Soru sorabilen patron, yönetim çok kötü olmayacak
İşyerinde her fırsatta bağırmayı veya sesini yükseltmeyi seven bir lider misiniz?
Bir sorunun bir ifadeden tamamen farklı olduğu unutulmamalıdır.
İfadenin tonu ve üslubu ne kadar sert olursa, etki o kadar iyi ve etki o kadar büyük olur; tersine, soru sorarken tavır nazik ve mütevazı olmalıdır.
Sorunun tonu ne kadar yumuşaksa, soru o kadar güçlüdür.
Sadece sesin tonu değil, soru sorarken olayın tavrı, düşünme modu, konuşma hızı, zamanlaması, ortamı ve arka planı da sorgulamanın etkisini etkileyecektir.
Yöneticiler için sorgulama sanatında ustalaşmak size harika sonuçlar sağlayabilir.
01 Düşünme Sorgulama Modu: Yargıçlar ve Öğrenciler
Düşünme modumuz dünyayı nasıl gördüğümüzü belirler ve aynı zamanda kendi sınırlamalarımıza ve potansiyelimize ilişkin algımızı da belirler, ayrıca kendimize ve başkalarına sorduğumuz soru türlerini de belirler.
Adams, sorgulayan kişinin sahip olabileceği iki düşünme biçiminden bahsetti: öğrenci ve yargıç.
Öğrencinin düşünme modunda, soru soran kişi yaşam çevresine olumlu yanıt vermeye çalışır.
Öğrenmeye odaklandığımızda, gelecekteki eylemlerimize rehberlik etmek için geçmişi anlamanın yollarını bulacağız.
Öğrenen zihniyetine sahip liderler genellikle iyimserdir, birçok yeni olasılığı, gelecek vaat eden bir geleceği ve bol kaynakları öngörebilir.
İyimserlik ruhunu tam olarak gösterdiler ve sınırsız olanaklar ve gelecek için umutları var.
Aksine, yargıcının düşünme modu pasiftir.
Bu zihniyete sahip liderler geçmişe odaklanır, ancak bu geçmişe odaklanmak öğrenmek için değil, birisini, özellikle de ikincisini övmek veya eleştirmek içindir.
Yargılamaya odaklandığımızda, sorunlara çözüm bulmak için başkalarıyla işbirliği yapmak yerine sorunlar oluştuktan sonra sorumluluk almakla daha çok ilgileniriz.
Yargılayıcı bir zihniyete sahip liderler, genellikle saldırgan olmayan ve savunmacı bir davranış benimsedikleri ve sorunun cevabını zaten bildiklerine inandıkları için bir kazan ya da kaybet sonucu doğuracaktır.
Yargılayan liderlerle karşılaştırıldığında, öğrenen liderler çok esnek görünmektedir ve herkesin sorunlara birlikte yaratıcı çözümler bulmasına yardımcı olan bir kazan-kazan tarzında başkalarıyla ilişkiler kurmaktadır.
Liderler ve çalışanlar arasındaki bu tür bir ilişki, karşılıklı işbirliği ve karşılıklı yenilik için kurulmuş ve geliştirilmiştir.
Aynı zamanda, yargılayan liderlerle karşılaştırıldığında, öğrenen liderler yeni olasılıklara daha açıktır ve kendi fikirlerine bağlı kalmazlar.
Alcoa sert ambalaj iş biriminin başkan yardımcısı Mike Coleman şunları söyledi:
"Başkalarına soru sorarken, nazik bir tavrı sürdürmek çok önemlidir. Başkalarından durumu suçlayıcı bir şekilde anlamalarını isteyemezsiniz.
Soru sorma şekline çok dikkat ediyorum. Beden dilim, bir karar verdiğimi, başkalarını saldırıya uğradığımı veya kasıtlı olarak engellendiğimi göstermiyor. "
Öğrenci zihniyetine sahip liderler, cevabını bilmedikleri gerçek sorular sorabilir.
"Liderler genellikle soruları kötüye kullanırlar ve bilgi edinmek ya da çalışanlara koçluk yapmak için soru sorma yöntemlerini kullanırlar. Cevaplarını zaten bildiğim soruları sormayacağım ve başkalarını soru sormaları için başkalarını utandırmalarını istemeyeceğim. Bu, sorunun asıl amacını ihlal eder. "
Tersine, yargılamaya alışkın olan liderler, çalışanlarını savunma durumuna sokar.
