuna inanıyor, bu nedenle şirket nispeten katı bir değerlendirme sistemi tasarladı; Mayo, çalışanların sosyal insanlar ve şirket olduğuna inanıyor. Başlangıçta daha samimi bir ortam verildi; Maslow, çalışanların ihtiyaçlarının birden çok düzeyde olduğuna inanıyordu, bu yüzden organizasyonu daha karmaşık olacak şekilde tasarladık. Bu teorilerde sallanıyoruz, ancak bu teoriler gerçek sorunları çözemedi, çalışanların kendi hedeflerini bulmalarına izin vermek yerine her zaman ihtiyaç duyduklarını arıyoruz. Rendanheyi'miz artık kullanıcıların değerini çalışanların katkılarıyla birleştiriyor ve onlara bir seçenek sunuyor.

Mu: Çalışanların hasadı, kullanıcılar için yarattıkları değerden geldiğinde, çalışanlar kendi anlamlarını bulabilirler. Maddi faydalar veya manevi faydalar şirket veya liderler tarafından tanımlanmaz, ancak kendileri ararlar. Aslında, kullanıcıların ihtiyaçları çeşitlenirken, çalışanların ihtiyaçları da çeşitleniyor.Kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılayacak bir platform oluşturuyoruz.Ayrıca çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir platform oluşturmamız gerekiyor.Büyütmek için üreticilerin ihtiyaçlarını karşılayacak bir platform oluşturuyoruz.

Zhang: Evet, anlamı bu.

Mu: Tüm yönetim ders kitaplarımızın başında "insan doğası hipotezi" üzerine bir bölüm olacak, çünkü bilim karmaşıklığı sembollere ayırmalıdır.İnsan doğası hipotezi yoksa, bir disiplini yapılandırmanın bir yolu yoktur. Ancak, insan doğasının bu soyutlaması bizi gerçeklikten kopararak "yönetim başarısızlığına" yol açar. İnternet çağında, yalnızca binlerce kişinin ihtiyaçları değil, aynı zamanda çalışanların (yaratıcıların) ihtiyaçları da sadece binlerce kişi değil mi? Belki de Rendanheyi sadece bir yönetim modeli değil, aynı zamanda bir sosyal modeldir, bu modelde herkes otoritenin kendini tanımlamasına izin vermek yerine kendi anlamını bulacaktır.

Zhang Yönetim ders kitaplarının değiştirilmesi gerekip gerekmediği, ilerletmek siz bilim adamlarına kalmıştır, ancak bence böyle bir olasılık var.

Mu: Doğu veya Batılı şirketler Rendanheyi uygulamak için daha uygun mu?

Zhang: Oxford Üniversitesi'nden Profesör Zohar, "kuantum yönetimi" görüşünü ortaya koydu, ancak Batı'da yaygın olarak tanıtılmadı. Çin'e geldiğinde, Haier'in modelini görünce çok şaşırdı. Ona Batı dünya görüşünün atomizm olduğunu ve her şeyin en mikroskobik atomda analiz edilmesi gerektiğini, ancak doğu dünya görüşünün sistemizm olduğunu ve her şeyin bütüncül bir perspektiften görülmeyi sevdiğini anlattım. Spesifik olarak, mide ağrısı ise, Batı tıbbı mide problemlerini tedavi etmektir, ancak Çin tıbbı, insan vücudunun tüm sistemini farklı şekilde tedavi eder. Bu anlamda, Çinli şirketlerin yönetim modellerinde atılım yapma olasılığı daha yüksektir.

Mu: Aslında Batı kültürü liberalizmdir, Doğu kültürü ise kolektivizmdir. Bu açıdan Rendanheyi'nin tanıtımı için daha uygun olmaları gerekir. Ama Batılıların özgürlüğünün büyük şirketlerde "kilitlenmiş" gibi göründüğünü hissediyorum.

Zhang: Bu biraz Rousseau'nun söylediği gibi: "İnsanlar özgür doğarlar ama zincirler içinde doğarlar". Büyük şirketlerin prangaları, Batılıların girişimci ruhunu sınırlıyor. Aksine, Doğulular daha çok bir kutuda yaşarlar.Konfüçyüs toplumunda herkes "eşmerkezli bir daire" içinde yaşıyor gibi görünüyor. Merkezde biri olduğunda, imparator ve bakan, baba ve oğul, yaşlı ve çocuk gibi çeşitli ilişkilerle sınırlanacak. Ancak bu ilişkide, aslında herkes depresyondadır. Tıpkı diğer insanların yüzeyde benim haklı olduğumu söylediği gibi, benimle aynı fikirde olmayabilirler (gülüyor). Bu nedenle, karar verme gücünü çalışanlara özgür yapıcı olabilmeleri için iade etmek için Rendanheyi modelini kullanmamız gerekiyor.

