Oyuncak düşüncesi lider ürün stratejisidir, alet düşüncesi değiştirilir
"İnsan Doğasının Kökü" kitabının yazarı Chen Yuan, yönetim psikoloğu, kıdemli İnternet iş gözlemcisi, kıdemli kitap eleştirmeni, kıdemli ekonomist ve Ningbo Üniversitesi'nden seçkin profesör.
Bugünün nota şövalyesi | Sepet Sorumlu editör | Çift
Derinlemesine iyi metin: 7169 kelime | okumak için 9 dakika
Not almadan önce lütfen şunları düşünün:
-
"Yetersiz pazarlama" çağıyla nasıl başa çıkılır?
-
Büyük veri konusunda aşırı batıl inançlı olmayın. Veriler ne kadar büyükse, kirletmek o kadar kolay olur.
-
Oyuncak düşüncesi, hızla araç düşüncesinin yerini alıyor ve baskın ürün stratejisi haline geliyor.
-
2.0 çağında, tekel yolu, kitle kaynaklı strateji ve uzun kuyruk stratejisi nasıl seçilir?
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, notları oku
Birinci bölüm
Zamanı ve mekanı ortadan kaldırın: İnternet ticaretinin doğası ve geleceği
İnternetin temel özü, zaman ve mekânın kısıtlamalarını sürekli kırarak eski zaman ve mekân düzeninin parçalanmasını ve parçalanmasını sağlamak ve bu çözülme sürecinde yeni bir zaman ve mekan operasyonu düzenini yeniden inşa etmektir.
Geleneksel ticaret olgunlaştıkça, dayandığı zaman ve mekân düzenine tabi olmak zorundadır.Bu, zaman ve mekânın kısıtlamasıdır. Zaman ve mekan kısıtlamalarına ek olarak, geleneksel iş modellerinin İnternet iş modellerinin etkisine maruz kalmasının nedeni, zaman ve mekanın tükenmesine de yansımaktadır.
Fiziksel bir mağaza ne kadar büyük olursa olsun, yalnızca sınırlı sayıda ürünü sergileyebilirken, bir çevrimiçi mağazanın sergilenmesi neredeyse sonsuzdur.
Ek olarak, geleneksel iş modeli boşta görünecektir. Örneğin, geleneksel TV istasyonlarının yayın zamanı, prime time ve garbage time olarak bölünmüştür.
Geleneksel iş modellerinin zamansal ve mekansal çözümlemesini olabildiğince hızlı (verimlilik) tamamlayabilen şirketler, ilk etapta kazananlar olacak. Zaman ve mekanı ortadan kaldırmanın ekonomik düşüncesi (düşük maliyet), rekabetin ikinci aşamasının odak noktasıdır.
Amazon, patent belgesinde şunları yazdı: "Sipariş verme ile malları teslim alma arasındaki zaman gecikmesi, insanların alışveriş yapma istekliliğini azaltabilir ve çevrimiçi alışverişi terk etmelerine neden olabilir." E-ticaret, geleneksel alışverişteki birçok zaman ve alan kısıtlamasını ortadan kaldırdıktan sonra, aynı zamanda Kendine özel başka bir zaman ve mekan kısıtlaması oluşturdu.
Son on yılda, İnternetin hızlı gelişimi, orijinal zaman ve mekân düzenini zaman ve mekân kısıtlaması haline getirdi. Orijinal zaman ve mekan kısıtlamalarının ortadan kaldırılması İnternet ticaretinin özü haline geldi ve İnternet ticaretinin geleceğini şekillendirecek.
İkinci bölüm
Kurumsal Gizlilik: İnternet İşletmesinin Riskleri ve Fırsatları
Örgütsel mahremiyetin yayınlanması, İnternet ticaretinin iç geliştirme mantığı tarafından belirlenir ve geri döndürülemez bir süreçtir. Gelecekteki iş rekabeti ve müşteri hizmetleri, kuruluşun gizliliğinin olmadığı öncülüne dayanacaktır.
E-ticaretin yaratıcısı Amazon.com tarafından başlatılan müşteri inceleme işlevi yıkıcı bir yeniliktir.Çevrimiçi alışveriş trendinden güç alan bu işlev, artık sürprizlerle karşılaşmadan tüm e-ticaret için standart haline geldi.
Sözde örgütsel mahremiyet, iki şekilde tanımlanabilir. Geniş bir perspektiften bakıldığında, kurumsal gizlilik, şirketin tüm teknik sırlarını, operasyon sırlarını ve müşteri hizmetleri sırlarını içerir. Bununla birlikte, kurumsal gizliliği yalnızca dar bir perspektiften müşteri hizmetleri gizliliği olarak tanımlıyoruz, yani, şirketin müşterilere hizmet verme sürecinde dahil olduğu ürün veya hizmetler hakkında müşterilerden gelen çeşitli geri bildirimler.Bu aynı zamanda pozitif gizlilik ve negatif gizlilik olmak üzere iki kategoriyi içerir. .
Geleneksel bağlamda (yani, İnternet öncesi dönem), şirketler olumsuz mahremiyet üzerinde daha fazla kontrole sahiptir.
Örgütsel gizliliğin açıklığı, İnternet ticaretinin iç geliştirme mantığı tarafından belirlenir ve geri döndürülemez bir süreçtir. Gelecekteki iş rekabeti ve müşteri hizmetleri, kuruluşun gizliliğinin olmadığı öncülüne dayanacaktır.
Kısacası, kurumsal gizlilik yönetimi, bir önceki köşede destekleyici bir rol olmaktan ziyade, ürün tasarımı, üretimi ve satışı, fiyat stratejisi, envanter yönetimi, organizasyonel imaj ve krizle ilgili halkla ilişkileri içeren tüm sürecin kahramanı olacak.
üçüncü bölüm
Hayranlar çöküyor: İnternet işinin gizemi ve gerçeği
Resim kaynağı: Pazar Departmanı Ağı
Taraftar ekonomisi sonsuz olmasına rağmen, dünyada hiçbir zaman sadık bir taraftar olmadı. İlgisizlik ve idollerin çöküşü hayranların çökmesine yol açacak. Bu, İnternet çağının en acımasız ticari gerçeği olabilir.
Her şeyden önce, hayranların büyük çoğunluğu ölümcül hayranlar değildir ve herhangi bir rahatsızlığa dayanamazlar. Ürünlerimizin cazibesini asla abartmamalı ve hayran pazarlamasının potansiyelini asla abartmamalıyız.
İkincisi, sahte hayranları temizledikten sonra, kalan birkaç gerçek hayran da idolün çökmesi nedeniyle çökecek.
Eğlence endüstrisi kavramını ticari pazarlama kategorisine sokmak, idollerin "yıldız ürünler" ve hayranların "sadık kullanıcılar" olduğu anlamına gelir.
Esasında ürünler sadece karaktere sahiptir. Ve idollerin geniş kapsamlı bir cazibeye ve etkiye sahip olabilmeleri için önce kişiliğe, sonra tanrılığa sahip olması gerekir. Kişileştirmenin ve tanrılaştırmanın iki bilişsel engelini yalnızca ürünün kendisine güvenerek aşmak zordur.
Tüketicilerin büyük çoğunluğunun sadece en iyi fiyat-performans oranının ölümcül hayranları olduğunu ve belirli bir marka veya ürüne nadiren takıntılı olduklarını unutmamalıyız.
Bölüm dört
Oyuncak düşüncesi: Gelecekte tüm endüstriler oyuncak endüstrisi olacak
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Oyunlar ve oyun her zaman insan doğası olmuştur, ancak İnternet çağında daha da öne çıkmıştır. Böylesi bir sosyal arka plan altında, bir zamanlar egemen olduğunu düşünen aracın yerini oyuncak düşünceye bırakması kaçınılmazdır.
Oyuncak tabanlı strateji, araç tabanlı stratejinin yerini hızla baskın ürün stratejisi olarak alıyor.
Hiç şüphe yok ki, Nokia ve BlackBerry, kullanıcıların gerçek arama ihtiyaçlarını karşılayan bir araçtır. Ancak iPhone'un işlevleri sadece kullanıcıların yeni ihtiyaçlarına yönelik yeni araçlar olarak tanımlanamaz.
Bu nedenle, bu ürüne, ürünün temel fonksiyonel gereksinimlerinin ötesine geçen, kullanıcılara duyusal uyarım, duygusal keyif veren, oyuncak düşünme olarak oyun oynama arzularını tatmin eden stratejik bakış diyoruz.
Ayrıca, İnternet ile ilgili oyun endüstrisinin hızlı gelişimi, apaçık bir gişe rekorları kıran bir örnektir.
Oyun, milyonlarca yıl boyunca çeşitli hayvanların (insanlar dahil) hayatta kalmalarını iyileştirme mücadelesinde gelişen derin düzeyde biyolojik bir süreçtir. Bilimsel araştırmalar oyun eksikliğinin uykusuzluğa benzer olduğunu gösteriyor.
Araç düşüncesine sızmak için oyuncak düşüncesini kullanmalıyız ve oyuncak düşüncenin iki ürün stratejisinin bütünleşmesine hakim olmasına izin vermeliyiz.
beşinci Bölüm
Eğlence yetkisi: gelecekteki tüm endüstriler eğlencedir
Emtia tedariğinin eşi görülmemiş bolluğunun olduğu bu çağda, müşteriler hiçbir zaman yüksek oranda homojenleştirilmiş ürün veya hizmetlerden yoksun olmayacak ve yalnızca ürün veya hizmet alma zevki azdır. "Ölüme Eğlence" çağı geldi!
İş araştırmacısı McCain, bir keresinde "tüm endüstrilerin eğlence endüstrisi olduğu", yani bir şirketin esasen bir aşama olduğu ve tüm çalışanların aktör olduğu görüşünü ortaya attı.
Müşterilerin zevki ve zevki yalnızca süreçteki eğlence odaklı ambalajlamadan değil, aynı zamanda kendi ihtiyaçlarının olağanüstü tatmininden de gelir. Süreç eğlencesinin geniş anlamı budur.
Her ön saf çalışanı, eğlence yetkisine sahip bir aktör olmalıdır.
Sözde eğlence yetkisi, çalışanlara gerektiğinde kısıtlama olmaksızın müşterileri memnun etmek için tam yetki vermektir. Eğlence yetkisi ile çalışanlar, müşterileri otomatik olarak memnun etmek için yeterli motivasyona sahip olacaktır.
Yaşam veya iş üzerinde küçük bir kontrol bile insanları daha mutlu, kendinden emin ve hevesli hale getirebilir.
Bu eğlenceli iş ortamında şirketlerin detaylı senaryolar vermesi gerekmiyor, sadece gerekli ilkeleri ve yeterli eğlence yetkisini sağlamaları gerekiyor, geri kalan her şey oyuncu olan çalışanların kendiliğinden kendiliğinden hareket etmesine ve değişikliklere uyum sağlamasına izin veriyor. Şovun keyfini sür!
Bölüm 6
Stratejik erken vuruş: büyük veri iş modellerinin "tahmin tuzağı"
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
İnsanın algısal dürtüleri evrim veya bozulmada tamamen ortadan kalkmadığı sürece, büyük veri toplama, analiz ve indüksiyona dayalı iş modellerinin her zaman stratejik erken atımlar sorunuyla karşı karşıya kalacağının kesinlikle farkında olmalıyız.
Genel anlamda insan alışverişi davranışı, akılcılık ve duyarlılığı harmanlama sürecidir. İnsanın algısal dürtüleri evrim veya bozulmada tamamen ortadan kalkmadığı sürece, hiçbir gelişmiş büyük veri hesaplaması herkesin ihtiyaçlarını doğru bir şekilde tahmin edemez.
Büyük veri tahmininin doğruluğuna fazlasıyla inanan, büyük veri geliştirme aşamasını erken değerlendiren ve kendi stratejisini bu temelde "stratejik erken atımlar" olarak oluşturan yukarıda bahsedilen büyük veri iş modeline diyoruz.
Her şeyden önce, büyük veri ne kadar gelişirse gelişsin, yalnızca genel bir eğilimi veya olasılığı öngörebilir, ancak her müşterinin tüm ihtiyaçlarını doğru bir şekilde yargılayamayabilir.
Meyer Schönberg'in dediği gibi, "Büyük verinin özü ... makinelere insanlar gibi düşünmeyi öğretmek değildir." Öte yandan, insanlar makine değildir ve tamamen rasyonel olamaz.
İkincisi, veriler ne kadar büyükse, kirletmek o kadar kolay olur.
Büyük veriye dayalı bir iş modelinin gelecekteki bir trend haline geleceğini inkar etmiyoruz, ancak aynı zamanda sadece etkili bir araç, bir düşünme modu, her derde deva değil ve tüm sorunları bir defada ve tamamen çözemez.
Öyleyse, "stratejik erken vuruştan" nasıl kurtulabiliriz?
Büyük veri konusunda aşırı batıl inançlı olmayın.
En iyi strateji, körü körüne hareket etmek değil, ona göz kulak olmak ve ardından başarılı uygulamalara taklitçi yenilikler uygulamaktır. Tahmin ne kadar gelişmişse, gerçek etkinliği o kadar gecikir.
Bölüm VII
Platform Kara Delik: İnternette İş İnovasyonunun Sıkıntısı
Kapsamlı büyük ölçekli bir platform, tek veya zayıf bir platformun karakteristik ticari hizmetlerinin piyasa tarafından onaylandığını tespit ettiğinde, yakında emilecek ve benimsenecek ve kendi ölçek avantajlarıyla yıkılacaktır.
Foursquare, LBS (Konum Tabanlı Hizmetler) tabanlı bir sosyal ağ şirketidir ve aynı zamanda ağ hareketliliği trendine cevap veren ve hızlı başarıya ulaşan ilk şirkettir.
Foursquare'in temel işlevi, kullanıcıların farklı coğrafi konumlarda (mağazalar, barlar, restoranlar, kafeler, spor salonları, havalimanları, turistik yerler, vb.) Cep telefonları aracılığıyla oturum açmalarına ve bunları Foursquare'e kaydolmuş arkadaşlarıyla paylaşmalarına izin vermektir.
Foursquare'in kurucu ortağı ve CEO'su Dennis Crowley bir keresinde şöyle demişti: "Pek çok insan sosyal medya markalarının genellikle daha rekabetçi olduğunu düşünüyor (Facebook ve Twitter gibi), ancak temelde tamamlayıcılar.
Ancak Twitter, Facebook ve Foursquare'in yan yana ve tamamlayıcı olduğu görüşü temelde stratejik bir yanılsamadır! Artık internet tabanlı iş rekabeti platform rekabeti çağına girmiştir. Geçmişte, "küçük balığı yiyen büyük balıklar" rekabet kanunu, "küçük platformu yiyen büyük platforma" dönüşmüştür.
Sözde tamamlayıcılık, piyasa net bir doğrulama sağlamadan önceki bir yanılsamadır.
Büyük platformların soğurma etkisini önlemek için anahtar, zayıf ve küçük platformların doğru bir stratejik rekabet kavramı oluşturması, kendileri için teknik veya işlevsel engeller oluşturmada iyi olması ve güçlü platformların istilası için en uygun koşulları sağlamak için kapıyı açmamasıdır.
Bölüm sekiz
Yirmi sekiz kural: uzun kuyruğa karşı zafer
Uzun kuyruk teorisi en temel noktayı göz ardı ediyor: Uzun kuyruklu ürünler aslında pek çok faydayı bir araya getirebilse de, herhangi bir üreticinin gelir beklentisi üretim maliyetiyle eşleşiyor.
Netflix'in dünya çapında 30 milyondan fazla kullanıcısı var ve her yayın sezonunda 4 milyar saatten fazla program izlemek için 1.000'den fazla farklı cihaz kullanıyorlar.
Kullanıcı seçimini ve değerlendirmesini kolaylaştırmak için Netflix, kendi arama motorunu dikkatlice tasarladı ve 1 ila 5 seviyeli bir derecelendirme işlevi sağladı. Bu kullanıcılar her gün 30 milyon oynatma eylemi, 4 milyon değerlendirme ve 3 milyon arama "üretebilir".
Netflix, büyük veri teknolojisi sayesinde, Amerika Birleşik Devletleri'nde on yıllardır takip edilen popüler dizilerin yayın modunu da alt üst etti. Sonuç olarak, Netflix "House of Cards" lansmanını başlattığında, kullanıcıların yeni ihtiyaçlarını "istediğiniz kadar izleyin" için sezonun 13 bölümünün tamamı tek seferde yayınlanacak.
Uzun kuyruk fenomeni aslında Netflix ile neredeyse aynı iş yapısına (kar modeli) sahip olan Ecast'in CEO'su Van Adib tarafından keşfedildi.
Van Adib, geleneksel "80/20 kuralından" farklı olarak, isteğe bağlı kullanıcı şarkılarının dağıtımının "% 98 kuralı" nı yansıttığını, yani en popüler şarkıların bile talep edildiğini ve tüketicilerin neredeyse her şeye baktığını keşfetti (98 %), sadece en popüler% 20 pop şarkılarından değil.
Uzun kuyruklu ürünler aslında pek çok faydayı bir araya getirebilse de, herhangi bir üreticinin gelir beklentisi üretim maliyetiyle eşleşir. Her profesyonel üretici, ürününün çok aranan uzun kuyruklu bir üründen çok, sıcak bir ürün olmasını umar. Ekonomik maliyet analizi açısından bir üreticinin ürünü her zaman uzun kuyruklu bir ürünse, böyle bir üretici uzun süre ayakta kalamaz.
Bölüm dokuz
E-ticaret sitesi seçimi: B2C / C2C'nin karlılığının anahtarı
İnternet ilk olarak geleneksel ticareti altüst etme karşısında ortaya çıktı, ancak sonunda geleneksel ticaretle aynı şekilde sonuçlandı. "Yer seçimi", kesinlikle B2C ve C2C işletmelerinin başarısını veya başarısızlığını belirleyen baskın güç haline gelecektir.
Müşteriler çevrimiçi alışveriş ürünlerinin fiyatına son derece duyarlı hale geldiklerinde ve yeterince güçlü ve uygun fiyat karşılaştırma teknolojisi ile desteklendiklerinde, B2C / C2C işleri çılgın fiyat savaşları aşamasına girecektir.
Her şeyden önce, çevrimiçi mağaza "hafif" bir model olmasına rağmen, yine de sıfır envantere ulaşamıyor.
İkinci olarak, çevrimiçi mağazanın konumu ile emtia dağıtım merkezi arasındaki mesafe, satın almanın zaman maliyetini ve nakliye maliyetini de belirler.
"Site seçimi", e-ticaretin atlayamayacağı önemli bir bağlantıdır. Her tür emtianın son derece bol olduğu öncülüne göre, gelecekteki B2C / C2C işini kazanmanın yolu büyük ölçüde fiyat faktörlerine bağlıdır.
Emtia dağıtım merkezleri, e-ticaret şirketlerine aynı yerde kaynak seçimi, lojistik maliyetler (zaman ve fiyat dahil), envanter kontrolü ve maliyetleri düşürmeye yardımcı olan diğer hususların avantajlarını sağlayabilir.Bu, dağıtım merkezi etkisidir.
Dağıtım merkezine ek olarak, menşe, genellikle üreticinin B2C işi açısından benzer bir maliyet düşürücü etki yaratabilir.
Ağın değiştiği şey, yalnızca işin çalışma şeklidir, ancak işin doğasını değiştirmez. Sonuç olarak, insanlar geleneksel ticaretin gelişimine dayanan derin düzeyde teorik anlayışı ve pratik bilgeliği özetlediler.İnsan düşünce tarzıyla tutarlı oldukları için (insan doğası değişmedi ve gelecekte önemli ölçüde değişmeyecek), değer ve iradeye sahip olmaya devam ediyorlar. Çevrimiçi alışverişin gelecekteki gelişimi için güvenilir bir referans sağlayın.
Onuncu Bölüm
Pazarlama Değişimi: C2C, 2.0 Çağında Stratejik Yönelimin Tersine Çevrilmesi
2.0 çağında, tüketiciler artık daha önce olduğu gibi yalnızca pasif olarak bilgi ve hizmet alamıyor, çeşitli ağ taşıyıcıları aracılığıyla bağımsız seslere sahip oluyor ve ağ topluluğu etkileşimi ve birleştirme yoluyla daha güçlü bir güç oluşturuyor.
İnternetin hızlı gelişimi 2.0 çağına girdi ve medyayı hızla taban haline getirdi. Tüketiciler, fikirlerini ifade etmek ve sorunları belirlemek için en uygun araçta ustalaşmıştır. Bu taşıyıcılar arasında bloglar, mikro bloglar, çevrimiçi forumlar vb. Bulunur.
Rakip oryantasyonunun getirdiği bir başka kötü sonuç da, şirket rakip yönelimi yoluyla pazar hakimiyetine ulaştığında, artık rakiplerle yüzleşmek zorunda kalmadığında, tüketicilerle nasıl yüzleşeceğini unutmuş ve hizmetini kaybetmesidir. Tüketici yetenekleri.
Tüketiciler kendi kaderlerini değiştirebilirler çünkü klavyeler, kameralar, mobil cihazlar ve internet gibi silahlarda ustalaşmışlardır.
2.0 çağındaki tüketiciler, fikirlerini ifade etmek için güçlü bir silaha zaten hakim oldular ve artık öfkelerini yutmayacak ve başkalarının onları öldürmesine izin vermeyecekler. Yalnızca rakiplere odaklanan ve tüketicileri görmezden gelen herhangi bir şirket, doğrudan vurulacaktır.
Bölüm Onbir
Müşteri göçü: 2.0 çağındaki geleneksel işletmelerin stratejik eğilimi
Bir işletmenin en değerli kaynağı, kanallara sahip olmak değil, sürekli satın alma gücüne sahip eski müşterilere sahip olmaktır. Çevrimiçi satış kanalları veya satış platformları oluşturmaya güvenen şirketler, müşteri geçişi sorununu çözemez.
Müşterilerin sözde ağ göçü, geleneksel şirketlerin eski müşteriler üzerindeki etkilerini ve mevcut müşterilerin sadakatini, müşterileri şirketin etkisi altındaki bölgelere, kanallara ve terminallere çeşitli şekillerde aktarmak için kullanmaları anlamına gelir. İşletmeler tarafından özelleştirilmiş online satın alma yöntemleri geliyor.
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Aslında İnternet, zaman ve mekan kısıtlaması olmayan benzersiz bir alandır.Geleneksel fiziksel pazardan farklı olarak, kâr elde etmek için popüler yerlerde mağazalar açmalısınız. İnternette arama belirleyicidir.
Müşteri geçişi iki şekilde gerçekleşebilir: Biri "kaçırma" zorunlu geçiş, diğeri "uyarılmış" sorunsuz geçiş.
Müşteri göçünün özü, müşterileri kendi ellerinde sıkı bir şekilde tutmak temelinde müşteri satın alma alışkanlıklarını değiştirmektir. Alışkanlık oluşturmak ve değiştirmek kolay görevler değildir, bu nedenle düzenli müşteriler birden çok nokta, sürekli indüksiyon ve kar indüksiyonu ile teşvik edilmelidir.
Son analizde, başarılı bir müşteri geçişi sağlamak istiyorsanız, "üç kolaylık" olmalıdır.
ilk olarak Ucuz
İkincisi Uygun
Üçüncüsü Basit .
Müşteri göçünün özü, müşteri sadakatinin taşınmasıdır.
Bölüm Oniki
Ücretsiz strateji: 2.0 çağında tekel yolu seçimi
Yalnızca tüketicileri daha iyi kontrol eden şirketler daha iyi hayatta kalabilir. Ve tüketicilerin bunu benim için yapmasına izin vermenin en iyi yolu ücretsiz. Özgür, tekelin ölümcül düşmanıdır, ancak aynı zamanda tekeli elde etmenin de en iyi yoludur.
2.0 çağı, tüketicilerin uyanma dönemi ve tüketicilerin kendi güçlerini inşa etmeye ve her geçen gün daha da güçlenmeye başladığı bir dönemdir.
2.0 döneminin özü, konuşma hakkının tek yönlü değil iki yönlü olmasıdır.
Hiçbir şirket, rakiplerini yenmek ve bir tekel elde etmek için yalnızca kendi gücüne güvenemez. Güvenebilecekleri en güvenilir ve tek güç tüketicilerdir. Tüketicileri kim daha iyi kontrol edebilir, kim daha iyi hayatta kalabilir.
Özgür, tekelin ölümcül düşmanıdır, ancak aynı zamanda tekeli elde etmenin de en iyi yoludur.
On Üçüncü Bölüm
Maliyet konuları: 2.0 çağında uzun kuyruk stratejisinin başarılı unsurları
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Uzun kuyruklu strateji, yalnızca maliyet kontrolünü öğrenerek ve inceleyerek ve maliyetleri paylaşarak, maliyetleri aktararak, maliyetleri telafi ederek veya diğer daha yenilikçi yöntemlerle maliyet açığını kapatarak sürdürülebilir kar ve kalkınma sağlayabilir.
2.0 çağındaki tüketici talebi giderek parçalanmış ve bireyselleşmiştir.
"Uzun kuyruk stratejisi" ni uygulamak için,% 20 ile% 80 arasındaki görünmez ancak derin maliyet farkı (yani kısa başlık ile uzun kuyruk arasındaki sınır) düzeltilmelidir, aksi takdirde uzun kuyruk stratejisi yalnızca Gökyüzünde bir kaledir.
Sözde "sıfır envanter", stoktaki mal sayısının sıfır olduğu anlamına gelmez, ancak envanter maliyetinin sıfır olduğu, daha doğrusu sıfıra yaklaştığı anlamına gelir. "Sıfır envanter" elde etmek, uzun kuyruk stratejisinin işlemesi için yeterli bir koşuldur.
Fiziksel envanterin uzun kuyruk stratejisinin ölümcül yarası olduğu görülebilir.
Genel olarak, maliyet problemini çözmenin temelde üç yolu vardır.
Gerçekten etkili bir maliyet transferi olan maliyet aktarımı, maliyetlerin doğrudan müşterilere aktarılmasına dayanmalıdır.
Maliyet paylaşımı, orijinal işletmenin fiziksel envanter maliyetlerine dayalı olarak yeni işletmelerin açılmasını ifade eden maliyet paylaşımı olarak da kabul edilebilir.
Maliyet tazminatı tamamen farklı bir fikirdir. Bu tür bir düşünce, maliyetten kaçınmaz, ancak üretim, tedarik ve satış yoluyla büyük karlar yaratmaya ve çeşitli fiziksel maliyetleri karla telafi etmeye kararlıdır.
On Dördüncü Bölüm
Tedarik çıkarma: 2.0 çağında kitle kaynak kullanımı stratejisinin temel seçimi
Resim kaynağı: Hexun Technology Network
Daha müreffeh bir ağ ile kitle kaynak kullanımı stratejisi iş adamları için bir zorunluluk haline gelecektir. Ve çıkarma kapasitesi, yani serbest ticaret, kuruluşun gelecekteki hayatta kalmasını belirleyen belirleyici güç haline gelecektir.
Sözde kitle kaynak stratejisi, benzer düşünen insanları bu devasa kaynaktan çıkarmak ve onları kendilerine hizmet etmek için grup bilgeliğinin karşılıklı uyarılmasına ve entegrasyonuna tam anlamıyla oynamak için çevrimiçi topluluklar (sanal topluluklar) şeklinde organize etmeyi ifade eder.
Bu nedenle, bu ücretsiz kaynakların tanımlanması ve çıkarılmasının yanı sıra, çıkarıldıktan sonra yönetim ve uygulama yeteneklerini kapsayacak yeni bir kavram kullanabiliriz, bu "Free Quotient" (FQ, Free Quotient), IQ (IQ , Intelligence Quotient), Emotion Quotient (EQ, Emotion Quotient) ve "free quotient" in ince anlamını anlamak için diğer kavramlar.
Kitle kaynak kullanımı stratejisinin arz çıkarımı aşağıdaki beş yola ayrılabilir:
Kâr cazibesi: Belli bir dereceye kadar, piyangoyu kazanan milyonerler, aslında galip gelenlerin görünüşte küçük yatırımlarının büyük bir kısmını temel alarak oluşturulurlar.
İlham verme mücadelesi: Herkesin, özellikle kendi güçlü yönlerinde rekabetçi bir zihniyeti vardır.
Dürtüsel hobiler: İnsanlar, maliyet veya ödül ne olursa olsun hobileri için çalışırlar.
Duygusal bağ: Duygu, insan toplumunu ayakta tutan önemli bir güçtür. Bir çıkarıcı olarak "duygu" yu kullanmakta iyiysek, ilgili insanların duygularını ortak bir amaç üzerinde kolayca toplayabiliriz.
Görünmez ekstraksiyon: Van Annan, resimlere taranan New York Times'ın 129 yıllık içeriğini, bilgisayar kullanıcıları için doğrudan çek kodları için kullanılan sayısız küçük parçalara böldü ve ardından tüm çek kodları yeniden birleştirilerek yeniden oluşturuldu. New York Times'ın sayısallaştırılmış materyallerini tamamladı.
Bölüm 15
Sosyal Kamu Aracı: Arama Motorlarının Geleceği
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Sırf arama motoru çok önemli olduğu ve daha önemli olacağı için, bu özellik onun sadece bir iş makinesi olmadığını, büyük ölçüde sosyal bir araç haline geldiğini belirler.
İç pazar açısından bakıldığında Baidu, özellikle Google'ın Çin pazarından çekildiğini açıklamasından sonra her zaman baskın oyuncu oldu.
Baidu'nun kazanmak için sihirli silahı, teklif sıralama mekanizmasıdır. Kısacası, teklif sıralaması, doğal arama sonuçlarına manuel müdahale yoluyla elde edilir. Ve bu tür bir manuel müdahale, doğrudan reklamverenin yatırımıyla ilgilidir ve aynı zamanda doğrudan iki dezavantajı da beraberinde getirir.
İlk dezavantajı, netizenler için yararlı bilgilere müdahale etmesidir.
İkinci dezavantaj, netizenler için zararlı bilgilere müdahale etmemek.
Bir arama motoru ne kadar güçlüyse, daha talepkar insanlar onun sosyalleşmesindedir. Sosyal bir araç olarak en temel nokta, ana akım sosyal değerleri asla ihlal etmemesi ve hatta ana akım sosyal değerlerin somutlaşması veya taşıyıcısı olmamasıdır.
Bu anlayışa göre, tüketicilerin dikkatini suistimal ederek kar elde etmek ve yalnızca parasal batona bağlı kötü bilgilerin kontrolü, giderek olgunlaşan netizenler tarafından tolere edilmeyecektir.
Buna ek olarak, arama pazarı giderek farklılaşıyor.Örneğin, Taobao ve Dangdang gibi B2C web sitelerinin yerleşik araması da çevrimiçi alışverişin patlayıcı büyümesiyle hızla büyüyecek.
Arama motorlarının geleceği, yalnızca dikkat yönlendirme mekanizmasına uyan bir kar modelini keşfetmek, oluşturmak ve güçlendirmek için çok çalışmak değil, aynı zamanda iş davranışlarını kısıtlamak için en yüksek iş etiği standartlarını ve hatta iş kapsamının ötesinde sosyal etik standartlarını kullanmaktır.
On Altıncı Bölüm
Diaosi pazarlama: "zayıf pazarlama" çağının ortaya çıkışı ve tepkisi
"Kötü bir pazarlama çağını" başlattık. Bu dönemin ana tüketicileri piramidin ortasındaki fakir insanlardır: gelirleri yüksektir, ancak harcanabilir gelirleri sınırlıdır; harcanabilir gelirleri sınırlıdır, ancak tüketim istekleri çok güçlüdür. Bu neredeyse paradoksal tüketim modeli, tüccarların ve pazarlama araştırmacılarının hedeflenen "zayıf pazarlama" stratejileri bulmasını gerektirir.
Emin olunması gereken ilk şey, Çin'in tüketici pazarının piramidinin nominal gelir açısından büyümesi gerektiğidir, çünkü Çin'in ekonomik gelişimi herkes için açıktır.
Aslında, Guo Haiping'in temsil ettiği piramidin ortasındaki insanlar, yüksek gelirlerine rağmen, hala solak bir ekonomide sıkışıp kalıyorlar.
Bunlar arasında en tipik olanı, ev alımlarından elde edilen maksimum harcanabilir gelir daralmasıdır.
Bu vazgeçilmez katı harcamalar, piramidin ortasındaki orta sınıfı "başarılı bir şekilde" "yoksul insanlara" sıkıştırdı.
Resim kaynağı: Qiantu Ağı
Ancak, bu grup "borçlu" ve "yoksul" tarif edilemez olsa da, asla "yoksul mutlu" ve "kötü tüketim" ile uzlaşmazlar.
Tüketim arayışı insan doğasıdır.
Piramidin ortasındaki bu grup, tüm toplumun bel kemiğidir. Aslında bu grup aynı zamanda tüm toplumdaki en önemli tüketicidir.
"Yoksul insanların" alternatif tüketimi kabaca aşağıdaki dört kategoriye ayrılır:
-
İndirim tüketimi
-
Sahte satın alın;
-
Sahte ürünler satın alın;
-
Online alışveriş yapın.
Ek olarak, işletmeler "zayıf marka" stratejisi de benimseyebilir. Bu, özellikle bu özel "yoksul grubun" psikolojik özelliklerine yanıt olarak tasarlanmıştır.
Sözde "zayıf marka" stratejisi, geleneksel düşünceyi takip etmek ve kişinin kendi markasını güçlendirmeye çalışmak, onu her yerde göstermek istemekten ziyade düşük anahtarla hareket etmek ve hatta insanları markayı tanımlayamaz hale getirmektir.
Bu dönemin ana tüketicileri piramidin ortasındaki fakir insanlardır: gelirleri yüksektir, ancak harcanabilir gelirleri sınırlıdır; harcanabilir gelirleri sınırlıdır, ancak tüketim istekleri çok güçlüdür.
"İnsan Doğasının Kökü: İnternet Düşüncesinin Özü"
Hızlı kurumsal büyümeye kendini adamış ve kapsamlı gücünü artırmaya kendini adamış her profesyonel için uygun, kurumsal büyüme için vazgeçilmez bir referans kitabı Yeni başlayanlar, internete derinlemesine dahil olmayan şirketler ve yavaş gelişme durumundaki şirketler için harika. Aydınlanma.
Jingdong Mall'da satın alınabilir ~
Not Defteri ve Himalaya FM "Yeni İş Evrimi" ni başlattı
Tüm sesli kurs serilerini dinlemek için QR kodunu basılı tutun
Haftada iki seans, her biri 15-20 dakika, yılda 100 seans, 198 yuan.
Noteman sahne arkası cevap numaraları 1-8, sürprizler olacak ~
Yanıtla [1] Lakeside Üniversitesi'nin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [2] Kaos Üniversitesi Notlarını Görüntüle
Yanıtla [3] Büyük kahvenin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [4] Önemli notları görüntüleyin
Yanıtla [5] Okuma notlarını görüntüle
Yanıtla [6] İş modeli, stratejik düşünme, ürün operasyonu, iletişim topluluğu, organizasyon ve yönetimle ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [7] Yatırım ve finansman, büyük veri, girişimcilik yöntemleri ve yapay zeka ile ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [8] Topluluk yönetimi, içerik girişimciliği, kültürel yaşam girişimci psikolojisi ile ilgili notları görüntüleyin
Ortaklar: Kaos Araştırma Topluluğu Lakeside Üniversitesi Girişimcilik Dark Horse College i Dark Horse | Girişimcilik LinkedIn China 36Kr Tencent JD Zhenghe Island Orta Avrupa WeChat ...
Ortak: Kaos Çalışma Kulübü Lakeside Üniversitesi Entrepreneur Dark Horse College i Dark Horse | Entrepreneur State LinkedIn China 36Kr Tencent JD Zhenghe Island Orta Avrupa Welink ...
