Ali VS Tencent: On Yıllık Yeni Perakendecilik
Bu makale, Resmi Hesabın (Resmi Hesap Kimliği: myfortytwo) 42. Bölümünün yetkisi altında yeniden basılmıştır, lütfen yeniden yazdırmak için kaynak ile iletişime geçin.
Metin / Xu Rongcong
1. Makro düzeyde, yeni perakendeciliğin gelişiminin arka planı, çevrimiçi trafiğin kâr payının en alt seviyesidir
JD.com'un yeni müşteri edinme maliyeti 2014'te 82 yuan ve 2016'da 148 yuan idi ve iki yılda neredeyse ikiye katlandı. Ancak aynı zamanda, çevrimdışı marjinal müşteri edinme maliyeti son yıllarda nispeten sabit kaldı (kiraya bakılmaksızın) ve kullanıcı sadakati daha yüksek olacak.
Bu nedenle, çevrimdışı perakende kanallarının değeri yeniden değerlendiriliyor.
Makro hakkında konuştuktan sonra, mezo seviyesinden üç ana çizgim var: Biri dikey görünüm, diğeri yeni perakendede devlerin düzeni; ikincisi yatay görünüm, iki devin pano boyunca birden fazla alanda nasıl rekabet ettiği ve son olarak onu rafine edin. Düşüncelerindeki farklılıklar.
(Alibaba Tencent'in yeni mağazasının genel düzeni)
Bu resim, Ali Tencent'in yeni perakendecilikteki genel düzenidir. Yeni perakende stratejisi ortaya konduktan sonra, Alibaba'nın perakende düzeni önemli ölçüde hızlandı; Tencent ayrıca özel bir akıllı perakende departmanı kurdu ve JD.com ve Yonghui'yi iki büyük oyuncu olarak aldı.
Yatay bir perspektiften bakıldığında, Alibaba ve Tencent'in mevcut yapısı birçok alanda genişliyor.
İlk parça, yenilikçi bir taze süpermarkettir. Aslında, taze gıda alanında e-ticaretin etkisi hala nispeten küçüktür, çünkü maliyet yapısı lojistik maliyetlerinin yüksek bir oranını oluşturur, bu nedenle müşteri siparişi nispeten düşük olduğunda bu kadar yüksek bir maliyeti desteklemek zordur, bu da çevrimdışı verir Taze gıdanın fiziksel perakende ticareti, hayatta kalmak için bir fırsat sağlar.
Yonghui bu alanda çok iyi bir iş çıkardı, ancak aynı zamanda bazı yeni formatlar da ortaya çıktı. Hema Fresh, Super Species, Fresh Food Romance of Backgammon, RT-Mart Fresh gibi. Özetlemek gerekirse, bu formatların birkaç ortak noktası olabilir: Birincisi, çevrimiçi ortamlara daha fazla önem vermeleri, diğeri ise taze yiyeceklerin oranının çok yüksek olması ve nispeten liberal bir düzen.
İkinci parça, JD.com'un bu yıl hisse satın aldığı Yonghui Life ve Qian Teyze gibi formatları temsil eden topluluk tabanlı bir taze gıda süpermarketi. Son zamanlarda birincil pazar sermayesinden daha fazla ilgi gören taze gıda efsaneleri de vardır ve bunlar aynı zamanda tipik topluluk temelli taze gıda süpermarketleridir.
Üçüncü alan, aynı zamanda trilyon seviyeli bir pazar olan bakkalların B2B alanıdır.Örneğin, JD.com ve Ali "Milyonlarca Küçük Mağaza" planını önermiştir. Özü, küçük dükkanları güçlendirmek için SaaS sistemlerini ve verilerini kullanmaktır, ancak düşük eğitim seviyesi ve küçük dükkan sahiplerinin kabulü gibi birçok zorluk da vardır.
Dördüncü parça, deneyimsel bir profesyonel zincirdir. Suning, JD.com ve Xiaomi'nin bu parçası pazara çoktan girmiş durumdalar. Bunlar hala çoğunlukla ev aletleri şirketleridir. Ana amaçları olarak mal satmazlar, ancak kullanıcı deneyimini geliştirir ve marka kimliğini geliştirirler. , Online kanallara akıyor.
Beşinci parça, self servis otomat makinesindeki melek turuncusu gibi sıcak insansız perakende formatıdır; ancak gözetimsiz marketler, teknoloji veya politikalarda çözülmemiş bazı sorunlara sahip olabilir; gözetimsiz raflarda olduğu gibi, özü şudur: Bir trafik işi.
