En iyi girişimciler büyük işten çıkarmalar, şiddetli cinayetler ve iktidardaki demir yumrukla nasıl "akıllı ve hızlı" olabilir?
Her işletmenin kendi başarısı olmasına rağmen, büyük girişimciler kararlılık gibi aynı niteliklere sahiptir.
Liu Chuanzhi bir keresinde girişimcilere yalnız kahramanlar olmalarını ve "kararı öldürmelerini" tavsiye etmişti: "Bazı iktisatçılar da işleri çok derinlemesine analiz ediyorlar, ancak şirketlerin CEO'su olamazlar ve lider olamazlar. Bu rol nedeniyle (lider) Karar vermeniz gerektiğinde kararınızı verebilirsiniz ve kararınızı vermeniz gerektiğinde başlayabilirsiniz. "
Jack Ma, 30. Yeni Yıl'da girişimci gazileri ihraç etti, Liu Qiangdong, JDnin oy haklarının% 80'ini tekelinde tuttu, Wang Wei hayatını "vasal kesmek" için riske attı, Huawei "mücadelesizliği" ortadan kaldırdı, Haier "işten çıkarıldı" yılda 16.000 ...
Shima-kun, personel atamalarından kurumsal stratejik ayarlamalara ve organizasyonel reformlara kadar 5 büyük işadamının geçmiş cesur kararlarını sıraladı. Temel sırlar 12 kelimeyle özetlenebilir: "Gök gürültüsü ve demir yüz, yardımsever ve öldürmesi hızlı. Kenevir gibi ".
Editör | Ye Kaifu
Menşei | Zhenghe Adası
Jack Ma: Yeni yıl arifesinde eski girişimci gazileri açın
Bu yılın Mart ayında, Lakeside Üniversitesi'nin üçüncü etabının açılış töreninde Jack Ma, tutarlı değerleri korumak için Ali'nin yılbaşı akşamı "acımasızca" bir yönetici kovduğunu söyledi. Olay yerinden biri Jack Ma'ya sordu, bu çok mu acımasız?
Ma Yun, insanları kovarken, "kalp nazik olmalı ve bıçak çabuk olmalı" sonucuna vardı. Çinli girişimcilerin raporlarına göre, bu cümle aslında Jack Manın ilk iç konuşmalarında Wei Zheye benzer olayların özeti.
Ocak 2011'de, Jack Ma yanlışlıkla internetten bir e-posta aldı ve bir kadın çalışanın e-postada gelişigüzel bir şekilde şunu söylediğini gördü: "Siktir, hala bir vakaya bakıyorum ve bireysel çalışanlar dolandırıcılığa karışabilir." Ma Yun o sırada merak ettiğini söyledi: Hangi vaka bir kıza "siktir" demesini sağlar? Biraz anlayış gösterdikten sonra, Ma Yun meselenin o kadar basit olmadığını hissetti ve hemen araştırmak için bir ekip kurmaya karar verdi.
Soruşturma sonuçlarının ortaya çıkmasının ardından Jack Ma, bazı satış personelinin kasıtlı olarak yüksek performans peşinde koştuğunu veya ihmal edildiğini, bazı dış unsurların Alibaba üyelik sistemine düzenli bir şekilde dolandırıcılık yapmak için girmesine izin verdiğini keşfetti ve toplam 100 satış personeli dahil oldu. Tüm bunlar, o zamanlar Alibaba'nın CEO'su olan Wei Zhe, suçu göz ardı edemedi.
Bahar Şenliği'ne üç gün kala Ma Yun, aceleyle Hangzhou ve Alibaba'dan ayrıldı. Bu bir anormalliktir. Geçmişte, yılbaşı gecesi çalışanları görmek için şirkete giderdi ve bazen onlarla yılbaşı yemeği yerdi. bu zaman, Alibaba'nın "önce müşteri" değerini korumak için, Ma Yun, Wei Zhe'nin kalışı da dahil olmak üzere "bazı sorunlar hakkında düşünmek için çok yol var" .
Alibaba Group, 21 Şubat 2011 öğleden sonra organizasyon departmanındaki tüm personel ile bir toplantı düzenledi ve toplantıda, "Wei Zhe'nin B2B başkanlığından istifa etme talebini kabul edin" kargaşasına neden olan haberi duyurdu.