Çünkü her zaman panik ve korku içindedirler, liderlerin kendileri hakkındaki yargılarından endişe duyarlar ve eksiklerinin lideri tarafından keşfedilmekten korkarlar.
Yargılayıcı bir düşünme tarzına sahip liderler, çalışanların hatalarını örtbas etmelerine ve eylemlerini haklı çıkarmalarına neden olurlar, aynı zamanda başkalarından yardım istemeyi de reddederler ve kendi zayıflıklarını kabul etmeye cesaret edemezler.
Bu yargıcının düşünme modeli bir kısır döngüye yol açabilir.
02 Öğrenci zihniyetini benimseyin
Yüksek stresli bir iş ortamında, insanların yargılayıcı düşünme tarzından kurtulmaları zordur.
Sonuçta, yöneticiler iş performansından sorumludur ve her çalışanın belirli sorumluluklar üstlenmesini sağlamalıdırlar.
Performans beklentileri karşılamadığında veya işte sorunlar olduğunda, yöneticiler gerçekleri anlamalı ve nedenleri bulmalıdır.
Ancak burada önemli bir fark var: Gerçekleri bilmek ve sebebini bulmak, sorumlu kişiyi bulmak anlamına gelmez.
Nitekim etkili liderler, konunun gerçeğini anlamak ve gerçek sebebi bulmak için sorumlu kişiyi bulmaya çalışmamaları gerektiğini bilirler.
Sorumlu kişinin belirlenmesi gereken durumlarda bile, etkili liderler bilirler ki, en iyi yol, yargılayıcı bir lider olmaktan çok mentorluk ve koçluk yoluyla destek sağlamaktır.
Koçluk ve emir verme görecelidir.
Bir koçluk ilişkisi, insanların zor sorunlara çözüm bulmalarına ve sorgulama sorularının yetkin kullanımıyla sorunlara yanıtlar bulmalarına yardımcı olabilir.
Liderler, destekleyici bir tutum benimseyebilir ve çözümleri keşfetmek için çalışanlarla birlikte çalışabilirlerse, çalışanlarla güvene dayalı bir ilişki kurabilir ve karşılığında çalışanlardan destek alabilirler.
Koçluk yaklaşımı, çalışanların kendi güçlü yönlerini fark etmelerine ve kendi eksikliklerini görmelerine yardımcı olabilir ve aynı zamanda çalışanlara daha önce düşünmedikleri daha fazla olanak ve seçenek sunabilir.
Bu tür liderler, özellikle duydukları fikirlerden hoşlanmadıklarında veya katılmadıklarında çalışanların görüş ve önerilerini dikkatle dinleyecekler, aynı zamanda yeni bilgilerle karşılaştıklarında kendi düşüncelerini erteleyecekler. yargı.
03 Bir problem nasıl anlaşılır
Bir soruyu düşünmek sadece sorunun ifadesini içermez, daha geniş bir anlamı vardır.
Sorunun kavranışı aynı zamanda konunun ve çevrenin arka planını da hesaba katmalıdır.
Aslında, fikir oluşturma sorununun en önemli yönlerini tartıştık:
Yargı alıştırmasının bir parçası olarak değil, öğrenme sürecinin bir parçası olarak sorular sorun.
Sorunun öğrenmek için olduğu açıksa, tasarlanan sorunun olumlu sonuçlar getirmesini sağlayabiliriz ve aslında sorunu anlamak için çok fazla çalışma yapılmıştır.
Samimi bir öğrenme tutumumuz olsa bile, eski alışkanlıklarımızın çoğunu değiştirmek zordur.
Liderler olarak, ortaya attığımız konulara karşı sorgulayıcı bir tavır sergilemeliyiz.
Soru sorarken değerlerimizi, kişisel tercihlerimizi ve önyargılarımızı sorduğumuz sorulara dahil etmemiz kolaydır.
Ortaya çıkan sorunları belirlemek, analiz etmek ve değiştirmek için tutum ve becerilere sahip olmalıyız.