Mu: Ancak son görüşmemizde, Rendanheyi'nin "Çin tarzı bir yönetim" olmadığından, küresel olarak uygulanabilir olması gerektiğinden de bahsettiniz. Haier, Japonya'da Sanyo ve Yeni Zelanda'da Fisher & Paykel'i satın aldı ve Haier, geçen yıl GE Appliances'ı (GEA) satın aldı. Şimdi bu şirketlerde Rendanheyi modeli nasıl uygulanıyor?

Zhang: Japonya'da Sanyo ile birleştik ve birleşme sırasında 8 yıl kaybettik, sorumlunun kim olduğunu sorduk ve kimse üstlerinin emirlerine göre görevi tamamladıkları için kimse buna katlanmıyordu. Japonya, üstlerine itaat etmeye, birlik ve ömür boyu istihdam, eşit dağıtıma alışmış kolektif bir kültürdür. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Dr. Deming, Amerika Birleşik Devletleri'nde aranmayan ancak Japonya'da popüler olan toplam kalite yönetimini savunmaktadır. Bunun nedeni, bu tür bir yönetimin görevlerini yerine getirmesini vurgulaması ve onlardan sorumlu olmasıdır ki bu Japon kültürüne çok yakışır. Ancak internet çağında bu bir sorun haline geldi.Üstler kullanıcıları temsil etmiyor.Japon ev aletlerinin kalitesi düşmedi, ancak kullanıcılar kaybedildi. Herkesin kullanıcıları dinlemesi için onu değiştirdik ve katkı payına göre gelir açığının açılmasını istedik. 12 + 4 maaş gelenekleri vardır, 12 aylık maaşların tamamı her yıl ödenir ve yıl sonunda 4 aylık maaş yıl sonu ikramiyesi olarak eklenir. İlk başta, bu tür bir değişiklik onların kabul etmesini zorlaştırdı, ancak biraz nüfuz ettikten sonra yavaş yavaş kavramı kabul ettiler. Reformumuzdan sonra, çalışanın 4 aylık yıl sonu ikramiyesi tamamen dalgalı hale geldi. İyi performans 8 aylık maaşı, kötü performansı veya hiç eklemeyebilir. Herkes farklıdır. Herkesin kendi "bekarı" vardır. . Sonuç olarak Sanyo 8 ayda para kaybetmeyi bıraktı ve bunun etkisi açıktı.

Fisher & Paykel ile birleştik, ürünleri çok iyi ve Ar-Ge yetenekleri var, ancak bunu kullanıcıya göre değiştirmenin bir yolu yok. Kullanıcıların ihtiyaçlarını kovalamak için onları bireysel girişimci ekiplere dönüştürdük. Şimdiye kadar, ürünleri açıkça kullanıcıların değişikliklerine daha iyi adapte olmuş ve performans açıkça artmıştır.

Mu: Bu bana biraz önceki "aktive edici şok balığı" modunuz gibi hissettiriyor. O dönemde, Haier çok sayıda yerel birleşme ve satın alma gerçekleştirdi ve her bir birleşme ve devralma şirketine OEC yönetim modelini enjekte etti ve sonunda şaşırtıcı bir entegrasyon etkisi oluşturdu. GEA ne olacak? Rendanheyi modeli sorunsuz uygulandı mı?

Zhang: GEA ile birleştikten sonra, bu şirketin bir Japon şirketi gibi olduğunu keşfettik (gülüyor). 100'den fazla yan hakları var Çalışanlar her 18 ayda bir maaşlarını yükseltme fırsatına sahipler, bu da maaşlarını on beş yıl içinde on katına çıkarmak zorunda kalacakları anlamına geliyor Çalışanların çoğu 20 yıldan fazla gazilerdir Tüm çevre nispeten rahat. . Dahası, Birleşik Devletler'deki sendikalar son derece güçlü ve çalışanlar için çok korumacıdır, bu nedenle maaşlarda önemli ayarlamalar yapmak mümkün değildir. Ayrıca diğer birleşme ve satın almalarda hayal bile edilemeyen GEA'ya Haier yöneticisi göndermedik ve bu Rendanheyi'nin zorluğunu da artırdı.