Bazı çalışanları ele alırken Jack Manın sözlü sözleri şudur: Size elimden gelenin en iyisini yapmak istiyorum. Birçok iletişimden sonra kabul edilebilir şartlara göre hareket edemezseniz, o zaman hiçbir şey yapamam. Aynı zamanda, Ma Yun, bir kişiyi her kovduğunda, aslında kalbinde çok fazla baskı olduğunu ve çok zalim olup olmadığından şüphe ettiğini itiraf etti.
"Ama bazen kararımda ısrar ediyorum çünkü bir kişiden memnun olmadığınızda, onunla ilgilenmiyorsunuz veya onu eğitmiyorsunuz. Aslında herkesin kalbi bir ayna gibidir. Performansını görmezden gelerek burada kalmasına izin verdiğiniz için size teşekkür etmeyecek, bu hem kaynak israfı hem de her iki taraf için bir şikayet. . "
Ren Zhengfei: "Yatakta yatıp para saymak" isteyen çalışanlar,
Huawei'nin ihtiyacı yok
Bu yılın Şubat ayında Huawei, beklenmedik bir kamuoyu fırtınasına yakalandı. Huawei'in dahili forumunun "Xinsheng Topluluğu" nda, isimsiz bir poster, "Huawei Çin'in 34'ten fazla (34'ün üzerinde) teslimat mühendisliği bakım personelini temizlemeye odaklandığını ve Ar-Ge'nin 40'tan fazla (40'ın üzerinde) personelin çıkarılmasına odaklanmaya başladığını iddia etti. kıdemli çalışan ".
Aslında, Huawei'nin personel cirosu her zaman nispeten büyük olmuştur ve Huawei'nin işten çıkarmaları artık haber olmaktan çıkmıştır. Yaş nedeniyle işten çıkarma söylentilerinin hem Huawei içinde hem de dışında büyük şoka neden olduğu ilk kez. Buna cevaben Huawei, Huawei'nin internette 34 yaşın üzerindeki çalışanları temizlediği haberinin tamamen bir söylenti olduğunu resmen yanıtladı.
Daha sonra, Xinsheng Topluluğu, Ren Zhengfei'nin konuya olumlu bir yanıt gibi görünen dahili bir konuşmasını yayınladı. Dedi ki: " Huawei'nin parası yok. Mücadele etmezlerse herkes çökecek. Mücadele etmeyenlere ödeme yapmak imkansız. . 30'lu yaşlarında genç ve güçlü, çok çalışmıyor, sadece yatakta para saymak istiyor, mümkün mü ? "
Huawei'nin 34 yaşın üzerindeki programcılardan ihraç edildiği haberi ile ilgili olarak, bazı netizenler, programcıların temel rekabet gücünün teknolojik trendlere ayak uydurmak, enerji ve zamandan kurtulmak ve şirket için sonuçlar sunmak olduğuna inanıyordu. 30'lu yaşlarındaki programcılar bu noktada mutlak bir dezavantaj içindedir. Sektörün üst ve orta seviyesinde kalsa bile, şirket yöneticileri yine de başka birine geçme konusunda tereddüt edecekler çünkü 30'lu yaşlarındaki programcıların çok yüksek maaşları ve düşük maliyet performansı var. Şirketler kar peşinde koşuyor ve işletme maliyetlerini göz önünde bulundurarak "personel ve maaş yapısını optimize etmek" kaçınılmaz.
Yine de, Huawei'nin maaş teşvikleri ile tanınan bir şirket olduğunu unutmayalım. Bu yılın Mart ayının sonunda, Huawei 2016 yıllık raporunu yayınladı. Rakamlardan biri çılgın tartışmalara yol açtı: Huawei'nin dünya çapında 170.000 çalışanı var, toplam 94.179 milyar yuan çalışan maaşları, artı 13.076 milyar yuan zaman birimi planları (opsiyon teşvikleri) ve bir web sitesi Bu hesaplamadan: Huawei çalışanlarının ortalama yıllık maaşı 631.000 yuan .
