Henry Mintzberg: İnovasyon her zaman başarısız olur, yönetim sorunlarıdır
Gün boyu inovasyon hakkında konuşuyoruz, ancak çok az pratik eylem görülüyor ve yönetimimiz genellikle inovasyonu teşvik etmeye elverişli değil. Nedeni ne?
01. Aşırı "Liderlik"
Yönetim literatürünün dezavantajlarından biri abartıdır ve her şey abartılmıştır. onların arasında, "Liderliğin" önemi abartılamayacak kadar abartıldı (diğer iki talihsiz konu "değişim" ve "küreselleşme").
Liderlik arzumuz, vahşi doğada yolunu kaybeden çocuklardan daha az değildir Büyük kahraman geldiği sürece tüm sorunların mucizevi bir şekilde çözüleceğine kesinlikle inanıyoruz. Ve bizi çoğu zaman hayal kırıklığına uğratan şey, tam da bu gerçekçi olmayan isteklere sahip olmamızdır.
Gerçek liderler uzun vadeli temelleri önemserler, örnek olurlar, başkalarına liderlik ederler ve birlikte çalışırlar. Bu nedenle, gülünç derecede yüksek maaşları, özellikle kısa vadeli performansa dayalı maaşları kabul etmeyeceklerdir.
Bu bakış açısına göre, borsada işlem gören büyük şirketlerin liderlerinin pek çoğuna gerçek lider denilemez.
Bağımsız bir bireyci kahraman olarak bu tür bir liderlik, yeniliğe elverişli değildir. Kahraman liderler, medyanın ve yatırım topluluğunun dikkatini çekmek için harika stratejiler geliştirmeli ve böylece hisse senedi fiyatlarını yükseltmelidir.
Bu nedenle, gördüğümüz stratejiler daha çok dramadaki olay örgülerine benziyor: süper büyük ölçekli birleşmeler ve satın almalar, küresel genişleme vb. Bununla birlikte, pek çok büyük hamle hiçbir şekilde strateji olarak kabul edilmez. "Büyük" başlı başına bir strateji değildir ve "küreselleşme" de ileri görüşlü değildir.
Sorunları daha da kötüleştirmek için, bu büyük ölçekli eylemler ve yenilikler tamamen farklıdır. Çünkü yenilik, organizasyondaki herkesin ciddi, özverili ve ayrıntılara, yani ürünler, hizmetler, pazarlar ve hammaddeler gibi belirli ayrıntılara sürekli dikkat göstermesini gerektirir.
Çalışanlar sadece uygulayıcı değil, aynı zamanda stratejisttir. Neden öyle diyorsun? Çünkü harika bir fikir bir şirketi veya hatta bir sektörü değiştirebilir ve birçok fikir genellikle sıradan çalışanlardan gelir.
Örneğin, Pilkington Glass'tan bir mühendis, yeni bir düz cam üretim süreciyle geldi. Üst yönetimin desteğini kazandı ve yaklaşık 10 yıl boyunca durmaksızın araştırma yaptı.
Bu yeni süreç nihayetinde Pilkington'ı ve tüm sektörü yeniden şekillendirdi. Ancak strateji ders kitabına baktığımızda, "üretim süreci bir strateji değildir" dediğini gördük.
Strateji bir satranç oyunudur, ürünler satranç taşlarıdır ve pazar satranç tahtasıdır. İnsanlar stratejinin yukarıda yüksek olduğunu ve üretim süreciyle bağlantılı olmadığını düşünüyor.
Yenilik yapmak için, belirli bilgiye sahip olanlara çalışma özgürlüğü vermeliyiz. Karmaşık inovasyon projeleri genellikle oldukça esnek ekip çalışması gerektirir.
Ancak kahramanca liderlik kavramı gücün merkezileştirilmesini vurgular, bir kişiye çok fazla aura ve güç verir, böylece diğerlerini iktidardan mahrum eder.
John Kotter bir keresinde Harvard Business School 74. sınıftaki 115 öğrencinin gelişim yörüngesini takip etti ve bir kitap yazdı. Biri ona bu insanların takım ruhu olup olmadığını sordu ve Kotter, "Bunu söylemek istiyorum. Daha uygun. Takımın sıradan bir üyesi olmak ve başkalarının liderliğini kabul etmek yerine, bir takım oluşturup takımın mükemmellik yaratmasına liderlik etmek istiyorlar. "
Bu ekip çalışması değil! Bir takıma liderlik etmek, bir takıma liderlik etmek, takım ruhunun tam tersidir.