Soruyu sormadan önce, sorunun ifadesinin gerçekten olumlu bir rol oynayıp oynamadığını belirlemek için sorulan kişinin bakış açısından zihindeki soruyu prova etmeliyiz.
Sorduğunuz sorunun uygun olup olmadığından emin değilseniz, lütfen dürüstçe diğer kişiye itiraf edin.
Örneğin, "Bu soruyu nasıl soracağımı bilmiyorum ama ..." diyebilirsiniz. Bu yaklaşım, utanç verici bir soru sormanızın neden olabileceği rakibin direncini hafifletebilir.
Organizasyonel yaşamın ve pozisyon gücünün gerçekliği göz önüne alındığında, liderler çalışanların bir günah keçisi aramadığınızı anlamaları için ellerinden geleni yapmalıdır.
Örneğin bir kaza varsa gelip "neler oluyor?" Diye sormamalısın, ama bu soruyu sormadan önce bir haber vermelisin. Örneğin, "Her kazayı analiz edip kazaya neyin sebep olduğunu bulmalıyız. Benzer kazaların tekrar olmasını önlemek için. "
Sorunun önleme amacıyla geleceğe bakmanın arka planını ve amacını açıkladıktan sonra (suçlamak veya sorumlu tutmak yerine geçmişi hedeflemek yerine), o zaman şunu sorabilirsiniz: "Bu kaza nasıl oldu?"
Bir soruyu bu şekilde düşünürseniz, karşı taraftan dürüst ve ayrıntılı bir cevap alırsınız.
Problem hakkında dikkatlice düşünün ve diğer kişiye onun bakış açısıyla ilgilendiğinizi hissettirin Bu, diğer kişiyle iyi bir ilişki kurmanıza yardımcı olur.
Benzer şekilde, sorunu karşı taraftan bir yardım talebi olarak düşünmek de çok yararlıdır.
Örneğin, "Fikrinize çok değer veriyorum. Bana söylerseniz ... çok minnettar olurum."
Bu şekilde, karşı tarafın uygunsuz veya tehdit olarak gördüğü bir tavırla değil, yardım istersiniz.
Bilge liderler ortaya çıkan sorunlar üzerinde durmayacaklar, ancak neyin iyi yapılacağına, bundan sonra ne yapılabileceğine, mevcut durumun nasıl iyileştirilebileceğine daha fazla dikkat edecek ve bu yönler hakkında sorular soracaklardır.
Bu yaklaşım, ekibin mevcut sınırlamalar yerine gelecekteki olasılıklara ve gelişime odaklanmasına rehberlik edebilir.
Bu yaklaşımın özü, şikayet etmek ve cesaretlendirmek yerine hala sürekli iyileştirme ve sürekli öğrenmedir.
Açık, dürüst ve olumlu bir tavrı sürdürerek, liderler daha yenilikçi ve kapsamlı bir yanıt alabilir.
04 Ne zaman soru sormalı
Soru sormak için ideal zamanda ustalaşmak bir sanattır.
Soruları çok erken sorarsak, cevaplayıcı olarak kişi veya ekip yeterli bilgi eksikliği nedeniyle yeterli cevap veremeyebilir ve bu şekilde durumu tam olarak anlama fırsatını kaybedebiliriz.
Soru çok geç sorulursa, öğrenme fırsatını da kaybedebiliriz.
Ayrıca, yardım ve desteğinizi çok uzun süredir almadıkları için ekip üyelerini hayal kırıklığına uğratır.
Sorgulama deneyiminin birikimi ile liderler sorgulamanın zamanlamasında daha rahat hale gelecek ve sorgulama en iyi sonucu verecektir.
05 Soru sormak için adımlar
Zor bir sorunla karşı karşıya kaldığınızda ve ileriyi planlamak istediğinizde, basit bir süreci takip etmek daha faydalı olacaktır.
İlk adım, konuyu açmak ve sohbeti başlatmaktır;
İkinci adım, diğer tarafa ne hakkında konuşmak istediğinizi açıklayarak sohbetin sorunsuz ilerlemesi için koşullar yaratmaktır;
Üçüncü adım, sormak istediğiniz soruyu sormaktır;
Dördüncü adım, diğer taraftan gelen cevabı dikkatlice dinlemektir;
Beşinci ve en önemli adım, takip aksiyonları almaktır.