Dolayısıyla bu bizim için en büyük zorluk ... Hepimiz GEA'da Rendanheyi olursak, bu modelin gerçekten dünyaya gideceği söylenebilir. Şu anda GEA başkanı Chip ile önce küçük ve mikro bir model yapmak için iletişime geçtik, böylece herkes küçük ve mikro modelin başarısından ilham alabilir ve ardından modeli hayata geçirebilir. Bu kavramı kabul etmeleri gerekirdi Aslında, GEA çalışanları arasında çekim yapma umutları var. Şu anda bir model seçiyorlar ve birçok iletişim detayını tartıştık.

Mu: Eve geri dönelim. İnternet çağında, birçok şirket bu çağa uyum sağlayacak kadar esnek olmadıklarını giderek daha fazla görmekte ve organizasyonel dönüşüm gerçekleştirmeye başlamaktadır. 2016 yılında Mu Sheng firmasının organizasyonel dönüşüm konusunda aldığı danışmanlık projelerine olan talep 2014 yılına göre yaklaşık% 500 arttı. Bunların arasında birçok şirket Rendanheyi ile çok ilgileniyor ve şimdi iki şirketi Rendanheyi'ye inmeye zorluyorum. Bu şirketler büyük değil, muhtemelen yıllık geliri 5 milyardan az. Bilmek istediğim, bu tür küçük işletmeler Rendanheyi uygulamak için uygun mu?

Zhang: Güzel bir söz vardır: "Sadece küçük roller, küçük oyuncular yok." Şirketin küçük olması önemli değil, anahtar eğilimin nerede olduğunu anlamak ve doğru şeyi yapmaktır. Aslında bazen küçük bir şirket bir avantajdır, o zaman küçük bir gemi dönüp dönüşümü hızla tamamlayabilir.

Korkarım patronun kendisi bu yöne dönmek istemiyor ve kendi setinin oldukça iyi olduğunu düşünüyor. Bazı şirketler için bence onlar için en tehlikeli şey "çok karlı" olmaları. Charles Handy'nin dediği gibi, başarı, başarılı insanlara gözlük takar.

Ek olarak, birçok insan gücün kendi ellerinde olduğu hissini sever ve bir grup insan ona (ona) rapor verir. Elbette, "kontrolden çıkma" korkusu ve girişim kaosu korkusu da var. Şimdi, daha fazla şirket öğrenmek için Haier'e geliyor. Modelimizi çok okuduktan sonra, "Öğrenmek kolay değil ama öğrenemezsin" diyorlar. Aslında çoğu hala kontrolü kaybetmekten korkuyor. Bu nedenle, sonunda, birçok kişi ilk OEC yönetimimizden bir şeyler öğrenmeyi seçti.

Mu: Bu, Haier'in yürütme gücü oluşturduğu ve pazar hedefinin nispeten sabit olduğu aşamadır. Ama şimdi, pazar hedefi binlerce kullanıcının ihtiyaçları tarafından kesildi ve Rendanheyi daha da gerekli. OEC öğrenmek için geri dönerseniz, bu biraz at arabasını atın önüne koymaktır.

Aslında, herkes "paralel bağlantı" ve "kullanıcı ödemesi" ilkelerini anlıyor. Belirli çalışma yöntemlerini sormak istiyorsanız, Haier ayrıca bir yol bulmak için on yıldan fazla keşif kullandı. İç pazar sisteminin ilk uygulandığı 1998 yılına geri dönersek, yaklaşık 20 yıl olacaktı. Ama sadece birkaç şirket taşınacak, neden? Bence kalplerinin derinliklerinden değişmeye isteksizler.

Zhang: Açıkça söylemek gerekirse, örgütsel değişiklikler iki sorundur: biri para, diğeri güç. Şirket bunlardan herhangi birini koymakta isteksizse, şirket bunu değiştiremez. Tüm mali haklarımı, insan haklarımı ve gücümü çalışanlara devretmek için Rendanheyi yapıyoruz. Bazı insanlar gitmesine izin vermek istemez ve bazıları gitmesine izin vermeye cesaret edemez.Sonunda, sadece eski modda olabilir.