Tecrübelerime göre, yenilikçi organizasyonların liderleri ve kahraman liderlerin çok farklı yaklaşımları var: Çalışanları motive etmek için çok iş yaptılar, ancak mütevazı değiller.
Japon bir meslektaşımın sözleriyle, onlar "perde arkasında liderler." Çalışanları motive etmek ve ekip ruhu oluşturmak için sistemlerin ve süreçlerin inşasına kendilerini adamışlardır.Bu önlemler sırayla inovasyonu teşvik eder ve bu da örgütsel stratejilerin geliştirilmesini destekler.
Yıllar önce Drucker, yöneticiler ve yöneticiler arasındaki farka dikkat çekti: Yöneticiler kurallara uyar, yaratıcılık ve cesaretten yoksundur. Son zamanlarda birisi liderler ve yöneticiler arasındaki farka işaret etti, standart kabaca aynı.
Bugünlerde "sadece liderler" den farklı "kahramanlar", kahramanlar peşindeyiz.
Burada, "yöneticilere", daha az retoriğe dönmemizi ve yeniliğin nasıl gerçekleştiğine daha yakından bakmamızı öneriyorum.
02. "İnovasyon" nedir
Liderliğin ne olduğunu çözemediğimiz gibi, yeniliğin ne olduğunu da çözemiyoruz. Ona ne kadar değer verirsek, o kadar sıradan görünür. Ne kadar çok almak istersek, o kadar uzaklaşır.
Dünyada ne zaman bir şeyler değişse, zamanımızda değişen şey bilgi teknolojisidir. Ancak sadece değişen şeyleri fark ettik, ancak değişmeyen diğer şeyleri görmezden geldik.
Daha doğrusu, başka şeylerin de değiştiğini düşünüyormuş gibi yaparız.
Başka bir deyişle, gelişmeyi yenilik olarak karıştırıyoruz.
İster Oreo dondurması, ister yeni bir araba şekli olsun, herkes heyecanlı. Aslında işlev eskisi gibi ve yol da tamamen eskisi gibi.
Ayrıca, modayı yenilikle karıştırıyoruz.
Şekil 1, endüstrinin gelişiminde ürün tasarımının birkaç farklı aşamasını göstermektedir. Hepimizin bildiği gibi, ilk tasarım patlama döneminden sonra, çoğu endüstrinin ürün tasarımı, örneğin dört tekerlekli bir içten yanmalı motor veya kot pantolon gibi ana akım bir tasarıma yerleşti.
Şu anda, yenilik (veya icat olduğu söylenmelidir) neredeyse durdu veya endüstrinin dikkati, sürecin nasıl iyileştirileceğine, standartlaştırılmış ürünlerin üretim verimliliğinin nasıl geliştirileceğine kaydı.
Sonra endüstri gittikçe gelişti, böylece Oreo dondurmasıyla yeni bir araba şekline sahip olduk.
Tabii ki, niş pazarlarda, Wankel motorları ve şimdi de hibrit motorlar gibi yenilikler her zaman ortaya çıkmıştır.
Yazılım endüstrisi ve film endüstrisi gibi inovasyonun hiç durmadığı, her zaman inovasyon yaptığı endüstriler de var, en azından içerik olarak. İlaç endüstrisi aynı zamanda sürekli olarak yenilikçi bir endüstridir.
Ek olarak, arada bir yıkıcı bir yenilik, örneğin Pilkington'ın düz cam işlemi, saatlerin iç yapısını değiştiren kuvars teknolojisi vb. Gibi yeni bir ana akım tasarıma yol açacaktır.
Bu yenilikler icat olarak adlandırılabilir, öncülleri teknolojik gelişmeler veya niş tasarımlar olabilir, ancak sonunda tüm endüstrinin tasarımını alt üst ederek onları yeni bir seviyeye taşıdılar.
Ana akım tasarımı benimseyen veya temelde ana akım tasarıma sahip olan şirketler, kahramanca yönetim de dahil olmak üzere geleneksel yönetim yöntemlerini kullanmaya uygun olabilir.
Bu şirketlerin operasyonları bir departmandan diğerine geçen bir boru hattı gibidir ve sözde "üst düzey lider" bu boru hattını ileriye götürür.
Bu tür bir organizasyon, ana akım bir tasarımın her zaman ana akım bir tasarım olmasını sağlar, çünkü bu organizasyonda kimse genel durumu göremez.
Çoğu insan küçük, dar bir alanla sınırlıdır ve yüksek mevkilerdeki yöneticiler açıkça göremeyecek kadar uzaktadır.