Zhang Ruimin: Yılda 16.000 çalışanı "işten çıkardı"
Başarılı bir girişim yoktur, sadece zamanın teşebbüsü vardır. Zhang Ruimin, 30 yıllık geliştirme sürecinde, Haier'in hala "ince buz üzerinde yürüdüğüne" inanıyor. "Tüm işletmeler hayatta kalmak için zamanın hızına ayak uydurmak zorundadır, ancak zaman çok hızlı değişiyor. Kendimizi yıkabiliriz, ancak yıkım iyi değilse, yıkıcı olabilir."
Sonuç olarak, geleneksel ev aletleri şirketlerinin bir temsilcisi olarak, Haier'in reform "kırılma deneyi" de sürekli olarak iç ve dış baskıları taşıyor ve kararlılıkla ileriye doğru ilerliyor. 2013'ün başında, Haier'in çalışan sayısı 86.000 idi ve 2013 sonunda% 18'lik bir azalma ile 70.000'e düşürüldü. . Zhang Ruiminin görüşüne göre bu, Haier'in örgütsel reformunda önemli bir adımdır. . Ancak duyurulmasından üç gün sonra sektörde bir kargaşaya neden oldu.
"Haier gökyüzünü değiştirecek mi?" "Haier inceliyor" ve "reform negatif listesi beliriyor" ve bir süre tartışma çıktı. Aslında bu, dış dünya tarafından anlaşıldığı gibi "işten çıkarmalar" değildir. Zhang Ruimin'in fikri, daha fazla kayıtlı çalışanı geleneksel kurumsal organizasyonun dışına çıkmaya ve girişimci olmaya teşvik etmektir. Giderek daha az çalışan ve gittikçe daha fazla çevrimiçi kaynak olacak.
Zhang Ruimin'e göre, İnternet çağında, kullanıcılar ve işletmeler arasındaki ilişki değişiyor. Bu reformun üç ana orijinal amacı vardır:
Birincisi, işletmeler ve kullanıcılar arasında sıfır mesafe olmalıdır . Orijinal kurumsal seri üretimden kitlesel özelleştirmeye kadar, üretim hattının değiştirilmesi gerekiyor.
İkincisi, ademi merkeziyetçilik . İnternet çağında herkes merkezdir, merkez yoktur, liderlik yoktur, bu yüzden bürokrasinin değişmesi gerekir.
Üçüncüsü, dağıtılmış yönetim . Şirketler küresel kaynakları kullanabilir ve dünya şirketin insan kaynakları departmanıdır.
Ayrıntılar için bkz. "Zhang Ruimin'in en son dahili paylaşımı: Çalışanlara karar verme, insan haklarını kullanma ve ücretlendirme hakkı verin, cesaretiniz var mı?
Liu Qiangdong: Kayıpları kâra dönüştürmek için "büyük bir kan değişimi" düzenleyin
JD.comun sorunları büyük bir şirket haline geldiğinde başladı. Çözüm, bir dizi demir yumruklu düzenlemeyle barıştan savaşa ve büyük bir şirketten yeni bir şirkete geri dönmekti. .
Bu yılın Mayıs ayında, JD.com 2017'nin ilk çeyreğinde 1,4 milyar yuan net kar elde ettiğini açıkladı. Art arda 11 yıl zarar görmüştü. Görünüşe göre tüm bunlar uyarı olmadan geliyor. Çoğu kişi, bir yıl önce bu şirketin kuruluşundan bu yana en düşük noktasını yaşadığını bilmiyor, nasıl ters gitti ve sorunu nasıl çözdü?
Jingdong Group, Mayıs 2014'te Nasdaq'da listelendi. Aynı yıl, Liu Qiangdong, Jingdong Mall'un CEO'su olarak istifa etti ve şirketin ademi merkeziyet derecesini artırmaya devam etti. Ancak iki yıl sonra, birçok yöneticinin karar vermediğini ve çok sayıda şeyin karar alınmadan tartışıldığını gördü. Jingdong, hata yapmaktan giderek daha fazla korkuyor.
JD.com eskiden maliyet etkinliği, fedakarlık ve mücadele ile başarıya ulaşan bir şirketti, gerilla ve asilerdi, genç ve ruhluydu ama şimdi JD.com'da 120.000'den fazla kişi var. Bunca yıldan sonra, ademi merkeziyetçilik yaşadılar. Tekrar iktidarı al, 2016 yılı civarında, tüm şirket, bazı çalışanlar arasında erken değerlerin seyrelmesi ve düşük moral ile karşı karşıya kaldı. .
