İnsanların% 80'i örgütsel işle gerçekten ilgilenmiyor, hala otokratik yönetimde misiniz?
Şirketler için, çalışanlar şüphesiz önemli bir varlıktır.
Bu onların sadece ihtiyaç duyulduğunda kullanılan insan kaynağı olduğu anlamına gelmez, özne değil birey, vatandaş olarak görülmelidir.
Ücretleri, ikramiyeleri ve hisse senedi opsiyonlarını artırarak satın alınan kilit rakamlar, yalnızca "satın alma" yı "iktidarda" kabul etmelerini ve vatandaş yerine özne haline gelmelerini sağlamak için kullandı.
Bu "yalnızca kâr" yaklaşımı pahalıdır ve genellikle yalnızca kısa vadede etkilidir, çünkü bu insan varlıkları fiyatları artırmaya veya başka yerlere gitmeye devam edecek.
Şirketler daha demokratik olmalı mı? Çalışan vatandaşlığı yönetim felsefesine nasıl dahil edilir?
01 Çalışanlar özne değil vatandaştır
Çoğu büyük şirket, katı sistemleri ve çalışanlarının kariyerlerini sürdürürken getirdikleri enerji ve coşkuyu yönetememeleri nedeniyle çökecek.
Kuruluştaki kişilerin yönetişim ve yönetim sorunlarını çözmenin daha iyi bir yolunu bulamadıkları sürece.
Sonuçta, bir işletmeye "şirket" dediğimizde, bu, çalışanlarının sadece çalışanlar değil, emsaller olması gerektiği anlamına gelir.
İşletmelerde demokrasi ihtimali bizden çok uzak.
Tıpkı şirketlerde üniversitelerden öğrenmeye değer bazı şeyler olduğu gibi üniversitelerde de şirketlerden öğrenmeye değer şeyler vardır.
Üniversite, insan bilgisinin hazinesidir ve kaynakları ve işletim sistemlerini koordine etmede kilit çalışanları çalışanlar olarak değil üyeler olarak görür.
Amerikan üniversiteleri özerktir ve büyük ölçüde devlet tarafından finanse edilmelerine rağmen kimseye ait değildir.
Kendi hedeflerini belirlerler ve kendi sonuçlarını ölçerler ve yalnızca kendilerinden, öğrencilerinden ve vizyonlarından sorumludurlar. Kendilerine hiç böyle hitap etmeseler de karşılıklı yardım kuruluşlarıdır.
Kabul etmek istemeseler de şirketler bugün aynı.
Şirket çalışanları temel varlıklarıdır, ancak bu, ihtiyaç duyulduğunda kullanılan insan kaynakları oldukları anlamına gelmez (sinir bozucu bir ifade).
Özne olarak değil birey, yurttaş olarak görülmelidirler.
Vatandaş dostu olma açısından, gönüllü gruplar birçok şirketten daha başarılıdır.
Üniversiteler gibi, vatandaşları da temel varlıklarıdır. Yönetim komitesine girmek ve hesap sormak için anayasa tarafından seçilirler.
Onlar için, müşterilerin önce olduğu ve finansmanın bir amaç değil, sadece bir araç olduğu çok açık.
Bu, yıllık raporlarında çok net bir şekilde görülebilir.Yıllık rapor genellikle müşterilerinin veya işletmelerinin sorumluluklarını nasıl yerine getirdiğini kaydeder ve mali durum raporun ikinci yarısına yerleştirilir.
Şirketin yıllık raporunda, genellikle başka bir yoldur: finansal sonuçlar önce gelir, müşteriler ve çalışanlar ikinci sıradadır.
02 İnsanların% 80'i örgütsel işlerle gerçekten ilgilenmiyor
Bazı makul değerlendirmelere dayanarak, işletmeler üniversitenin katılım modelinden kaçınıyorlar, bunun çok yavaş ve hantal olduğuna inanıyorlar.
Ancak yine de, kurumsal vatandaşların artan talebi olan ana varlıkları ile yüzleşmek zorundalar.
Aslında şirketler ücret, ikramiye ve hisse senedi opsiyonlarını artırarak kilit figürlerinin medeni haklarını satın almış, bu "satın alma" yöntemiyle "yönetme" ye razı olmuş ve vatandaş değil özne haline gelmiştir.