1. Konuyu açın
Konuşmanın başında, karşınızdaki kişiyi rahatlatmak için birkaç gündelik soru sormak çok yararlıdır, böylece serbestçe konuşabilir.
Basit kapalı bir soru ("Şimdi konuşabilir miyim?" Gibi) sohbeti başlatabilir.
Dostça açık uçlu sorular ("Bugün nasılsın?" Gibi) diğer kişiyi özgürce konuşmaya teşvik etmek için kullanılabilir. Sohbeti dostça bir üslupta tutun ve bir sonraki sorunun temelini oluşturun.
2. Sorular için koşullar oluşturun
Bu adımda, konuşmanın bağlamını oluşturarak sorunu kavrayacak ve bir sonraki adıma hazırlanacaksınız.
Bu adım esas olarak sizin içindir, karşı taraf için değil.
Karşı tarafa, bu konuşmanın amacının yargılamak değil öğrenmek olduğunu açıkça belirtin. Diğer tarafa düşünceleriniz hakkında konuşmak ve kendini ifşa etmek genellikle etkilidir.
"Satışlarımızın beklediğimiz kadar ideal olmadığından her zaman endişelendim" veya "Denediğim yeni proje beni çok heyecanlandırdı" gibi bir şey söyleyebilirsiniz.
Bunu söylemenin amacı, karşı tarafın bu konuşmanın kaynağını bilmesini sağlamaktır.
Bir sorunla ilgili endişeleriniz varsa, sorunla ilgili gördüğünüz bilgileri diğer tarafa olabildiğince tarafsız bir şekilde açıklamalı ve bir sonraki adıma geçmeden önce diğer tarafın az önce anlattıklarınıza ilişkin geri bildirimine dikkat etmelisiniz.
Bu soruna yeni bir çözüm arıyorsanız, fikrinizi de dile getirin.
Karşınızdaki kişiye bu konuşmadan ne beklediğinizi açıklamak, takip sorularının önünü açmanın iyi bir yoludur. Beklentilerinizi belirtin, örneğin:
Bu sorunla neden karşılaştığımızı daha net bilmek istiyorum.
Yaptığım departman planı hakkında ne düşündüğünüzü bilmek istiyorum.
Amacınız öğrenmek, yargılamak değil, diğer kişiye tehdit hissettirmeden amacınızı açık ve net bir şekilde ifade etmek olduğu sürece.
Aktif bir sorgulama zihniyeti, diğer kişinin onu önemsediğinizi bilmesini sağlayabilir.
Bu noktayı iyi açıklayan bir atasözü vardır: İnsanlar, neye değer verdiğinizi bilip bilmediklerini sadece sizin ne kadar bildiğinizle ilgilenirler.
Liderler otorite gibi durmamalı, bu tavır muhalefet, bağımlılık ve savunuculuğa neden olacaktır, bunlar görmek istemediğiniz tepkilerdir.
İşlerin neden iyi yapılmadığına odaklanmak yerine, hedeflere nasıl ulaşılacağını sormak, liderlerin öğrenmesi gereken bir araştırma tekniğidir.
Sohbetin amacı netleştikten sonra, sorularınızı doğrudan sorabilirsiniz.
3. Sorunuzu sorun
Sorduğunuz soruların başkalarını üzmediğinden, başkalarını motive ettiğinden emin olun.
Sınırlı sayıda yanıt içeren kapalı uçlu sorularla karşılaştırıldığında, açık uçlu sorular, karşı tarafın olumlu ve dürüst bir şekilde yanıtlamasına izin verme konusunda daha yeteneklidir.
Yönlendirici sorular, başkalarını manipüle etmeye çalışmanın özünü gösterecektir.
Bir soru sorduğunuzda, diğer kişiye ve sorduğunuz soruya odaklanın ve çeşitli endişelere dikkat etmek için dikkatinizi dağıtmayın.
Karşı tarafın cevabının kalitesi sadece sorunun içeriğine değil, aynı zamanda sorma şekline, özellikle de sorunun ritmine ve zamanlamasına da bağlıdır.
Soru sorarken ritmi sabit tutun ve göz teması kurarken düzensiz görünmeyin.