Mu: Bu yüzden bazı firmalar reform yapmaya kararlı olduklarını söylediler ve güldüm, bazıları Kararlı değil Vizyon. İkincisi nereye gideceğidir, ilki ise o yeri tespit etmek ve yoldaki tüm masraflara hazırlanmaktır. İkisi çok farklı. Peki bu tespiti kim yapacak? Elbette lider. Dolayısıyla reforma karşı en büyük direnç liderdir ve en büyük motivasyon da liderdir. Haier bugüne kadar gitti, siz aslında iktidarı sona erdirmek için gücü kullanıyorsunuz (bürokrasi).

Zhang: Bu şekilde anlaşılabilir. Sizin gözleminize göre, diğer şirketlerin "Rendanheyi" benzeri reformları teşvik etmelerindeki en büyük zorluk nedir?

Mu: Bu hala bir kararlılık meselesi, temelde operasyonun detaylarını tartışamayız. Bu çok tuhaf Çin'deki birçok patron yüksek sesle ilahiler söylüyor ama temelde kararlılıktan yoksun.

Bazen, eğer yön uygunsa, ancak plan hakkında şüpheler varsa, herkesin reform planını yapması, her aşamanın kar ve zararını hesaplaması ve sonra ne yapacağına karar vermesi daha iyidir derim. Ancak bu şirketler yavaş hareket ediyor. Açıkça söylemek gerekirse, onu hala değiştirmek istemiyorum. Dediğin gibi, "güç" ve "para" koymak istemiyorum.

Zhang Ruimin liderliği

[Gözlem perspektifi]

Reform ne kadar zor? Her adımda sayısız iç direniş ve dış şüpheler var, ancak bu devasa gemi rotasında kararlı ve asla sapmadı. Kaptan olarak Zhang Ruimin sakin ve cesur, kararlı ve aydınlanmış ve eşsiz liderliğini bu devasa gemiye güç enjekte etmek için her zaman kullandı. İnternet çağını karşılamak için, bu devasa gemiyi ortak bir filoya dönüştürdü ve küçük teknelerin (Haier içindeki küçük birimler) kendi yollarını bulmasına izin verdi.

Çin iş dünyasında vaftiz babası düzeyinde bir figür olan Zhang Ruimin, hiçbir zaman alışılmadık bir yol izlemedi.Peki, liderlik mantığı nedir?

Mu: Haier'in dönüşümünün sizin tarafınızdan yönlendirildiği söylenebilir. Dönüşüm sürecinde, çalışanların üreticilere dönüşmesini teşvik etmek için "büyük bir mentor" olarak hareket etmeniz gerekiyor mu?

Zhang: Çalışanları eğiteceğim veya onlara eğitim vereceğim değil, çalışanları birbirine bağlayarak doğrudan kullanıcılarla iletişim kurabilmelerini, pazarda kullanıcı değerini bulabilmelerini ve pazardaki konumlarını bulmalarını sağlayacağım. Başka bir deyişle, çalışanları eğitmek ve eğitmek için buradayım, kullanıcıların çalışanları eğitmesine ve eğitmesine izin vermek için buradayım.

Mu: Bu mantıklı. Aslında, şirketlerin yapımcı tarzı çalışanlara sözde eğitim vermeleri gereksiz ve imkansızdır. Nedeni basit: İnternette açık bilgi mevcut, şirketlerin hiç eğitim alması gerekmiyor, çalışanlar isterlerse onları yakalayabiliyor; zımni bilgi yalnızca pratikte mevcut ve şirketler hiç eğitim alamıyor, yalnızca çalışanların gitmesi için fırsatlar yaratmak için. keşfetmek. Bu nedenle geçmişte girişimciler bana onlar için bir eğitim sistemi kurup kuramayacağımı sordu. Makers için bir eğitim sistemi yok, sadece bir "atma sistemi" diye cevap verdim.

Zhang: Yapıcıları eğitmek, "vahşi hayvanları ortaya çıkarmak" demek kadar saçmadır. Dev pandalar, esaret altında yetiştirilen vahşi hayvanlardır ve vahşi doğada hayatta kalma yeteneklerini kaybettiler. Çalışanlara sık sık bir iş kurmanın uçurumdan atlamalarına izin vermek olduğunu söylüyorum, ancak bu bungee jumping değil. Kimse sizi yukarı çekmiyor, ancak sonbahar sırasında bir uçak monte etmenizi ve tek başınıza uçmanızı gerektiriyor.