Bu yüzden Amerikan otomobil şirketleri, onlarca yıldır tasarımlarına, stilden mühendisliğe, imalattan kuruluma, bir duvar kadar yıkılmaz şekilde bağlı kaldılar. Sözde yenilik, bir ısı emici eklemeye ve krom kaplı malzemelere geçmeye düştü.
Daha sonra Japon şirketleri gelip takım ruhunu getirdiler. Takım çalışması, bu Ford ve General Motors için harika bir keşif! Japon şirketinin gelişi bu duvarın çökmesine neden oldu, bu biraz abartılı ama en azından küçük bir kısmı düştü.
Yeni bir cep telefonu tasarlamak ve Olimpiyat Oyunları düzenlemek gibi karmaşık yenilikçi projeler, çok sayıda profesyonel ve teknolojiyi bir araya getirmelidir, bu nedenle ekip çalışması benimsenmelidir. Bunun aksine, oyuncak veya tişört tasarlamak gibi basit yenilikler genellikle kahramanca bir liderliği benimseyebilir.
Ancak buradaki kahramanca liderlik ile yukarıda belirtilenler arasında büyük bir fark var, yani basit yenilikle uğraşan mucitler / girişimciler genellikle kendi alanlarına aşina olan profesyoneller.
Sorun şu ki, temelde yeni ve basit fikirleri olan girişimci sıkıntımız yok Eksik olduğumuz şey, bir ekip ortamı yaratabilen ve herkesi gerçekten karmaşık yeniliklere ulaşmaya yönlendirebilen bir yönetici.
03. Yenilikçi organizasyon yapısı
Herhangi bir kuruluştan bir organizasyon şeması isteyin, bir "organizasyon şeması" alacaksınız:
Yönetici katmanları vardır, ancak ürün yapan veya hizmet sağlayanlar bir yana, ürün veya hizmet yoktur. O kötü!
Ayrıntılı bir operasyonel akış şemasına bakmakta ısrar ederseniz, tıpkı çok popüler değer zinciri gibi, adım adım doğrusal bir akış şeması oluşturan bir zincir diyagramı elde edersiniz.
Üretim hattını bu tür bir şema ile tarif etmek çok uygundur ancak kesinlikle yeni ürünlerin geliştirilmesi veya inovasyonla ilgili herhangi bir davranış için uygun değildir. Zincir diyagram yapısı kararlı ve olgun süreçler için uygundur, ancak yenilikçi eylemler için uygun değildir.
İyi huylu yöneticiler bu organizasyon yapısını beğenebilir ve belki de üstün olan ve belirli bir işletmeye sormayan bazı kahraman liderler onu iyi bulur.
Aslında, organizasyon şeması ve zincir şeması çok iyi eşleşir ve örtüşebilir. Şekil 2'de gösterildiği gibi, zincir diyagramının her bir bağlantısında bir yönetici kurulur Tüm yöneticilerin üzerinde, yani piramidin tepesinde en yüksek lider vardır: herkesin yöneticisi ve herkesin yöneticisi.
Başka bir deyişle, organizasyon şemasını elde etmek için güç diyagramını işlem zinciri diyagramının üzerine yerleştiriyoruz.
Üst liderin sorumluluğu, genel durumu kontrol etmek, stratejiler önermek ve tüm departmanları birleştirmektir.Kahraman liderler için çağırdığımız bu imkansız görev tam da budur.
Sorun şu ki, liderler genellikle ölümlüler, belki de özünde sadece yöneticilerdir, ancak kendilerinin en iyi insanlar arasında olduklarına inandıkları için kendi kendine hizmet sorununa katkıda bulunurlar.
Büyük olasılıkla, organizasyon şemasında yalnızca diğerlerinden daha üstün görünebilirler. Diğer bir deyişle, organizasyon şeması insanların görmesi için değildir, organizasyon şeması binlerce küçük detaydan oluşmalıdır.
Kahraman liderler genellikle ayrıntılardan uzak, gürültü ve kargaşayla dolu oldukları için dramatik liderlere dönüşürler.Altındaki herkes dünyayı sarsacak şeylerin olmasını bekliyor.Söylemeye gerek yok, kesinlikle hayal kırıklığına uğrayacaklar. Yenilik buradan gelmez.
Aslında, yeniliğin beşiğinin ne olduğunu biliyoruz, bir zincir diyagramı değil, bir ağ diyagramı: herkesin iletişim kurması için uygun olan rastgele, serbest akışlı bir ağ.
Karmaşık inovasyon faaliyetlerinde, bu ağ yapısı çalışanların işte karşılaşılan zor sorunları tartışması ve çözmesi için çok yardımcı olur. Bunun farkındayız, ancak aynı zamanda kalbimizdeki organizasyon şemasını da tanıyoruz.