Bu alandaki mevcut rekabet de oldukça şiddetli, özellikle Daily Youxian da oyuna girmiş durumda ... Temelde bu oyuncular güçlü sermaye ile destekleniyor ancak kâr modeli açılmadığı için hala para yakma aşamasındalar.
2. Orta düzeyde, yeni perakendede Ali ve Tencent'in yerleşim fikirleri
Ali daha çok çekirdekte ve düzen daha derinlemesine, bir yandan perakende kaynaklarını biriktiriyor, diğer yandan kendi kendine çalışma şeklinde çeşitli modları ve iş formatlarını deniyor ve sürekli deneme yanılma yinelemesiyle metodoloji üzerinden çalışıyor. "Serbest meslek" yaklaşımı benimsenmiştir çünkü Ali bunu kendi kendine kontrol etmeyi seviyor ve kendi perakende kaynakları ve tedarik zinciri kaynakları da bol.
(Alibaba yeni perakende düzeni fikir haritası)
Bu, Ali'nin yeni perakende satış düzeninin bir haritasıdır. Biri artımlı veya envanter, diğeri kendi kendine çalışan veya platform olmak üzere iki koordinat oluşturdum. Örneğin, Hema kendi kendine çalışan ve artan bir yeniliktir; Ali Retail + kendi kendine çalışan ve platform tabanlıdır; daha sonra Intime, kendi kendine çalışan ve envanter dönüşümüdür.
Intime'ın Ali tarafından satın alınmasından sonra, bu dönüşüm, özellikle büyük mağazalarda ortak girişim faktörlerinin varlığı nedeniyle nispeten zordu, bu nedenle ilerleme nispeten yavaştı. Platform stoğunun dönüşümü açısından, küçük mağazalara güç veren Ali'nin perakende bağlantısıdır.
Öte yandan Tencent, trafiğinin gerçekleştirilmesini ve kalitesini iyileştirmek için perakendecilerin güçlü dokunaçlarını kullanıyor. Ali'nin dönüşümün lideri olduğunu söylersek, otonomi duygusu zayıf olan perakendeciler için uygun merkezi bir sistemdir. O zaman Tencent dönüşümde başı çeken perakendeci ve merkezi olmayan bir sistem, güçlü bir özerklik hissine sahip perakendeciler için daha uygun.
3. Mikro düzeyde, Hema ve süper türlerin vaka çalışmaları
Önce kutu ata bakın. Mağaza düzeni açısından Hema Xiansheng'in taze yiyecek alanı çok büyük bir orana sahip ve orta-üst düzey kategorilere dayanıyor.Aynı zamanda yemek alanını artıracak ve nakit para ve kazancı destekleyecek.
Tüm sitenin düzeni açısından bakıldığında taşınması serbesttir. Bunun anlamı ne? Yerinde araştırma yaptığım iki elle çizilmiş çizime bir göz atalım.
Şekil bir
Şekil II
Birinci resim, Hema Xiansheng Shanghai Xuhui mağazasının dinamik diyagramıdır ve ikinci resim, Carrefour'un Hema Xuhui mağazasının yanındaki dinamik diyagramıdır. Hema'nın tüm alanın düzeninde daha fazla özgürlüğe sahip olduğu açıkça görülmektedir.Girişler ve çıkışlar aslında bazı yüksek frekanslı tüketim mallarıdır ve müşteri tercihleri daha açık ve özgür olacaktır. Ama Carrefour değil, özellikle acilen ihtiyaç duyulduğunda bir şişe su almak isterseniz çok zahmetli olacaktır.
Kargo seviyesinde ürün yapısını da inceledik. Anketin sonuçlarına göre, Hemanın ıstakoz ve kral yengeç gibi ana ürünleri bariz fiyat avantajlarına sahipken, diğer ürünlerin ortalama fiyatı% 9,5 olan geleneksel süpermarketlere kıyasla daha yüksek bir fiyatı var. Tabi bu bir tasarım, böyle bir ürün yapısı doğal olarak düşük fiyat duyarlılığı ve güçlü satın alma gücü olan müşterileri seçebilir.
Müşteri konumlandırma açısından mağazada örnek bir anket yaptık. Diğer taze süpermarketlerin ortalama müşteri birim fiyatı 60 yuan iken, Hema'nın müşteri birim fiyatı yaklaşık 160 yuan'a ulaşabilir. Müşteri tabanı açısından, 18 ila 35 yaş arasındaki müşteriler yarısını oluşturabilir.