Bu teknikte ustalaşmanın anahtarı, samimi bir öğrenme tutumuna sahip olmanız ve aynı zamanda çalışanların onları yargıladığınızı, sorguladığınızı veya manipüle ettiğinizi hissetmelerine izin vermemenizdir.
Karşınızdaki kişiyi cesaretlendiren kelimeler kullanabilirsiniz, örneğin, "Ayrıntıları bilmiyorum, lütfen bana daha açık bir şekilde söyleyin. Başka ne oldu?"
Soruşturma liderlerinin bilgiye karşı güçlü bir istekleri vardır ve araştırma liderleri daha iyi sorular sorabilir.
Sorular ve araştırmalar samimi bir bilgi tutumu ve yeni olasılıklara, yeni yönlere ve yeni anlayışlara açık bir fikir gerektirir.
Soru sorarken bağırmanıza veya sesinizi yükseltmenize gerek yoktur.
Sorunun tonu ne kadar yumuşaksa, soru genellikle o kadar güçlüdür
Bu bir ifade vermek gibi değildir, üslup ne kadar yüksek ve ifade ne kadar güçlü olursa, etki o kadar iyi ve etki o kadar büyük olur. Aksine, soru sorarken tavır nazik ve alçakgönüllü olmalıdır.
Her seferinde yalnızca bir soru sorun. Çoğu durumda, bir seferde birkaç soru sorma eğilimindeyiz ve bu da diğer tarafı kaybetmesine neden olabilir.
Bir sonraki soruyu sormadan önce diğer tarafın önceki soruyu yanıtlamasını bekleyin.
Birçoğumuz için söz sahibi olmak için tek tek soru sormak kolaydır. Bu şekilde soru sorma, karşı tarafın cevaplarının kalitesinin düşük olmasına neden olacaktır.
Deneyimsiz veya sabırsız sorgulayıcılar bir seferde bir dizi soru soracaklardır, bu da gerçek durumu anlamak için değil, sohbeti kontrol etmek istediklerini gösterir.
Unutmayın, birbirinizi sorgulamadan biriyle konuşuyorsunuz Aynı zamanda, konuşma ilerledikçe karşınızdaki tarafından soru sorulmaya hazır olmalısınız.
Karşınızdaki kişinin cevabını dinlemeye ek olarak, soru sorarken konuşma hızınıza da dikkat etmelisiniz.
Konuşma hızınızın yüksek olduğunu veya diğer kişinin cevabının gittikçe kısaldığını fark ederseniz, bir süre duraklayabilir veya sohbeti yavaşlatabilirsiniz.
Ayrıca, bir lider olarak, başkaları tarafından ortaya atılan iyi sorular hakkında derinlemesine düşünmeli ve bunları dikkatlice cevaplamalısınız.
Diğer kişinin niyetini tam olarak anlamak için diğer kişinin söylediklerine dikkat edin. Karşı tarafın sözlerine dikkat edin, aynı zamanda diğer tarafın konuşmasında ve vücut hareketlerinde saklı olan içeriğe ve anlama da dikkat edin.
Kendi fikirlerinizi, derneklerinizi ve yargılarınızı ifade etmek için acele etmeyin, bu çok önemlidir.
Liderler, diğer tarafı soruları yanıtlamaya zorlamamaya dikkat etmelidir.
İyi bir soru genellikle diğer kişinin ciddi düşünmesine neden olur. Daha parlak bir soru, diğer kişiyi daha uzun süre derin düşünmeye ve sessizliğe düşürme eğilimindedir.
Liderler, karşı tarafın sorulara hemen cevap vermediği durumlara alışmalıdır. Karşınızdaki kişiye düşünmesi için zaman verin ve sessizlik içinde beklemeye istekli olduğunuzu bilmesini sağlayın.
Sessizlik, diğer tarafa cevaplarını beklediğinizi ve konuşmanıza devam etmeyi umduğunuzu söyler.
Zaman kalırsa karşı tarafla şu şekilde konuşmak daha iyi olur:
"Bu konuyu birkaç gün içinde birlikte tartışacağız. Aynı zamanda, lütfen bu konuyu dikkatlice değerlendirin. Önerilerinize ihtiyacım var."