Sorun, ağ grafiği ile zincir grafiğinin eşleşmemesi ve ikisinin çakışamamasıdır.
04. Yeniden konumlandırma yönetimi
Şekil 3'teki ağ yapısı şemasına bir göz atın. Yönetim nerede başlıyor? Yönetimi nereye koyuyoruz? Lütfen bir düşünün.
Yönetimi en üst sıraya koymak ve onu ağ içindeki sayısız faaliyetten ayırmak şüphesiz aptallıktır. Yönetimi ağın ortasına koymak akıllıca değildir, çünkü bu şekilde, iç iletişim aynı merkezi noktaya yönelir ve bilgi ve yaratıcılığın serbest alışverişini engeller.
Cevap açıktır ve sadece bir tane var: yönetim her yerde olmalı.
Kesin olmak gerekirse, yönetim ofis dışına, üst düzey lüks süit ofisten çalışanlara, iş sahasına, müşterilere ve organizasyonla ilgili tüm faaliyetlere gitmelidir.
İster pratik bir bakış açısından ister metaforik bir bakış açısından, yönetim, işbirliğini teşvik etmek ve çalışanları motive etmek için hareket etmelidir. Yönetim her yerde yapılamıyorsa, yapılması zor olacaktır.
Bu cevap, daha az açık, ancak aynı derecede önemli olan başka bir anlam içeriyor: Yönetim aynı zamanda herkesin yönetimi olmalıdır ve her çalışan buna katılmalıdır.
Farklı pozisyonların farklı sorumlulukları olduğundan, ilerleme kaydetmek için herkesin iletişim ve inovasyon sürecinin parçalarını paylaşması gerekir.
İster bilimsel bir araştırmacı, ister bir planlayıcı veya bir satış elemanı olsun, herhangi bir çalışan, bir şeyi topladığı veya belirli bir işi başlattığı sürece, geçici olarak fiili yönetici olur.
Bu, geleneksel anlamda yöneticilere artık ihtiyaç duyulmadığı anlamına mı geliyor? Kesinlikle hayır. Hala yöneticilere ihtiyacımız var, ancak onları geleneksel olmayan bir şekilde yönetmeliyiz.
Yönetimin rolünün anlaşılmasındaki değişiklik, IBM'in iki anekdotunda görülebilir. Birkaç yıl önce, "Fortune" dergisi şunları yazdı: "Gerstner, IBM'in piyasa değerini 4 yılda 40 milyar ABD doları artırdı." Şaşırtıcı, IBM'in pazar değerini tek başına 40 milyar ABD doları artırdı!
Geçenlerde Gary Hammer, IBM'in e-ticarete nasıl girdiğini ve IBM'in piyasa değerini birkaç yıl içinde nasıl yükseltebileceğini tartışan bir makale yazdı.
Makalenin tamamında Gerstner'ın isminden neredeyse hiç bahsedilmiyor, tesadüfen sadece bir yerden bahsediliyor, ama aynı zamanda uygun şekilde çağrılıyor ve abartı yok.
Makale, Gerstner'in e-ticaret teklifini duyduğunda hemen takdir ve desteğini ifade ettiğini yazdı.
Başka bir deyişle, bu konuda mükemmel bir yönetim becerisi sergiledi, yoksa kahramanca bir liderlik durumundan ziyade iyi bir muhakeme yeteneği sergilediği söylenmelidir.
Tabii ki, şirkette yeniliği teşvik eden bir atmosfer yaratmış ve çalışanların yenilikçi eylemleri için gerekli bir ön koşulu sağlamış olabilir.
Ama bu bir efsane, bir kahraman değil, tam da yetkili bir yöneticinin yapması gereken şey.
Ek olarak, IBM'in e-ticareti başlangıçta iki sıradan çalışan tarafından teşvik edildi ve yönetildi; biri teknolojiye takıntılı bir programcı, diğeri ise müdür yardımcısıydı.
Birincisi, programcının bir ön fikri vardı ve fikirleri etrafında insanlara lobi yapmak için çok çaba harcadı. Bundan sonra, müdür yardımcısı konuyu devraldı ve neredeyse hiç kaynağı olmayan bir ekip kurdu ve gevşek olmasına rağmen sonunda yaptı.
Açıkçası, bu tipik bir "Kokarca Fabrikası" hikayesi. Yukarıdan aşağıya talimatlara değil, bir ağın kurulmasına dayanıyor. Ücretsiz olmasına rağmen, canlılık dolu ve çok verimli.