Görünüşe göre JD hala normal çalışıyor ve GMV hala Alibaba'nın e-ticaret işinin işlem hacmindeki% 25'lik artışı aşan yıllık% 40'ın üzerinde bir oranda büyüyor. Yanlış bir şey yapmamış olabilir, tüm büyük şirketlerin yayla ile yüzleşeceği aşamaya yeni girdi. Ve çalışanların bu kaosu, yavaşlığı ve tutarsızlığı kaçınılmaz görünüyor.
Şu anda Liu Qiangdong geri geldi. ! o Kendin Yap JDnin listelemesinden bu yana en büyük organizasyon yapısı düzenlemesi . Liu Qiangdong, ön iş kolunun kontrolünü geri aldı. Alışveriş merkezinin 10 ana yöneticisi ve grubun toplam 18 yöneticisi doğrudan Liu Qiangdong'a rapor veriyor ve aynı zamanda JD.com'un oy haklarının% 80,2'sine sahip.
Buna ek olarak, Liu Qiangdong, JD Daojia ve JD Finance'i ortak girişimler ve bağımsız operasyonlar yoluyla ayırarak, alışveriş merkezinde büyük ölçekli kan nakli ihtiyacını ortadan kaldırarak; benzer öğeleri birleştirerek, ilgili işletmeleri mümkün olduğunca kapatarak ve iç işleri iyileştirmek için bir orta ve Tayvan departmanı oluşturarak etkililik. Liu Qiangdong, bu devasa şirketi savaş durumuna geri getirmek için bir dizi sert ayarlamalar yaptı.
JD.com'un güçlü yönleri teşvik etme ve zayıflıklardan kaçınma, kapalı döngüleri vurgulama ve yetkilendirmeyi vurgulama ayar mantığını açıklamak için üç kelime kullandı. Ayarlamanın özü odaklanmak, saldırmak ve verimliliği artırmaktır.
Wang Wei: Demir yumrukla "Hayranı kesmek" için hayatını riske atıyor
1993 yılında 22 yaşındaki Wang Wei, SF Express'i kurdu ve neredeyse kendi başına "Çin'in Federal Ekspresini" yarattı ve hızla Çin'in "ekspres teslimat kralı" oldu. Jack Ma bir keresinde en çok hayran olduğu kişinin 70.000 taban çalışanını yönetebilen SF Express patronu Wang Wei olduğunu söylemişti.
Wang Wei, fiziksel şiddete maruz kalanlar dahil ekstrem sporlarla mücadele etmeyi seviyor. Birisi bir zamanlar Wang Wei'ye böyle yorum yapmıştı : Bir sporcunun soğukkanlılığına ve romantizmine ve çağdaş bir işadamı olarak bir etoburun saldırganlığına sahip . Bu cesaret, Wang Wei'nin SF Express'i taban ekibinden hızlı geliştirme yoluna yönlendirmesini sağlıyor. Ancak süreç sorunsuz bir seyir izlemedi.
SF Express'in ilk ürünleri temelde Shenzhen-Hong Kong parçalarıydı ve talep hızla arttı. Yakında, SF Express Shunde'ye odaklanacak ve geliştirme ağını Guangdong Eyaletinin ötesine yayacak. İş modeli Yangtze Nehri Deltası bölgesinde hızla çoğaldı ve ardından Orta, Güneybatı ve Kuzey Çin'de kök saldı. Şirketin bulunduğu Shunde dışında, SF Express'in yeni inşa edilen ekspres satış noktalarının çoğu, yerel ademi merkeziyetçilik ve kar için teşvikler sağlayan benzer bir franchising yaklaşımı benimsedi. Aşağıdan yukarıya, SF düzenli bir gelişim yoluna girmiş görünüyordu. 1999'dan önce, Wang Wei şirketten kısa bir süre ayrıldı, karısıyla her gün çay içti ve golf oynadı ve günlük yönetimden çıktı.
Ancak, zengin ve aylak insanların bu temiz hayatı uzun sürmedi ve SF Express'in merkezi olmayan yönetimi yavaş yavaş kusurlar ortaya çıktı. Satış noktalarının ve personelin artmasıyla, "sözleşmeli" alanlar kendi yönetimlerinin bir durumunu oluşturmaya başladı. Menfaatlere göre, bazı franchise sahipleri özel malları da beraberinde getirir ve iş talep eder. Zamanında kontrol edilmezse, SF Express itibarını ve pazarını kaybedebilir .
