Ren Zhengfei: Bu konuda başarılı olmayan kadrolar terfi ettirilmeyecek
Island Jun diyor
Ren Zhengfei, "yetenekleri koruma" konusuna büyük önem veriyor ve "Her şey eksik olabilir, yetenekler eksik olamaz; her şey tartışılmaz olabilir, ancak yetenekler tartışılmaz olamaz" dedi.
Yetenek sıkıntısı çekmeyen Huawei, sistematik eğitimde nasıl ısrar ediyor? Gelecekte Ren Zhengfei'nin yerini kim alacak? İstihdam açısından Huawei'yi benzersiz kılan nedir?
Bu makale, Huaweinin organizasyonel sistem reformunun yolunu geri getirecek ve Huaweinin başarısının ardındaki bilimsel ilkeleri ortaya çıkaracaktır.
Not: Bu makale "Huawei Yönetim Reformu" ndan alınmıştır, Zhenghedao, CITIC Publishing Group ortağı olarak yayınlama yetkisine sahiptir.
Editör: Ye Kaifu
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Zhenghe Adası
Ren Zhengfei: Takım boşta kaldığında "paslanacak"
Huawei'nin organizasyonel değişiminin başlatılması yukarıdan aşağıya bir süreçtir. Ren Zhengfei'nin stratejik düşüncesi genellikle iç konuşmalar şeklinde sunulur. Huawei'nin kuruluşunun ilk günlerinde, tarihi hikayeler anlatarak ekibin mücadele ruhunu canlandıracaktı.
ve Huawei büyüdükçe ve güçlendikçe, Ren Zhengfei'nin düşüncelerinin ve stratejilerinin oluşumu artık sadece kişisel düşüncesi değil, aynı zamanda tüm yönetimin kolektif bilgeliğinden de yararlanıyor.
Ren Zhengfei'nin konuşmalarından bazıları resmi olarak yayınlanmadan önce 50'den fazla dahili revizyondan geçecek: Ren Zhengfei'nin kendi revizyonları değil, aynı zamanda yönetim kurulu üyeleri ve dış uzmanlar da ona geri bildirim vermek için sırayla.
Ren Zhengfei, alçakgönüllü ve ihtiyatlı bir liderdir. Takımların boşta kalamayacağına, boşta kaldıklarında paslanacaklarına inanıyor (Ren Zhengfei, 2008), bu nedenle organizasyonun reform yapmaya devam etmesi gerekiyor. Huawei'nin yükselişine giden yola geri dönüp baktığımızda, kurumsal gelişimi üç temel aşamadan geçti:
İlk aşama: personel yönetimi
1987'de Huawei, Shenzhen'de kuruldu ve dört yıl sonra şirketin yalnızca 50 çalışanı vardı. Ren Zhengfei hemen hemen her çalışana aşinadır, bu nedenle yardımların çalışanlar arasında dağıtımı nispeten basittir ve yalnızca az sayıda çalışanın makul bir şekilde değerlendirilmesi gerekir.
İkinci aşama: insan kaynakları yönetimi
1992'de Huawei'nin satışları 100 milyon yuan'a ulaştı ve çalışan sayısı 270'e çıktı. 1995'te 1.800'den fazla çalışanı vardı. Yöneticiler, her çalışanı öz-öznel bilgiler yoluyla değerlendiremedi, bu nedenle çalışan ödüllendirme ve dağıtım sistemi büyük zorluklarla karşılaştı.
Huawei, şirketin personel yönetim sistemini bir insan kaynakları yönetim sistemine dönüştürmeye başladı. İşe alım ve yardımların basit dağıtımına odaklanmaktan, çalışanları işe olan tutkularını sürdürmeleri için nasıl motive edeceklerine geçiş.
Üçüncü aşama: çalışan güçlendirme yönetimi
2010 yılına kadar Huawei, yıllık 182,5 milyar yuan satış ve dünya çapında 110.000'den fazla çalışanıyla iletişim alanında bir dev haline geldi. O zamanlar, Huawei'nin stratejik hedefi iletişim endüstrisinin gelecekteki gelişimine liderlik etmekti ve bu süreçte mükemmel çalışanlar hayati bir rol oynayacak. Bu nedenle, insan kaynakları sisteminin çalışanları güçlendirmesi gerekir (daha sonra ayrıntılı olarak tartışılacaktır).
Değişim sırasında, Huawei'nin üst düzey liderleri kurumsal değerlere bağlılıklarını gösterdiler ve "yengeç yiyen ilk kişi" olarak hareket etme ve değişiklik yapma konusunda liderlik yapma girişiminde bulundular. En temsili olaylardan biri, 1996 yılında Pazarlama Departmanının toplu olarak istifasıydı: O sırada Huawei'nin pazarlama sisteminin başı olan Sun Yafang istifa etmede başı çekti ve diğer üst düzey yöneticiler de birer birer istifa etti. Pazarlama departmanında reformlar uygulandı.
Dört yıl sonra Huawei iç ve dış sıkıntılarla karşı karşıya kaldı ve bilgi endüstrisinin kışına girdi. O dönemde Huawei'nin başkanı olan Sun Yafang, Huawei'nin ekonomik zorlukların üstesinden gelmesine yardımcı olmak için maaş kesintisi başvurusunda bir kez daha öncülük etti.
Ren Zhengfei'nin "halefi" uzun zamandır mı belirlenmiş?
30 yıllık gelişme ve büyümenin ardından, Huawei artık Çin'in en yenilikçi teknoloji şirketlerinden biridir. Huawei'nin geliştirme tarihi boyunca, organizasyonel sistem reformu aşağıdaki dikkate değer noktalara sahiptir.
1. Dönen CEO sistemi
Huawei tarihindeki birçok başarının kurucusu Ren Zhengfei'ye bağlı olduğu yadsınamaz. Dış dünyanın her zaman onun yerini kimin alacağından bahsediyor olması onun önemi yüzünden.
Ren Zhengfei, "geçmişin geleneğinin bir kişiye yetki vermek olduğuna, dolayısıyla şirketin kaderi bu kişiye bağlı olduğuna ... Birçok tarih bunun daha riskli olduğunu kanıtladı." (Ren Zhengfei, 2012).
2002 civarında, Huawei'nin iç ve dış çatışmaları kesişiyor ve Ren Zhengfei muazzam bir baskı ve yük altında. O sırada Huawei, PHS teknoloji pazarına bilinçli olarak girmedi.Kısa vadeli bir sonuç, Çin'deki pazar payında keskin bir düşüş oldu. Daha da kötüsü Ren Zhengfei'ye bu sırada depresyon teşhisi kondu: "Yarım yıllık bir kabustu ve genellikle bir rüyadan uyandığında ağladı" (Ren Zhengfei, 2011).
2003'ten beri Huawei, liderlik sistemini yeniden inşa etti ve önceki tek CEO liderlik sisteminin yerini alarak kolektif bir karar alma yönetim ekibi kurdu. Ekip üyelerinin hepsi ön saflardaki iş departmanlarında çalıştı ve "silah seslerini duyabiliyor". Bu ekip aynı zamanda Ren Zhengfei'nin ilk nesil halefi olarak kabul ediliyor.
2011'de Huawei, dönüşümlü bir CEO sistemi uyguladı: 3 yönetici, CEO olarak görev yapmak için sırayla çalıştı (6 aylık bir dönemle) ve dört komite, dönüşümlü CEO'ların çalışmalarını destekledi. Bu, Çinli ve yabancı şirketlerin tarihinde alışılmadık bir harekettir.
Tek bir CEO sistemiyle karşılaştırıldığında, farklı liderler sırayla takıma liderlik eder, bu da bireysel liderlerin öngörü eksikliğini önleyebilir, şirketin stratejik yönden sapmasını önleyebilir ve şirketlerin aynı değerlere sahip yeni nesil liderleri yetiştirmelerine yardımcı olabilir.
2. "Kıdeme dayalı ücret" i kırın
2007 yılında, kıdeme dayalı maaş sisteminin inatçı hastalığını kırmak, organizasyonun canlılığını yeniden canlandırmak ve yeni çalışanları daha iyi motive etmek için Huawei iş numaralarını değiştirmeye karar verdi ve büyük çaplı bir istifa kampanyası daha başlattı.
İş numarası 001 olan Ren Zhengfei bu kez istifa etmede başı çekti ve ardından 6687 çalışan istifa için başvurdu. Görev numarası değişikliğinden sonra 6581 çalışan tekrar sözleşme imzaladı, 93 süpervizör kendi isteğiyle istifa etti veya maaşını düşürdü, 38 çalışan emekli oldu ve 52 çalışan kişisel nedenlerle şirketten ayrıldı ...
Huawei, çoğu Çinli şirket gibi kıdemi bir ölçüm standardı olarak kullanmak yerine, çalışanlarının kişisel yeteneklerine göre sistematik olarak kadroları işe almaya ve terfi etmeye başladı. Bunun amacı, organizasyonu harekete geçirmek ve çalışanlara sürekli bir mücadele kavramı aşılamaktır.
3. Rotasyon sistemi + son eleme
Çalışanların motivasyonunu sağlamak ve uzun vadeli istikrarlı ve üst düzey iş çıktısı sağlamak amacıyla Huawei, aşağıdaki üç etkiye sahip insan kaynakları sistemine rotasyon sistemini ve son eleme sistemini ekledi:
Biri çalışanları terfi ettirmek ve eğitmektir. Bazı çalışanlar çok uzun süredir aynı pozisyonda oldukları için iş tutkularını kaybedecekler Rotasyon sistemi bu sorunu iyi çözebilir ve ayrıca çalışanlara kapsamlı yeteneklerini geliştirme fırsatı sunabilir.
İkincisi, bazı bireylerin veya küçük grupların "dağcılık" oluşturmasını engellemektir. Küçük gruplar, şirketin bazı bölümlerini uzun süre kontrol edebiliyorsa, genellikle kişisel çıkarlarını özel olarak değiş tokuş ederler. Bu riski ortadan kaldırmak (en azından azaltmak) için rotasyon çok faydalı bir stratejidir.
Üçüncüsü, son elemeye vesile olur. Genel anlamda terfi, rütbe düşürmekten çok daha kolaydır ve çalışanları uygun şekilde rütbelendirmek zordur. Rotasyon sistemiyle birlikte, Huawei zorunlu bir son eleme standardı uyguladı - tüm departmanların her yıl sıralamadaki% 5 ila% 10'luk alt kısmını ortadan kaldırması gerekiyor.
Bu gereklilik, 1981'den 2001'e kadar General Electric'in başına geçen Jack Welch'inkine benzer. Aynı zamanda yeni yeteneklerin tanıtılması için yer bıraktı.
4. Eğitim sistemi
Teknoloji değiştikçe Huawei'nin daha fazla Ar-Ge personeli işe alması gerekiyor. Yeni çalışanlar genellikle daha yaşlı çalışanlara göre daha eğitimlidir.Hırslı ve Huawei'ye kendi yöntemleriyle değişiklikler getirmeye kararlı bu yeni çalışanları yönetmek zor.
Huawei yöneticileri bu konuda çok ateşli tartışmalar yaşadılar, ancak bir bakan bir "akıl hocası sistemi" önerene kadar etkili bir yol bulamadılar. Eski çalışanlar sadece kurum kültürünü ve değerlerini yeni çalışanlara aktarmakla kalmamalı, aynı zamanda yeni çalışanları ofisteki meslektaşlarına tanıtmalı, böylece yeni çalışanlar zorluklarla karşılaştığında çevredeki çalışanlardan yardım isteyebilirler.
Bu hedefi etkili bir şekilde gerçekleştirmek için Huawei, yeni çalışanları birkaç gruba ayırır ve şirket üzerindeki etkiyi en aza indirmek için şirkete gruplar halinde girer. Bu süreç çok etkilidir ve yeni Ar-Ge çalışanlarını şirkete entegre etme sürecinin tamamlanması kolaydır.
Ar-Ge departmanındaki "akıl hocası sisteminin" büyük başarısına dayanan Huawei, sistemi tüm şirketi kapsayacak şekilde genişletti ve daha sonra eski çalışanların terfisi için bir değerlendirme gerekliliği haline geldi. Çalışanların terfi edebilmeleri için "mentor" olmaları gerekir.
5. Stratejik Yedek
Huawei'nin insan kaynakları yönetim sisteminin son yıllarda yaptığı en büyük değişiklik, kişisel olarak Ren Zhengfei tarafından yönetilen bir stratejik yedek ekibinin kurulması olmalıdır ve karar alma seviyesi ayrıca üç döner CEO içerir. Stratejik rezerv ekibinin üyeleri esas olarak üç kanaldan giriyor:
İlk olarak, şirket çalışanlarının ilk% 25'i arasından seçim yapın;
İkincisi, piyasa koşullarındaki değişiklikler nedeniyle, bazı ülkelerdeki işler zorluklarla karşılaşabilir. Huawei, pazarın daraldığı bir ülkede kalmalarına izin vermek yerine, bu pazardaki iş birimlerinden sorumlu tüm çalışanları stratejik yedek ekibine aktaracak.
Üçüncüsü, iş stratejisinin ayarlanması nedeniyle bazı ürün hatları durdurulacak. Bu ürün gruplarının Ar-Ge personeli dağıtılacak ve stratejik yedek ekibine aktarılacaktır.
Bir yandan stratejik yedek ekibi çalışanları diğer pozisyonlarda yetkin olacak şekilde eğitebilir, diğer yandan pozisyonunu kaybetmiş çalışanlara destek ve koruma sağlayabilir.
Kendini eleştirmeyen kadrolar
Terfi edemez
İniş yapmayan değişiklikler sadece kağıt üzerindedir. Huawei, reformun her halkasında reformun uygulanmasını birinci öncelik olarak görüyor. Genel politika "ayakları ayakkabılara uyacak şekilde kesmektir" ve sistem sert olmalı ve ardından optimize edilmelidir.
"Önce fosilleştir" tuhaf görünebilir, çünkü "ossify" iyi bir kelime gibi görünmüyor. Aslında, Huaweinin sözde "katılığının" iki anlamı vardır:
Bir yandan danışman ekibinin tavsiyelerini "katı bir şekilde" kabul eder ve üst düzey danışmanlık şirketlerini değişim projeleri tasarlamaya ve yönlendirmeye davet eder. Huawei, bunun şirketin kurumsal öğrenim arayüzünü açmasına ve harici uzmanların gelişmiş deneyimlerini tamamen özümsemesine yardımcı olabileceğine inanıyor.
Öte yandan, başarılı departmanların örgütsel uygulamalarını "katı bir şekilde" taklit eder. Huawei'in reformları ilk olarak pilot departmanda gerçekleştirilir ve beklenen sonuçlar elde edildiğinde, diğer departmanlar departmanın reform önlemlerini taklit edebilir.
"Katılıktan" sonra, şirketin organizasyon uygulamasını mevcut duruma göre kademeli olarak "optimize etmesi" ve şirketin iç deneyimine göre sürekli olarak iyileştirmesi gerekir. Ren Zhengfei, yöneticileri, yalnızca şirket içinde değil, aynı zamanda resmi olmayan durumlarda da harici danışmanlarla iletişimi sürdürmeye ve stratejik düşünmeyi öğrenmeye teşvik eder.
Ek olarak, Huawei, "optimizasyon" sürecinde özeleştiri ruhunu ortaya koydu.Böylece özeleştiri, üst yönetim niteliklerinin önemli göstergelerinden biri haline geldi. "Özeleştiri silahını kullanamayan kadro terfi edemez." (Ren Zhengfei, 2001).
Sonuç
Huawei'in insan kaynakları sistemi, birkaç çalışanı olan küçük bir şirketten çok uluslu büyük bir şirkete kadar birçok değişikliğe uğramıştır. Yeni yöntem artık işe yaramadığında, yeni bir değişim turu başlatmak için inisiyatif alacaktır.
Kurucu Ren Zhengfei artık şirketin faaliyetlerine katılmadığında, mevcut insan kaynakları yönetim sistemi yine de etkili olacak mı? Bekleyip göreceğiz.