Soru soran kişi sorulan kişiyi hemen yanıtlamaya zorlamadığında veya zorlamadığında, sorulan sorular en etkili olanıdır.
4. Cevabı dinleyin ve ilginizi gösterin
Karşı taraftan cevabı aldıktan sonra diğer tarafa "teşekkür ederim" deyin.
Böylelikle bir dahaki sefere soru sorduğunuzda karşı taraf daha kapsamlı ve derinlemesine cevap verebilir.
Sorularınız diğer kişinin düşünce sürecine saygı duyduğunda, onun uzun süredir devam eden varsayımlar hakkındaki kendi şüphelerini de destekliyorsunuz.
Doğrudan tavsiye vermekten çok akıllıca sorular sormak çok daha zordur.
Soru sorarken samimi bir öğrenme tavrınız varsa, başkalarından yanıt alırken yargılamamalısınız.
Başkasının cevabını yargılamak veya eleştirmek, yalnızca öğrenme ve yenilik yapma fırsatını kaybetmenize neden olur.
Peter Drucker, iletişimde en önemli şeyin karşı tarafın söylemediğini duymak olduğuna dikkat çekti. Açıkçası, bu dikkatli dinlemeyi gerektirir.
Sorudan en fazla bilgiyi almak istiyorsanız, etkili dinleme becerileri çok önemlidir.
İnsanların konuşmanızı dikkatle dinlemesini sağlamak mükemmel bir yetenektir. İnsanlardan sizi dinlediklerinde nasıl hissettiklerini söylemelerini istemek de çok faydalıdır.
Liderlerin diğerinin cevabını bölmemeye dikkat etmeleri gerekir; önce harekete geçmek için acele etmek yerine her şeyi anladıklarından emin olmalıdırlar.
Dikkatli gözlem ve iyi kayıtlar, liderin kimin neyi, nasıl, ne zaman ve kime söylediğini net bir şekilde bilmesini sağlayabilir.
Aktif dinleme, yüksek konsantrasyon gerektirir. Dikkatlice dinlemek, daha kapsamlı ve bütünsel bir bakış açısı elde etmemizi sağlar.
5. Daha fazla önlem alın
Çalışanlara sorular sorduktan ve birbirleriyle iletişim kurduktan sonra daha fazla önlem almak önemlidir.
Sorularınızı dürüstçe ve derinlemesine yanıtlayanlar, verdikleri bilgileri nasıl ele alacağınızı bilmeye hakkına sahip olmalıdır.
Benzer şekilde, süreçten memnuniyetsizliklerini ifade edenler veya şirketin politikaları hakkında endişeleri olanlar için, fikirleri kontrol edilmeden bırakılırsa, kendilerini görmezden gelinmiş hissedeceklerdir.
Sorunu gündeme getirdikten sonra başka bir şey yapmayan liderler, kısa süre sonra başları belaya girecek.
Başkasının cevaplarını takip etmediğimizde, diğerleri sorularımızı akademik eğitim veya daha kötüsü olarak değerlendirecekler.
Cindy Stewart'ın dediği gibi, samimiyetten yoksun olduğumuzu ve güvenilemeyeceğini düşünürlerdi.
Alcoa'dan Mike Coleman da başkalarının yanıtları üzerinde daha fazla önlem almayı kabul ederek şunları söyledi:
"Sorularıma verdikleri cevapları özümsedikten sonra, onlara bir tür geri dönüş yapmalıyım ki bu çok önemli.
Cevaplarının faydalarını görebilmeleri için geri bildirimde bulunmam ve cevaplarını takip etmem gerekiyor. "
Yazar Hakkında: George Washington Üniversitesi'nde insan kaynakları geliştirme ve uluslararası ilişkiler profesörü, kıdemli liderlik geliştirme proje lideri Michael Marquette. Ayrıca Uluslararası Eylem Öğrenimi Derneği'nin (WIAL) Başkanı olarak görev yapmaktadır.
Makalenin kaynağı: Kısaltılmış içerikle China Machinery Industry Press tarafından yayınlanan "Inquiry Leadership" ten alıntı. Bu makale, Huazhang Management resmi hesabından (ID: hzbook_gl) yetkilendirildikten sonra çoğaltılmıştır.
Daha fazla teklif görmek için "Orijinal metni okuyun" u tıklayın