Bu "yalnızca kâr" yaklaşımını benimsemenin maliyeti çok pahalıdır ve genellikle yalnızca kısa vadede etkilidir, çünkü bu insan varlıkları fiyatları artırmaya veya başka yerlere gitmeye devam edecek.
İster beğensinler ister beğenmesinler, şirketler ve diğer kuruluşlar, verimlilikten veya stratejik vizyondan ödün vermeden vatandaşlığı dahil etmenin yollarını bulmalıdır.
Şirketlerin düşünebilmesi için öncelikle büyük kuruluşlarda çalışan katılımı düzeyine ilişkin en son bulguları görmeleri gerekir.
Gerçekler iyimser değil: İnsanların% 80'i organizasyonun çalışmalarına gerçekten dahil olmadıklarını söylüyor.
Bir Fransız CEO'nun dediği gibi: "Çalışanlar sadece gelip evlerine dönüyorlar."
Çalışanlar şirkete sadece ücret karşılığı geliyor.
Daha da kötüsü, bu% 80'lik insanların 1 / 4'ü dalgın ve bir kez kışkırtıldıktan sonra, herhangi bir zamanda işi yok etmek için potansiyel negatif enerjilerini harekete geçirecekler;
İnsanların yalnızca% 20'si işlerine aktif olarak katılıyor ve işlerinden sorumlu ve hatta bazı anketlerde bu veriler% 13'e kadar düşüyor. Kalan bu kadar çok insan, uyanma zamanlarının çoğunu hareketlerde geçiriyor ki bu inanılmaz .
Organizasyonu tasarlama şeklimizi yeniden düşünmeli ve organizasyondaki insanların işe daha fazla katılmasına izin vermeliyiz.
Aktif bir vatandaş, ihtiyacımız olan yeni bir eğri olan demokratik bir organizasyon yapısında çalışsın.
Bazı yeni işaretler ortaya çıkmaya başladı İngiltere'deki karşılıklı yardım kuruluşları her yıl geleneksel girişimlere göre 7 puan daha yüksek olan% 9 artmaktadır.Karşılıklı yardım kuruluşları yenilikçi bir form olarak da bir tür sivil kuruluşlardır.
Gerçek çıkış yolu, içsel olasılıkları çözmek için daha politik bir organizasyon görüşü kullanmaktır.
Örneğin, vatandaşları güçlendirmeyi deneyebilir ve bunu bireyleri ve kuruluşları entegre etmenin daha güvenli bir yolu olarak kullanabilirsiniz.
Bu, AB sosyal mevzuatı tarafından izlenen yoldur ve işçilerin yasal hakları, aşağıdakiler dahil olmak üzere tüm orta ve büyük kuruluşlarda tanıtılmıştır:
Asgari izin süresi, ebeveyn-çocuk izni, haksız işten çıkarılmaya itiraz etme hakkı ve bazı durumlarda çalışanların işini etkileyen önemli kararlar bilme ve tartışma hakkına sahiptir.
Bazı kuruluşlar bir adım daha ileri giderek savundukları "açık kitap yönetimi" ni tanıtmaya, tüm bilgileri kuruluşun tüm üyelerine açmaya ve ilgili talimatları vermeye başladı.
Tıpkı Atina'da olduğu gibi, şeffaflık, güven ve güven inşa etmenin bir yolu olarak görülüyor.
Bir sonraki adım, ömür boyu işe alınan çalışanlara "belirsiz sözleşmeler" imzalayanlar ve hissedarlarla aynı oy haklarını vermektir.
Belki de çalışanlara sabit bir oy hakkı oranı, ticarete konu olmayan ancak oy hakkına sahip hisseler şeklinde tahsis edilebilir, böylece önemli kararlarda etkili söz hakkı kazanabilirler.
Veya, kilit kararların çoğu kalıcı çalışan tarafından onaylanması gerekebilir. Mevcut organizasyonun eğilimi devam ederse, bu çok sıkıntılı olmayabilir.
Esnekliği korumak ve maliyetleri düşürmek için kuruluşlar her faaliyete dışarıdan birileri (kimlikleri önemli değildir) getirebilirler.