Bunun gibi hikayeleri pek çok kez duyduk, öyleyse neden örgü ekibine hayal kırıklığı yaratan ıslak bir battaniyenin veya ağır metal malzemenin üzerine koymak gibi talimatlar katmanı vermekte ısrar ediyoruz?
05, yönetime canlılık katın
Şekil 4 ve Şekil 5 iki yönetim modelidir, birincisi "tahrik zinciri" dediğimiz "stratejik model" ve ikincisi "öğrenme halkası" olarak adlandırılan "güçlendirme modeli" dir.
Bu iki model arasında hiçbir fark yoktur, ancak çalışanlarınızın kendini adamış ve yaratıcı olmasını istiyorsanız, bu iki model arasındaki farkı da inceleyebilirsiniz.
"Stratejik model" doğrusaldır: Zincir, yukarıdan aşağıya, yürütmenin bir dizi eyleme bölündüğü strateji, organizasyon ve yürütmedir.
Bu modelde liderler kararlar verir ve diğerleri onlara göre hareket eder. Bu modelin öncülüne dikkat edin: Lider "şirkettir" ve diğerleri "insan kaynaklarıdır"; lider, her şeyden nihai olarak sorumlu olan yalnız bir adamdır; liderlik, harika kararlar almak, büyük stratejiler oluşturmak ve harika kararlar almak demektir. İşlem; liderlik ve yürütme tamamen ayrı iki adımdır.
Bazı durumlarda bu model iyi bir yöntem olabilir, mesela televizyonda gördüğüm gibi binlerce işçi başlarına taş koyup en ilkel yöntemleri kullanarak baraj inşa ettiler. Ancak bu hiçbir şekilde yeniliği teşvik etmenin bir yolu veya savaşları kazanmanın bir yolu değildir.
Örneğin, Smott ve Ruggles'ın "Pentagon'dan Altı İş Dersi Öğreniyorum" başlıklı makalesinde, ABD Savunma Bakanı Robert McNamara (Robert McNamara), Vietnam Savaşı'nın ilk günlerinde şunları söyledi: "İlk , Dış politikamızı belirlemeli, dış politikaya dayalı bir askeri strateji oluşturmalı ve ardından askeri stratejiyi uygulamak için bir ordu kurmalıyız. "
"Etkinleştirme modeli", yönetimin rolünü tamamen farklı bir şekilde tanımlar. Yönetim üstün değildir ve emirler verir; yönetim tüm süreci çevreler, ona ilham verir, ona yardımcı olur ve yönetici şahsen gösterip liderlik yapar, çalışanların coşkusunu harekete geçirir ve güçlü bir yaratıcı atmosfer yaratır.
Karmaşık inovasyon projelerinde olduğu gibi, bu modelde de başlangıç noktası veya itici nokta olan hiçbir bağlantı yoktur, çünkü tüm bağlantılar birbirine bağlıdır.
Kendi kendine örgütlenme kilit bir bağlantıdır, ancak deneyimin yardımı olmadan yapamaz Deneyimin sürekli özetlenmesinden sonra, sonunda bir vizyon haline gelecektir.
Bu noktada strateji su yüzüne çıktı. Kendi kendine örgütlenme eylemi getirir ve eylem kendi kendine örgütlenme üzerine düşünme getirir ve yansıma yeni öngörülere ilham verir Bu tür reenkarnasyon, sonsuz ve sürekli ilerleme.
"Bakım" terimi, bu yönetim yönteminin doğasını tanımlamak için "düzeltmeden" daha uygundur, başka bir deyişle:
İlkesi, ani ve aralıklı müdahaleden ziyade, sürekli ve dikkatli dikkattir.
Amacı, çalışanları güçlendirmek değil, çalışanları motive etmektir, çünkü çalışanlara saygı duyar, çalışanlar ne yapacaklarını bilir, hangi desteği aramaları gerektiğini bilir ve herhangi bir yetkilendirmeye ihtiyaçları yoktur.
Ne kahramanca liderliğe ne de karmaşık yenilikçi projelere ihtiyacımız var. İyi yönetmek ve yeniliği teşvik etmek yeterlidir.
[Makale kaynağı] Alıntı: Leading for Innovation: And Organizing For Results, Josey-Bass (15 Ekim 2001) Orijinal başlık: Managing to Innovate, orijinal olarak "IT Manager World" 2008 Sayı 20'de yayınlanan Çince versiyonu. Bu makale Huazhang Management resmi hesabından çoğaltılmıştır.
"Tsinghua Yönetim İncelemesi"
abonelik
yıllık
416
Sorun olabilir
38