Hema'nın dağıtımıyla ilgili olarak, ön depo olarak mağaza, teslimat süresini taze gıda e-ticaretinden daha güçlü hale getirebilir. Ek olarak, Hema'nın kendi teslimat ekibi vardır ve her teslimat üyesi için teslimat ücreti yaklaşık 7,5 yuan'dır. Ortalama çevrimiçi müşteri birim fiyatı, dağıtım maliyetini karşılayabilecek 70 yuan'dan fazladır.
(Hema Xiansheng'in iş mantığı diyagramı)
Yukarıdaki resim Hema'nın iş mantığı diyagramı, biraz karmaşık olabilir, açıklamama izin verin.
Aslında, birkaç anahtar kelimeyi rafine ettik: müşteri tabanı, kullanıcı deneyimi, catering işi, taze gıda oranı, lojistik ve dağıtım ve konumlandırması. Tüm bu anahtar kelimeler aslında birbirine mantıklıdır ve bir bütün olarak kapalı bir ticari döngü oluşturabilir.
Örneğin, taze gıdalardan daha sık bir tüketim olarak perakende sonunda bir catering işletmesi eklemek, çevrimdışı olarak daha fazla müşteri çekebilir. Dahası, Hema ilk başta Ali'nin trafiğini kullanmadı, bu yüzden ücretsiz çevrimdışı trafik yoluyla çevrimiçi trafiğe yönlendirilmesi gerekiyor.
Başka bir örnek olarak, mağazayı ön depo olarak kullanır, bu da lojistiği kolaylaştırabilir ve maliyet tasarrufu sağlayabilir. Hemanın olgun mağazalarının çoktan başa çıkabildiği anlaşılıyor, bu çok önemli çünkü böylesine güçlü bir kullanıcı deneyimi yaratmanın maliyeti yüksek olacak, bu yüzden daha makul bir maliyet ve kar yapısının bulunması gerekiyor.
Ticari etkiler açısından Hema, güçlü çevrimdışı deneyim, mağaza ciroları ve geleneksel ping etkisi sınırlamasını aşan ödeme rehberliği yoluyla çevrimdışı trafiği çevrimiçi ortama yönlendirir.
Hema'nın ortalama verimliliğinin aslında metrekare başına 30.000 yuan olduğunu öğrendik, bu da geleneksel işletmelerden önemli ölçüde daha yüksek. Listelenen şirketlerin yıllık raporlarının çeşitli kanallarından, geleneksel işletmelerin fiyatı metrekare başına yaklaşık 10.000 yuan'dır. Aynı zamanda, kira açısından bakıldığında, süpermarket kiraları görece düşük olduğu için, böyle bir çekirdek alanda ön depo olarak bir mağaza kullanmak, zamanındalık sağlarken maliyetleri de önemli ölçüde azaltabilir.
(Hema Xiansheng'in kar formül tablosu)
Kâr formülü açısından net kâr, faaliyet gelirinin brüt kar eksi işletme giderleri ile çarpımıdır. Hema'nın özel bir özelliği var, yani çevrimiçi segmentin oranı nispeten yüksek,% 50'ye ulaşıyor ve çevrimdışı trafik oldukça iyi. Genel olarak, Hema henüz kârlı olmasa da, sistem geliştirme maliyetini düşersek, bu modelin hala işe yarayacağını düşünüyorum.
Hema'nın gelecekteki kalkınma yolu ile ilgili olarak, yavaş yavaş yinelendiklerini ve ülke genelinde genişlediklerini görebiliriz. Hema F2'nin Şangay'daki bir markete benzer bir forma sahip olduğunu gördük, bu nedenle marketler ve hatta insansız mağazalar gibi yeni formatları keşfetmeye devam etmek Hema için kaçınılmaz bir yol.
Bir sonraki kutu at ile süper türler arasındaki farkı karşılaştıralım.
(Şanghay'daki Hema Xiansheng ve Süper Tür mağazalarının dağıtım haritası)
Hema Fresh ve Super Species mağazalarının dağıtım haritasından hema'nın topluluğun yemek masası ekonomisini kapsadığını görebiliyoruz. Tüm taze gıda, gurme gıda ve sofra ekonomisi konseptini açıyor ve aynı zamanda malzemelerin kaynağından masaya kadar tek noktadan bir alışveriş gerçekleştiriyor. teslim etmek. Esas olarak şehrin çevresinde dağılmış olan süper türler, yüzen popülasyonu çevreleyen iş çevresi ekonomisidir.