Birisi bazı yönlerden kendinizden daha iyi bir iş çıkarabiliyorsa, tam zamanlı maaş bordronuzda olmadıkları ve yemek servisi, mülk yönetimi, muhasebe, bilgisayarlar ve hatta ofis alanı işgal etmedikleri sürece, onlardan bunu yapmalarını istemek için para harcamalısınız. İnsan kaynakları.
Bu şekilde, kuruluş yalnızca çekirdek çalışanlarını, yani gerçekten kuruluşun üyeleri veya vatandaşları olarak adlandırılabilenleri elinde tutabilir;
Sevk edilen çalışanları organizasyon dışında tutmak gerekir, ancak organizasyona dahil değildirler.
Diğer şirketler, çalışanlarına gerçek hisselerini vererek ve çalışanların sahip olduğu bir organizasyon oluşturarak daha fazlasını yaptılar Tıpkı Birleşik Krallık'taki John Lewis gibi, çalışan hisseleri yıllık temettülere katılabilir ancak işlem yapılamaz.
Diğer bazı şirketler, çalışan hisselerini bir güven fonuna koyar ve temettü alır ancak bireysel oy hakkı yoktur.
Diğer şirketler, geleneksel konut dernekleri gibi bir adım daha ileri giderek müşterilerine hisse dağıtabilir.
Genel olarak, katılım ihtiyacı ile etkili yönetim arasında bir uzlaşma vardır ve yukarıda bahsedilen sınırlı vatandaşlık ile sonuçlanır.
03 Yoncanın hassasiyeti ve dengesi
Bu yeni ortaya çıkan organizasyon biçimine "Shamrock Organizasyonu" adını verirdim.
İrlanda'nın ulusal çiçeği olan yonca, sadece üç yapraklı olmasıyla yoncadan farklıdır.
Konseptimde, ortadaki "yaprak", kuruluşun temel bilgi ve yönetim becerilerinin yanı sıra kuruluşu başarılı kılan temel faktörleri paylaşan çekirdek çalışanlardan oluşur.
Yönetim düşünürü Gary Hamel (Gary Hamel) ve daha sonra Prahalad (C.K. Prahalad) bunu temel bir yetkinlik olarak adlandırdı.
İkinci "yaprak", bazı yardımcı görevleri dışarıdan sağlayan ikincil bir kuruluştur.
Üçüncü "yaprak" geçici çalışanların birleşimidir.Bazıları çok yetenekli kişilerdir, ancak onları tam zamanlı işe almak çok pahalıdır, diğerleri ise düşük vasıflı geçici yardımcılardır.
Yaprakları birleştiren "gövde" yönetimdir Üç "yaprak" arasındaki kesin denge, her bir kuruluşun özel ihtiyaçlarına ve koşullarına bağlıdır.
Pek çok küçük danışmanlık şirketi, bir grup ücretsiz ortağı toplamak için üçüncü "yaprakta" küçük bir merkez yönetecek.
Bazı kuruluşlar, ikinci "yaprağın" çok fazla işlevi üstlenmesine izin vererek çok ileri gittiler ve bu nedenle çalışmalarının bazı temel yönlerinin kontrolünü kaybetti.
Vatandaşlık modelinde, yalnızca "merkezi yaprakta" olanlar vatandaşlık ve tüm hak ve sorumluluklarını alacaktır.
Bu nedenle, yoncanın kesin şekli ve dengesi, herhangi bir kuruluş için önemli bir karardır.
Vatandaşlığı cömertçe ve gelişigüzel bir şekilde vermeyi göze alamazlar, ancak ihtiyaçları olan şey vatandaşlığa eşlik eden bir taahhüt.
"Shamrock" işletmeleri için önemli bir konu, hissedarların statüsüdür.
"Shamrock" un parçası değildirler ve olamazlar.
Bu benzetmeyi genişletmek için, onları gübre ve ekici olarak düşünmek en iyisidir, önemli ama harici olsalar da yatırımcılar ortak değildir.
Yatırımcılar olarak şu anda tek güçleri şirketin yöneticilerini seçmektir.