1999'da, durumun zaten ciddi olduğunu fark eden ve hemen geri dönmesi gerektiğini anlayan Wang Wei'ye bir şikayet çağrısı yapıldı. Aynı zamanda, karakterinin sert tarafı ortaya çıkmaya başladı.1999'dan başlayarak, genç Wang Wei sakince vasal gücünü kesmek için ülke çapında bir eylem başlattı. Bir yandan, franchise alan hisselerini kendisine satmak zorunda kalırken, diğer yandan franchise alanın gelecekteki faydaları için oldukça cömert koşullar sağlar.
Bu reform her türlü direnişle karşılaştı.Wang Wei hayatıyla bile tehdit edildi, ama geri çekilmedi. . İki yıllık düzeltmeden sonra, SF Express'in yapısı ve şubelerinin mülkiyet haklarının netleşmesinin sebebi kesin olarak ısrarıdır. . Wang Wei, işinde on yıldan fazla bir süredir onu takip edenleri bile kendi elinde sıkıca tutmak için, Wang Wei bir kuruş hisse vermiyor. Bu süreçte şirkette çalışan babasını ve kız kardeşini bile geri çevirdi, bu Wang Wei'nin gürleyen demir yüzünü görmek için yeterliydi.
Sonuç
Karar vericiler için, sorunlara fikir birliği ile karar vermek genellikle kolaydır, ancak ısrarlı fikirleriniz etrafınızdaki takıma aykırı ise, başkalarına karşı sert bir şekilde savaşmanız gerekir.Birçok insan bunu ne yaptı ne de yapmaya cesaret etti.
Örneğin, insanları istihdam ederken, seçkin girişimciler her zaman yetenek katkısına odaklanır ve kriz bilinci ve sorumluluğu iletmede iyidir. Yetenek hıza ayak uyduramadığında ve işletmeye katkıda bulunamadığında, insanları öldürmek için bir dizi mekanizma ve sistem kurmak gerekir. Kim olursa olsun, performansınız veya yeteneğiniz yoksa, şirkette karışamazsınız, altı akraba tanımaz, ilk mücadeleci ve tembel insan yetiştiremezsiniz.
Liu Chuanzhi, seçkin girişimcilerin karar verebilmesi gerektiğini söyledi. "Bazen kitabı okudum ve yazarın her şeyi iyice açıkladığını hissediyorum, bu da beni her şeye hayran bırakıyor. Bazı ekonomistler de işleri çok derinlemesine analiz ediyorlar, ancak şirketlerin CEO'su olamazlar ve lider olamazlar. Çünkü bu rol gerçekten gerektirir Karar vermeniz gerektiğinde kararınızı verebilir ve ihtiyacınız olduğu zaman başlayabilirsiniz. "
Oyunu değerlendirirken, profesyonel hakemlerin söylenmemiş bir kuralı vardır: "Çabuk düdüğü çal, yüksek sesle ve arkana bakma." Oyunun kritik anında, kararlı bir şekilde düdük çalıp yanlış üfleseniz bile, uzun vadede, daha sonra haklı olduğunu kanıtlayan ancak zayıf ve zayıf olanlara göre genellikle daha faydalıdır. .
kaynak:
Shadow Jack Ma (Çinli girişimci)
Liu Qiangdong'un demir yumruğu "geri döndü", Jingdong ergenliğe geri döndü (Finans Dergisi)
Huawei, "34 yaşın üzerindeki kıdemli çalışanların temizlenmesine" yanıt veriyor (Sohu Haberleri)
Huawei başkan yardımcısı ailesiyle yeniden bir araya gelmek istiyor ve Ren Zhengfei'den istifa etti: boşanma mümkün (Qianjiang Akşam Haberleri)
Ma Yun'u arayın ve müşterilerden özür dileyin, SF Wang Wei (Netease Technology)
Haier'in dönüşümü hakkındaki gerçek Zhang Ruimin, eski örgütü "mahvetti" (China Business News)
Makaledeki resim Oriental IC'den alınmıştır ve izin alınmadan çoğaltılamaz.