Mu: Hala sistem tasarımına daha fazla dikkat ediyorsunuz, ancak sistem tasarımının desteklenmesi için çok sayıda yönetim aracına ihtiyacı var. Platformların, küçük mikro işletmelerin ve üreticilerin eylemlerine karar vermek için "gösterge panosuna" bakmalarına izin veriyorsunuz, ancak bu "gösterge panosunu" yapmak o kadar kolay değil.Örneğin, stratejik kar ve zararı ayrıştırmak için Zeus modeliniz birçok yinelemeden geçti. Bu araçları kim tasarladı?

Zhang: Ben tasarladım. Bu hala çok önemli, şirketin stratejik yönüne rehberlik ediyor ve nasıl bir organizasyon olmak istediğimiz sorusu. Genel olarak bir konsept ve çerçeve vereceğim ve bu tablolarda nelerin sunulması gerektiğini önereceğim ve ardından alan adı sahiplerimiz ve platform sahiplerimiz bu işletim aracını somutlaştıracaklar. Şimdi, kazan-kazan katma değer masamız akademinin ilgisini çekti.Amerikan Muhasebe Derneği araştırma yapmak için bizimle işbirliği yaptı ve Pekin Üniversitesi'nden akademisyenler de bu yönü birlikte keşfetmek için geldiler. Başlangıç noktası benden, ancak herkes yinelemeyi birlikte destekledikçe daha da olgunlaşacak.

Mu: Bu beni şaşırttı, genel olarak konuşursak, bu tür işlerin fonksiyonel departman personeli tarafından yapılması gerektiğini düşünüyorum ve bunu aslında kendiniz yapıyorsunuz. Mekanizmanın tasarımını bu masa araçlarına enjekte ettiğinizi hissediyorum ve platform, küçük ve mikro ve yapımcılar, mekanizmaya dayalı platformu gerçekleştiren bu araçların kılavuzluğuna göre yolu seçiyorlar. Aslında, Haier'in araç tablosundaki değişiklikleri gözlemleyerek, stratejik değişikliklerin bağlamını görebilirsiniz: Finansal verilerin bir koşu bandındaki tüm rakamlar olduğunu bulduğunuzda, şirketin gerçek değerini gerçekten ölçmenin bir yolu yoktur. İki boyutlu bir kafes tasarladınız. Şirketin malları bastırma moduna girmesini önlemek istediğinizi fark ettiğinizde, bir müşteri değeri tablosu tasarlamış olursunuz. İşletmelerin platforma girmesine ve ekolojik faydalar elde etmesine izin vermek istediğinizi anladığınızda, kazan-kazan katma değerli bir tablo tasarlamış olursunuz ...

Bu şeyleri çok "özel" yönetiyorsunuz, peki ya başka şeyler? Örneğin, Haier bir dizi kaynak yerleştirme platformu kurmuştur. Kişisel olarak Haichuanghui, Chuangba ve Haidayuan'ı yönetiyor musunuz?

Zhang: Bunlar umurumda değil Haichuanghui hazır olduktan sonra bir bakayım. Yine, onlardan yapmalarını istediğim değil, yapmak istedikleri şey olmalı. Yalnızca üç şeyi önemsiyorum - "proje (amaç), grup (ekip), makine (mekanizma)". Amaç, takımın yapacak birisinin olup olmadığı, genel yöndür ve mekanizma, yaptıkları şeyin iyi ve yoksa kötü olanın olmasıdır. Bu üç şey doğru olduğu sürece, diğer şeyler aşağıdakilere devredilecektir. Bu üç kelime Haier'de ortak terimler haline geldi. Haier'e birçok kez araştırma için geldiniz. Onları duymalı mıydınız? Bunu söyledikten sonra, nerede kendi başıma bu kadar spesifik olabilirim?

Bazen, yöne tam olarak katılmasam bile, bir ilke meselesi olmadığı sürece, kendi kendilerine karar vermelerine izin veriyorum (platform sahipleri, küçük ve mikro sahipler ve yapımcılar). Geçen sefer bir platform sahibi bir fikir ortaya attı. Kalbimde bunu onaylamadım, ancak sadece bir cümle dedim: "İstersen yapabilirsin, ama çok ilginç olduğunu düşünmüyorum."

Mu: Öyle dedin, yine de yaptılar mı?

Zhang: Yine de yaptılar, bu konuyla daha çok ilgileniyorlar (gülüyor).

Mu: İlginç, ayrıntıları önemsemediğini söyledin, bunun sadece konuşma olduğunu sanıyordum, ama olmasını beklemiyordum.