Bir yurttaş girişiminde, yatırımcılar bu hakları yurttaş gruplarıyla paylaşmak zorunda kalacak ve doğal olarak direneceklerdir.
Ama zamanla şunu kabul etmek zorunda kalacaklar:
Bilgilerine, becerilerine ve enerjilerine katkıda bulunan çalışanlar, şirket kararlarını etkilemek için şirkete borç verenlerle aynı haklara sahiptir ve çoğu durumda, bu kişiler yalnızca şirket hisselerinin alım satımını yapmaktadır.
04 Yeni nesil vatandaş, örgütün demokratik geleceğine karar verir
Vatandaşlık, demokrasinin özüdür.
İşyerindeki yeni insanlar, büyümeleri sırasında son 30 yılda ailedeki yeni yapısal değişikliklerden etkilenmiştir.
Modern çift çalışanlı ailelerin veya tek ebeveynli ailelerin çocukların erken günlük bakımı üzerindeki etkisi, daha etkileşimli sosyal kişiliğe ve doğaya sahip genç insanlar yaratmıştır.
Akran gruplarına ebeveynlerinden daha fazla güvenmeyi öğrendiler ve çeşitli bilgilere erişme konusundaki güvenleri, onları otoriteye meydan okumaya ve hayatlarının kontrolünü elinde tutan serbest çalışanlar olmaya daha istekli hale getirecek.
Bu insanlar ortak liderliğe alışkındırlar, ebeveynlerine erken yaşlardan itibaren yetkililer yerine hizmet sağlayıcıları olarak davranırlar ve uzun süredir müzakere becerilerini öğrenmişlerdir, bu nedenle otoriteyi sorgularken veya çürütürken rahat olurlar.
Erken eğitimde interaktif beceriler öğrendikleri için küçük gruplar halinde çalışmayı, sorunları çözmeyi ve bu becerileri daha da geliştirmeyi severler.Sonuç, sadece kendilerine saygı duyan liderlere saygı duyacaklarıdır.
Genellikle işi patronlarından daha iyi anlarlar ve sosyal ve bilgi teknolojilerini kullanmakta daha iyidirler Bu, talepkar ama ilginç meslektaşlardan oluşan bir gruptur.
Kısaca özne değil, çok bağımsız yurttaşlar olduklarını düşünüyorlar ve bürokrasinin dayattığı otoriteye uyum sağlamak kolay değil.
Yeni nesillerin hepsi böyle olmasa da, "Shamrock" örgütünün "orta yaprağında" tanışmayı umduğumuz yetenekli ve kendine güvenen gençleri tasvir ediyor.
Kuruluşun geleceği için hayati öneme sahiptirler ve bu tür insanlar yurttaş girişimlerine değer verecek ve onlardan faydalanacaktır.
Bununla birlikte, tek başına şirketlerin vatandaş modeline herhangi bir değişiklik yapma olasılığı düşüktür, çünkü sonuçta ortaya çıkan kontrol kaybından korkarlar.
Ancak bir gün, isteksiz çalışanlarla uğraşmak zorunda kaldıklarını ve karlılıklarını düşürmek zorunda olduklarını keşfedecekler ve bu sefer düşüncelerini değiştirmek için çok geç olacaklar.
Değişim gelecek, eğer öyleyse, yeni organizasyon yeni nesil insanlar tarafından yönetilecek ve kendilerini daha rahat hissettirmek için organizasyonu dönüştürecekler.
Yazar hakkında: Büyük yönetim gurusu Charles Handy, Avrupa'yı düşündü. İngiliz "Financial Times" onu Avrupa'daki az sayıdaki "yönetim filozofundan" biri olarak nitelendirdi ve onu Peter Drucker'dan sonra ikinci sırada yönetici olarak değerlendirdi. Peter Drucker "modern yönetimin babası" ise, Charles Handy de hak edilmiş "yönetim felsefesinin babası" dır.
Makalenin kaynağı: Bu makale China Machinery Industry Press tarafından yayınlanan "Second Curve" den alınmıştır, içeriği silinmiştir. Huazhang Management resmi hesabından (ID: hzbook_gl) yetkilendirildikten sonra yeniden basılmıştır.
Daha fazla teklif görmek için "Orijinal metni okuyun" u tıklayın