Süper Türlerin konumlandırılması, Hema'nınkine oldukça benzer. Aynı zamanda gençleri de hedefliyor. Birim fiyatı 100 yuan'dan fazla, ancak bağımsız olarak inkübe edilen sekiz atölyeye dayanıyor. Belirli iş çevrelerindeki insanlar için farklı olacak. Türler kombinasyonu. Tabii ki, mağaza alanı nispeten küçük olacak, genellikle 1.000 metrekareyi geçmeyecek, Hema'nın mağaza alanı ise birkaç bin metrekare ile 10.000 metrekare arasında değişecek.
Hippo'nun çevrimdışından çevrimiçine geçişinin çok iyi bir O2O vakası olduğundan daha önce bahsetmiştik. Süper Türler, çevrimdışı hizmetler için birden fazla giriş oluşturdu. Örneğin, Yonghui Life, WeChat Mini Programı ve Ele.me gibi paket servis platformları satın alma girişine girebilir, ancak çevrimiçi sipariş oranı Hema'nınkinden daha düşük.
İş tekrarı alanında, Hema'nın iş yinelemesinin çok hızlı olduğunu söyledik, marketler ve insansız mağazaların yanı sıra, Xingli ve Sanjiang Group ile de ortak girişim yapmaya çalışıyor. İşletme yinelemesi açısından, süper türler esas olarak ortak sistemin kendi kendine inkübasyonudur. Yonghui Süpermarketinin yönetim modelini sürdürür. Her biri ortak olan altı kişi vardır ve daha sonra fazla karı paylaşmak için bir ekip lideri seçer.
Bu aslında dahili bir girişimcilik platformuna eşdeğerdir ve herkes nispeten bir girişimcidir.Yonghui'nin son birkaç yılda hızlı büyümesini gördük, bu da ortaklık sistemiyle çok ilgili.
Hema Taze ve Süper Türler hakkında stratejik bir tahminde bulunursanız, Hema'nın üç ana çizgisi olduğunu düşünüyorum:
Birincisi, Hema modelini ihraç eden ortak operasyon dönüşümü: Sanjiang Shopping, Xinhuadu, Gaoxin Retail, vb .'nin dönüşümünü keşfetmek için Hema metodolojisini kullanmak.
İkincisi stratejik kaynakları paylaşmaktır: Sanjiang ve RT-Mart ile tedarik zincirini ve üye kaynaklarını paylaşmak için stratejik hissedarlık şeklinde işbirliği yapmak.
Üçüncüsü, yinelemede ısrar etmektir: Ali'nin güçlü sermayesini deneme yanılma sürecini onaylamak için kullanın ve yeni perakende modeli altında yeni formatlar deneyin.
Süper türler stratejik olarak kendi gelişimine odaklanmaya devam edecek. Süper türler, Yonghui sistemi altında inkübe edilen yenilikçi bir projedir ve sonuçta, borsaya kayıtlı şirketlere performansa katkıda bulunacağı umulmalıdır. Sahnede, süper türlerin konumlandırılması Yonghui'nin büyük mağazalarından daha yüksek olduğu için, bunu kesinlikle küresel tedarik zincirini birbirine bağlamak için bir başlangıç noktası olarak kullanmayı umuyorum. Son olarak, süper türler, Tencent'in "akıllı perakendeciliğini" bağlama ve deneme görevini üstlenmek için Tencent'in "akıllı perakende" inişinin tipik bir örneği olabilir.
Son olarak, Ali'nin Hema Xiansheng'e ek olarak yeni perakende alanındaki diğer keşif projelerinden bahsetmek istiyorum. Hema aşamalı olarak yenilik yapmak için kendi gücünü kullandığından, zorluk en düşük seviyededir ve bu nedenle aşılması en hızlı olanıdır. Ancak diğer projeler zordur.
Örneğin, Ali, Intime projesinin hakim ortağı oldu. Çevrimdışı mağazaların dijitalleştirilmesinin aslında daha zor olduğunu ve hepsinin ortak girişim olduğunu biliyoruz. Kendi kendine işletmeyle karşılaştırıldığında, inovasyonun zorluğu oldukça büyük.
Şu anda, Intime ortak girişimlerinin oranı% 80'den fazladır Trendler açısından Intime, son birkaç yılda çevrimiçi dijitalleştirme yaparak ortak girişimlerin oranını da düşürmüştür. Yeni iş formatlarının uygulanması ve keşfedilmesi açısından, ONMINE atıştırmalık restoranlarının, akıllı ev mağazalarının ve insansız hizmet mağazalarının kuluçkalanmasını sağladı ve ayrıca Ningbo Yintai gibi genel bir dönüşüm ve yükseltme yaptı. Gelecekte, diğer perakende şirketlerinde daha sonra görebileceğiniz bazı teknik yönetim çıktıları olabilir.
Ama genel olarak, Yintai hala -1'den 0'a eski şehir yeniden inşası yolunda.
O halde Ali Perakende de çok büyük bir pazar. Şu anda, yıllık satışları 100 milyardan fazla olan yaklaşık 100.000 bakkal bulunmaktadır.Yıllık trilyon satışları olan 6,6 milyon ana-ve-pop bakkal dükkanı vardır ve bunlar çoğunlukla dördüncü ve beşinci katman şehirler ve kırsal alanlarda dağıtılmıştır.
Ancak mevcut bayi sistemini yeniden yapılandırmak uzun bir yol.
Bir yandan mevcut bayi sisteminin uzun yıllar biriktirdiği ve sağlam bir ağ oluşturduğu gerçeğine de yansımaktadır. Öte yandan, anne-baba marketleri nispeten düşük bir eğitim düzeyine sahip ve yeni şeyleri kabul etmek zor. Gelecekte bu alandaki rekabet çok şiddetli olacak ama Ali'nin çok büyük bir avantajı var, yani yere itme konusunda çok güçlü.
3. İnternet devleri, yeni perakendenin kahramanlarıdır
Kısa vadede, İnternet devleri hala yeni perakendenin kahramanlarıdır. Uzun vadede, yeni perakende önümüzdeki on yıl içinde hayatımızda nispeten büyük bir değişikliğe neden olabilir ve yeni perakende savaşı uzun süre devam edecek.
Herkese bir finansal veri gösterin. Geçtiğimiz mali yılda, Alibaba ve Tencent'in işletme net nakit akışı, büyük A hisseli perakende şirketlerinin toplamının iki katından fazlaydı (negatif değerler hariç).
İnternet devleri ve işletme net nakit akışından elde edilen gelirde ilk on perakende şirketi (100 milyon yuan, geçen yılın yıllık raporu)
Bu nedenle, finansal baskı, şirket verimliliği veya trafik avantajları açısından bakıldığında, devler yeni perakendenin kahramanları olmaya devam edecek, bu kesin.
Mevcut cepheden bakıldığında, süpermarket sektöründe yeni perakendenin inovasyonu temelde tamamlanmıştır.Süpermarketler yüksek tüketim sıklığına sahip oldukları için yerleşim için önceliklendirilirler, ancak büyük mağazalar hala dönüşüm sürecindedir.
Gelecekteki yeni perakendenin özünün veri inovasyonu olduğunu düşünüyorum. Geleneksel perakendecilik aslında veri oluşturma açısından nispeten zayıf olduğu için.Örneğin Yonghui, günde 2 milyon kişinin bir şeyler satın almaya gelmesini sağlayabilir, ancak saklanabilecek veri miktarı nispeten küçüktür ve kullanıcılar mağazayı terk ettikten sonra süpermarket Veya şirketlerin kullanıcılarla bağlantı kurması zordur. Ancak gelecekte Ali ve Tencent, çevrimdışı şirketlere pazarlamalarını kolaylaştırmak için bazı araçlar sağlayacak.
Peki, yeni perakendenin on yıllık durumuna nasıl bakıyorsunuz? Alibaba Cloud'un on yıllık durumuyla karşılaştırılabileceğini düşünüyorum.
Alibaba Cloud aslında bunu 2008'de yapmaya başladı ve şimdi on yıldır yapıyor. Şimdi ona baktığımızda, Alibaba Cloud'un on yıl önce olduğu gibi, Alibaba'nın daha yeni konuşlandırılmaya başladığı bir alan olabilir.
Gelecekte, Alibaba ve Tencent arasındaki rekabet gittikçe daha şiddetli hale gelecektir, çünkü bu pazar alanı çok büyük ve çevrimdışı işlemler hala bulut alanından çok daha büyük olan% 70 ila% 80'i oluşturuyor. Bu nedenle, gelecekteki yeni perakendecilik rekabeti ve Ali ile Tencent arasındaki savaş yeni başlamış olabilir.Gelecekte, daha fazla yeni iş formatı ortaya çıkacak ve daha fazla sermaye gelecektir. (Tam metnin sonu)
Not: Bu makale China Merchants Securities'in baş analisti Xu Rongcong'un 42. meridyende paylaşılan "Alibaba ve Tencent'in Yeni Perakende Oyunu" bölümünde yaptığı konuşmaya dayanarak derlendi.