Sizi ve Haier'i uzun süre gözlemledikten sonra, Zhang Ruimin'in genellikle dört şey yaptığını özetledim, doğru olup olmadığını görebilirsiniz.

İlk olarak, birkaç tablo yapın: Bu, esas olarak Zeus modeline, iki boyutlu nokta matrisine, müşteri değer tablosuna ve kazan-kazan katma değer tablosuna atıfta bulunarak mekanizmayı ve yolu yapmaktır;

İkincisi, birkaç toplantı düzenleyin Bu, bir bilgi etkileşimi sahnesi oluşturmaktır, esas olarak Çarşamba günü küçük ve mikro strateji toplantısı, Cumartesi platform ana strateji toplantısı ve aylık etki alanı ana strateji toplantısı;

Üçüncüsü, birkaç örnek yapın, yani Thor ve diğer mikro işletmelerin gerçekten çalışmasına izin verin, böylece herkes mekanizmanın ne olduğunu ve kaynakları nasıl kullanacağını gerçekten anlayabilir;

Dördüncüsü, kültür yapın Haier People'ın her sayısını kendiniz okudunuz, bu beni şaşırttı.

Zhang: Haha, öyle görünüyor ki bunlar gerçekten durum ve sizler akademisyenler gerçekten özetleyecekler (gülüyor).

Mu: İşimiz, girişimcilerin öncü uygulamalarını model haline getirmektir. İlk birkaç şey mantıklı ama kurumsal kültürün tanıtımına neden bu kadar çok enerji harcasın? Kültürü doğrudan mekanizmalar aracılığıyla şekillendirmek daha iyi olmaz mıydı? Haier'in mekanizması da yeterince güçlü.

Zhang: Bahsettiğiniz şey, madalyonun iki yönüdür. Mekanizma şekillendirme kültürel tanıtımla aynıdır. Haier o kadar büyük bir girişim ki, her zaman kendini beğenmiş ve değişen zamanlarda kendini alt üst eden olmuştur.Kültürel propagandanın rehberliği olmadan sorunları da olacaktır. Örneğin örgütsel modelin küçük ve mikro bir ekosisteme dönüştürülmesi gerektiğini ama bunun nasıl değiştirileceğinin ilk başta bilinmediğini söyledik, şu anda bunları anlatacak canlı örnekler olmalı.

Mu: Kaç sistem olursa olsun, bir veya iki hikaye anlatmak daha iyidir. Liderliğiniz takdire şayan ama geleneklerden farklı görünüyor. Geleneksel liderlik bürokrasiye dayanır ve liderin kişisel etkisini ekip üyelerine bulaştırmak için kullanmaya daha fazla vurgu yapılır. Bununla birlikte, İnternet çağındaki liderlik, liderlerin çalışanların kendilerini gerçekleştirmeleri için platformlar oluşturmasını gerektiren bir tür "platform liderliği" olabilir.

Zhang: Evet, bu Oxford Üniversitesi'nde Profesör Zohar'ın bahsettiği "kuantum lideri" dir. Bu tür bir liderin, bir şeyleri kendi başlarına yapmalarına neden olmaktan ziyade, çalışanlara ulaşmak için koşullar yaratması, hizmetkar benzeri bir varlık olması gerektiğine inanıyor.

Mu: Bu nedenle verme mekanizması çok önemlidir. Ancak şirketi bir "yuvaya" çevirmek ve çalışanlarının kendilerini lider olarak görmelerine izin vermek isteyen az sayıda patron yok. Bu verme mekanizması liderleri ve çalışanları biraz yabancılaştırıyor gibi görünüyor ve çalışanlara "yakın olmayı" tercih ediyorlar. Geçen yıl yaptığımız paylaşımlarda "Birbirimizi unutmak dünyada olduğundan daha iyidir" demiştiniz, neden böyle bir liderliği savunuyorsunuz?

Zhang: Geleneksel ebeveyn liderliğinin arzu edilir olduğunu düşünmüyorum.

"Tarih" bölümünde Han Xin, Xiang Yu hakkında "bir erkeğin cesareti ve bir kadının iyiliği" olarak yorum yaptı. Bu ne anlama geliyor? "Bir erkeğin cesareti", diğer insanların fikirlerini dinleyemediği, onlara inanmak istemediği ve bir hayranının bile iyi kullanılamayacağı anlamına gelir.,

Zhang: