Orijinal | "Tutarlı ancak farklı" için üç anahtarın kilidini açın
Lin Lei / Yazı
İçinde yaşadığımız çağ, doğrusal inovasyon çağından ağa bağlı inovasyon çağına doğru gelişiyor ve inovasyon "ekosfer" ortaya çıkmak üzere. Dış kaynaklara güvenmek, çeşitli inovasyon varlıklarını entegre etmek ve "1 + 1 > 2 "işbirlikçi konsept, kurumsal yenilik için kaçınılmaz bir seçim haline geldi.
Yerli ve yabancı şirketlerin işbirliğine dayalı inovasyon uygulamaları oldukça zengindi, ancak birçok şirket yöneticisini şaşırtan şey, işbirliğini uygulama sürecinde genellikle bir "koordinasyon ama farklılık", 1 + 1 olması. < 2 "nadir değildir. Bu nedenle, yeni bir sinerji hakimiyeti çağında, girişimcilerin nasıl sinerji oluşturacaklarını yeniden düşünmeleri gerekir, bu üç yönü içerir:
Birincisi, sinerjinin çağrışımı ve uzantısı nedir?
İkincisi, "tutarlı ama farklı" olmanın nedeni nedir?
Üçüncüsü, "tutarlı ama farklı" bulmacasının nasıl çözüleceği.
İnovasyon ekosisteminin içsel talebi olan işbirliği
İnovasyon, nadiren tek bir bireyin çabalarının sonucudur. Aksine, işletmeler arasındaki işbirliğinin ve ağ kurmanın sonucudur. Özünde yenilik, çok temsilcili katılımı ve işbölümünü içeren sosyalleştirilmiş bir faaliyettir, bu nedenle açık ve işbirliğine dayalı bir faaliyettir. Ancak inovasyon faaliyetlerinin karmaşıklığı düşük olduğunda, tek başına daha yetenekli şirketler tarafından yapılabilir.
Şu anda, önde gelen yenilikçiler, sistem entegrasyonu ve ağ oluşturma ile karakterize edilen bir inovasyon modelini benimsiyorlar.Teknoloji, organizasyon, sistem ve üretim fonksiyonları birçok işletme arasında dağıtılmış ve işletmeler arasındaki dikey ve yatay bağlar sık ve yakın hale gelmiştir. Gelişmiş elektronik bilgi araçlarının kullanılması, inovasyonun uygulanmasını teşvik ederek, inovasyon döngüsü ve inovasyon maliyetlerini büyük ölçüde kısaltmıştır. Çok azaltın. Sonuç olarak, tüm inovasyon faaliyeti, biyolojik dünyaya benzer bir ekosistem oluşturmuştur; bu, birçok inovasyon konusunu kapsayan, çok konulu etkileşime giren ve kısıtlayan, "inovasyon ekosistemi" adı verilen çeşitli doğrudan ve dolaylı ilişkilere sahip dinamik bir kapalı inovasyon formu. ".
İnovasyon ekosisteminde, her konunun net bir iş bölümü olmasına rağmen, esas olan işbirliğidir. Yalnızca iyi bir işbirliği, tüm inovasyon ekosisteminin işleyişini teşvik edebilir ve inovasyonun verimliliğini ve kalitesini artırabilir. Bu nedenle işbirliği, inovasyon ekosisteminin doğal bir gereğidir.
Sinerji çağrışımı
"Birlik" bir araçtır ve "kimlik" bir amaçtır. Her ikisinin de üç çağrışımı vardır.
"Üç Dernek" in çağrışımı
"Üç dernek", işbirliği, koordinasyon ve koordinasyon anlamına gelir.
Bunlar arasında, "işbirliği", inovasyon ekosistemindeki inovasyon varlıkları arasında açık bir iş bölümü temelinde işbirliğine dayalı bir ilişkiyi ifade eder; "işbirliği", inovasyon ekosistemi oluşturma sürecinde inovasyon varlıklarının ortak çalışması için bir mekanizmayı vurgular. ; "Koordinasyon", inovasyon ekosistemindeki inovasyon varlıkları arasındaki işbölümünde çelişkiler olduğunda bir uzlaşma mekanizmasını ifade eder. Bu nedenle, işbirliği, koordinasyon ve koordinasyon vazgeçilmezdir ve "işbirliği" nin zengin çağrışımını oluşturur.
"Üç Benzerliğin" çağrışımı
"Üç Uyum" aynı kalbi, aynı yeteneği ve aynı erdemi ifade eder.
Bunlar arasında, "eşmerkezlilik", işbirliği için itici güç temeli olan inovasyon ekosistemindeki çeşitli inovasyon varlıklarının işbirliği motivasyonu ve hedeflerinin tutarlılığını ifade eder; "eşmerkezlilik" inovasyon ekosistemindeki inovasyon varlıkları arasındaki işbirliğini ifade eder. Yeteneklerin eşleştirilmesi, hem yeteneklerin tamamlayıcılığını hem de yeteneklerin tutarlılığını içerir Bu, işbirliği yeteneklerinin temelidir; "tongde", yenilik ekosistemindeki yenilik varlıkları arasındaki kültürel işbirliğini ifade eder. Tutarlılık, bu işbirliğinin kültürel temelidir. Bu nedenle, inovasyon ekosistemindeki inovasyon varlıkları arasında işbirliği motivasyonu, işbirliği yeteneği ve işbirliği kültürünün tutarlılığı, zengin "aynılık" çağrışımını oluşturur.
"Üç Dernek-Üç Aynı" Teşhis Matrisi
"San Xie" ve "San Tong" esas alınarak bir teşhis matrisi oluşturulabilir (Şekil 1). Girişimciler bu matrisi, şirketin işbirliği faaliyetlerini konumlandırmak, işbirliğini engelleyen sorunların nerede olduğunu analiz etmek ve yargılamak için kullanabilirler (resimde sayısı).
Sinerjik uzantı
Sinerjinin uzantısı üç yönden anlaşılabilir.
Dış kaynaklara bağımlılık
İnovasyon için mevcut dış ortam köklü değişikliklere uğramıştır En önemli şey, küreselleşmenin teknoloji, pazar ve kurumsal iş organizasyonunda değişikliklere yol açmasıdır. Bu tür bir iş dönüşümü, işletmeyi sadece "iç gücü eğitmek ve iç güçle savaşmak" ile kalmaz, aynı zamanda bunu başarmak için dış kaynaklara da güvenir.Kuruluş tek başına yeniliğe ulaşamaz.
Kurumsal sınırların açılması
Günümüzün küresel inovasyon modelinde, açık inovasyon ve iş modeli inovasyonu zamanın trendi haline geldi. Bu modeller, orijinal ana akım inovasyon modellerinden farklıdır.İşbirliğinin özü, kurumsal sınırların "açılması" ve birden fazla kuruluşun katılımıyla "yeni iş modellerinin" oluşturulmasıdır.
Daha Dikkat İnovasyon konuları arasındaki ilişki
İşbirlikçi model teknolojik inovasyon uygulamalarının gelişmesiyle ortaya çıkmış olsa da, geleneksel "bağımsız inovasyon, entegre inovasyon, giriş, sindirim, özümseme ve yeniden inovasyon" inovasyon faaliyetlerini teknoloji kaynakları perspektifinden ayırmaya odaklanırken, işbirlikçi inovasyon esas olarak inovasyon konularını hedeflemektedir. Teknolojik kaynaklardan ziyade ilişkiler tarafından önerilen yenilikçi bir model.
Neden "tutarlı ama farklı": üç darboğaz
Şekil 1, "tutarlı ancak farklı" ın tüm olası nedenlerini listeler. İşletmelerin işbirliğine dayalı uygulamalarında genellikle üç büyük darboğaz vardır: güç darboğazı, kapasite darboğazı ve kültürel darboğaz.
Sinerji darboğazı
İşbirlikçi yeniliğin öncülü, yeniliğe katılan tüm öznelerin motivasyon açısından tutarlı olmasıdır (yani, "eş merkezli"). Bunun arkasında, tüm öznelerin nispeten tutarlı ilgi alanları ve hedefleri olması ve "tek bir yerde çaba göstermesi" yatmaktadır. Dinamiklerin tutarsızlığı, "tutarlı ama farklı" olmanın ilk önemli nedenidir. Sonuç olarak, inovasyon konuları arasında karşılıklı güreş veya güç paylaşımına yol açan ortak bir güç oluşturmak zordur ve son olarak 1 + 1 < 2. Örneğin, Çinin Birleştirmek "Fikir onlarca yıldır ortaya atıldı ve on yıllardır uygulanıyor, ancak etkisi iyi olmadı ve eleştirildi. Özü, endüstrinin, akademinin ve araştırma konularının çıkarlarının tutarsızlığı. Bu, üretime, akademi dünyasına ve araştırmaya yatırım yapılmasına yol açtı. Verimsizlik.
Sinerji darboğazı
İşbirliğine dayalı sürecin sorunsuz bir şekilde uygulanması, inovasyon varlıklarının ilgili yeteneklere sahip olmasını gerektirir ve bu da iki yönden yansıtılır: Bir yandan, güçlü işbirliği yeteneklerine sahip olan ve bir tane oluşturmak için birçok yenilikçi varlığı entegre edebilen güçlü bir koordinatöre ihtiyaç duyar. İyi işleyen bir organik bütün; Öte yandan, diğer inovasyon konuları da liderin ayak seslerini "yakalamak" ve geride kalmamak için karşılık gelen yeteneklere, yani yeteneklerin eşleşmesi veya tamamlayıcılığına sahip olmalıdır.
Özellikle, eş liderin sinerji yeteneği iki seviyede somutlaşmıştır: biri güçlü güvenilirlik ve çekiciliktir ve diğer şirketler lideri işbirliği yapmak için izlemeye isteklidir; diğeri güçlü bağlayıcılık ve koordinasyondur, lider etkili bir şekilde geçebilir. Mekanizma, işbirliği faaliyetlerinin sorunsuz ilerlemesini sağlar.
Buna bağlı olarak, sinerjinin darboğazı iki yönden yansıtılır: Biri güçlü bir sinerji liderinin olmaması veya şirketin kendi sinerjisi zayıf olduğu için lider olamaz; diğeri ise lider dışındaki diğer inovasyon konularının yetenek ve kabiliyetidir. Hakim oyuncular arasında bir uyumsuzluk var. Örneğin, endüstri-üniversite-araştırma enstitülerinin işbirliğine dayalı inovasyonunda, giriş adına getirilen bazı şirketler, öğrenme yeteneği ve sindirim yeteneği eksikliği, katma değerli inovasyon oluşturmadılar ve bilimsel araştırma tarafıyla teknolojik boşluk çok büyüktü, bu da bilimsel ve teknolojik başarıların dönüşümünde düşük bir başarı oranıyla sonuçlandı.
İşbirliğinin kültürel darboğazı
Sinerjinin itici gücü stratejinin temelidir, yetenek operasyonun temelidir ve sinerji kültürü potansiyel, esnek ve en kritik kısıtlamadır. Farklı inovasyon konuları arasındaki kültürel farklılıklar nesnel gerçekliktir ve işbirlikçi kültür, evrensel olarak tanınması ve tüm inovasyon konuları tarafından uyulması gereken bir değerler, davranış standartları ve fikirler sistemidir. Pek çok şirket arasındaki işbirliğiyle ilgili sorunlar, motivasyon veya yetenek sorunları değil, karşılıklı uyum için işbirliğine dayalı bir kültürün eksikliğidir. Bu nedenle, işbirlikçi kültür, işbirlikçi faaliyetlerin ruhudur, eğer eksikse, kaçınılmaz olarak işbirliği gücünün zayıflamasına ve işbirliği yeteneğinin azalmasına yol açacaktır ve işbirlikçi yenilik faaliyetleri gerçekleştirilemez.
Sinerji nasıl elde edilir: üç anahtar
İşbirliğinin üç ana bulmacasını çözmek için şirketlerin üç anahtarla donatılması gerekir: Birincisi tutarlı bir işbirliği hedefi oluşturmak, ikincisi eşleşen işbirliği yeteneklerini geliştirmek ve üçüncüsü uyumlu bir işbirliği kültürünü şekillendirmektir. İşletme, yalnızca bu üç anahtarı kullanarak "koordinasyon ve tutarlılık" hedefine ulaşabilir.
Birinci Anahtar: Tutarlı bir ortak çalışma hedefi oluşturun
Tutarlı ve eşgüdümlü bir hedef oluşturmak için, kişi yalnızca sloganlara güvenemez veya "franchise'ı güçlendirir". Fayda çekme ve stratejik tanıtım iki ana yöntemdir. Bunlar arasında, çıkarların yönlendirilmesi, birden çok konunun eşgüdümlü hedefine ulaşmak için esas olarak piyasa mekanizmasına dayanır; Stratejinin teşviki, yalnızca güçlü dış güçlerin uygun müdahalesine dayanmakla kalmaz, aynı zamanda tutarlı bir işbirliği hedefine ulaşmak için işbirliği girişiminin kendisi tarafından da başarılabilir. Ek olarak, zayıf bir endüstriyel zincir ve emsaller arasında şiddetli rekabet gibi faktörler de bir fikir birliği hedefine ulaşılmasını teşvik edebilir.
Anahtar iki: eşleşen koordinasyon yeteneklerini kuvvetli bir şekilde geliştirmek
Koordinasyon yetenekleri iki boyuta ayrılabilir: "özne yetenekleri" ve "işlevsel yetenekler" Ana yetenekler "koordinatör yetenekleri" ve "işbirliğine dayalı katılımcı yetenekleri" ve fonksiyonel yetenekler "teknik koordinasyon yetenekleri" ve "işlevsel olmayan yetenekler" olarak bölünmüştür. "Teknik sinerji", ikincisi ayrıca organizasyonel sinerji, yönetim sinerjisi, kaynak sinerjisi, kalite sinerjisi, kültürel sinerji ve diğer farklı alt bölüm yeteneklerini içerir. Spesifik sektöre göre değişiklik göstererek "sinerji" oluşturur. Yetenek matrisi (bkz. Şekil 2).
İşbirlikçi yeniliğin etkililiğini en üst düzeye çıkarmak için, bir yandan sadece sinerji liderlerinin yeteneğini geliştirmek değil, aynı zamanda sinerji katılımcılarının yeteneğini geliştirmek; diğer yandan, yalnızca koordinatörün teknik sinerji yeteneğini geliştirmek değil, aynı zamanda teknik olmayan sinerji yeteneğini geliştirmek de gereklidir. . Uygulamada, başarısız işbirliğinin ana nedenlerinden biri, farklı konuların yetenekleri arasındaki uyumsuzluk ve farklı alt bölüm yeteneklerinin olmamasıdır. Bu nedenle, işletme yöneticileri alt bölüm yeteneklerinin eksikliğini telafi etmek için karşılık gelen koşulları oluşturmalı ve farklı konuların yetenekleri arasındaki eşleşmeyi teşvik etmek için ellerinden geleni yapmalıdır.
Anahtar üç: Uyumlu bir uyum kültürünü güçlü bir şekilde şekillendirin
Uygulamada, birçok şirketin sinerji güçleri ve hedefleri aynıdır ve sinerji yetenekleri de eşleştirilir. Bununla birlikte, genellikle "sinerji ama farklılık" vardır. Temel, koordinatörler ve katılımcılar arasında birleşik değer ve kavramların eksikliğinde yatar. "Yağlayıcı" ve "katalizör" rolleri tam olarak yerine getirilmemiştir. Tutarlı bir kültür geliştirmek, özellikle kurumsal sınırları aşan, işbirliğine dayalı faaliyet gösteren bir varlıkta kolay bir iş değildir İşbirlikçi liderin, uyumlu bir işbirliği kültürünü çeşitli şekillerde güçlü bir şekilde şekillendirmesi gerekir.
Şu anda, işbirliğine dayalı inovasyon, uluslararası işletmelerin gelişiminde ana akım haline geldi. İstatistiklere göre, Amerikan şirketlerinin Ar-Ge yatırımlarının ortalama getiri oranı% 26 ve işbirliğine dayalı inovasyona sahip büyük işletmelerin yatırım getirisi, 30 %, işbirliğine dayalı inovasyona sahip küçük işletmelerin yatırım getirisi% 44'e kadar çıkarken, işbirliğine dayalı inovasyona sahip olmayan işletmelerin yatırım getirisi yalnızca% 14'tür.
İşbirliğine dayalı inovasyon, genel olarak Çin inovasyon topluluğu ve işletmeleri tarafından kabul edilmektedir. Bununla birlikte, işbirliğine dayalı inovasyonun gerçek anlamını anlamak ve "sinerji ve farklılık" ın üç anahtarını çözmek için esnek bir şekilde dönüş inovasyon bilincinde ve inovasyon uygulamalarında daha fazla eğitimde daha fazla değiştirilmelidir. .
Yazar hakkında | Lin Lei: Çin Bilimler Akademisi, İş Modeli ve Hizmet İnovasyonu Araştırma Departmanı, Çin Bilimler Akademisi, İnovasyon ve Geliştirme Araştırma Merkezi, Yönetim ve Politika Enstitüsü'nde yardımcı araştırmacı yönetmen
Makalenin kaynağı | Tsinghua Management Review'un Mart 2015 sayısındaki "" Uyum ve Farklılığın Üç Anahtarının Kilidini Açmak "başlıklı Mart 2015 makalesinden uyarlanmıştır.
Sorumlu Editör | Rosiewen
E-posta | luoqw@sem.tsinghua.edu .cn
Resim kaynağı | pexels
