Yöneticiler bilmeli: 21 maddi olmayan teşvik silahı
Yönetimin özü eğitimdir ve eğitimin özü çok yönlü büyümedir.Ebeveynler çocuklarını eğitirken, sadece akademik performans, fiziksel görünüm, sözler ve eylemler, iş geliri vb. Dış etiketlere değil, aynı zamanda kişiliğin şekillenmesine ve kalp şeklinin temperlenmesine de önem vermelidir. , Karakter gelişimi, alışkanlık sürekliliği, mutluluk algısı ve uzun vadeli içsel gelişim. Bu nedenle, şirketin günlük yönetiminde, çalışanların genel büyümesini de önemsemeli ve onlara tam tanıma ve geri dönüş sağlamalıyız.Kapsamlı getiri yalnızca maaşın geri dönüşünü, yeteneğin geri dönüşünü değil, aynı zamanda hedeflerin ve gelişimin çekişini ve misyonun ilhamını da içerir. , Kültürün çekiciliği ve uyumu ve hatta kalp akışının ve enerjisinin büyümesi.
Geçmişte iş bir fırsattı, tek şey ve hayatta kalmanın temeliydi; şimdi iş bir platform ve değerin serbest bırakılması bireylere bağlı. Çalışanlar, yüksek kaliteli meslektaşları, iyi bir çalışma ortamı ve yeni deneyimler ve yeni zorluklar için fırsatlar bekleyerek iş gereksinimlerini değiştirdiler. Gelişim beklentilerine, istikrarlı gelişme oranına ve organizasyonel tanınırlığa daha fazla önem verin. Tüm bunlar, yöneticilerin teşvik araçlarını nasıl kullandığına ilişkin daha yüksek gereksinimleri ortaya koymaktadır.
Neyse ki, iki faktör teorisinde, iş başarı ile doludur, işin kendisi zorlayıcıdır ve iş performansı toplum tarafından tanınabilir.Sorumluluk duygusu ve mesleki gelişim ve büyüme, önemli motive edici faktörler olabilir. Faktörlerin tatmini, çalışanların coşkusunu büyük ölçüde uyandırabilir. Bilgi çalışanlarının yükselişiyle, giderek daha fazla şirket manevi düzeyde tanınma ve teşvikleri keşfetmeye başladı.Araştırmalar yoluyla, 7 kategoride 21 tür ekonomik olmayan teşviği özetledik. Yöneticilere, Bazı pratik değerler.
1. Hedef: En kolay gözden kaçan motivasyon faktörü
Çoğu yönetici, yükleme ve dağıtmanın yanı sıra yukarı ve aşağı etkilere o kadar alışkındır ki, hedef katılımın önemli teşvik etkisini ihmal ederler. Hedefin kendisi motive edici bir etkiye sahiptir.Çalışanlar hedef belirleme sürecine katıldıklarında, tüm hedef çalışanın kendi hedefi haline gelir ve davranışlarının sonuçları belirlenen hedeflerle karşılaştırılır ve başarmak için zamanında ayarlamalar ve düzeltmeler yapılır. Hedef ve hedefin kendisinin gerçekleştirilmesi en büyük motivasyon faktörü haline gelir.
1. Kariyer hedefi: hayallerin gücüne inanın
Rol modellerin gücü sonsuzdur Çalışanların moralini motive etmek için başarı hikayelerini kullanmak onların hayallerini ateşleyebilir. Girişimci şirketler yetenekleri çekmek ve motive etmek için hayallerine güvenirler. Jack Manın "dünyayı zor işler olmadan yapma" misyonu olmasaydı, 18 Arhat toplayamazlardı; Ren Zhengfeinin iletişim endüstrisindeki "dünyanın üçte biri" hayal gücü olmasaydı, bu mümkün olmazdı. Yetenekli yeteneklere katılmak Zheng Baoyong ve Guo Pingping'i çekecek; Lei Jun, Xiaomi'yi kurmanın ilk günlerinde ortakları çektiğinde, "Ben senden daha zenginim? Para kazanmak istiyorsan, benimle çalış!" Dedi. Bu yüzden birkaç kişi içti. Bir kase darı lapası bir Fortune 500 şirketi yaptı.
Bu hala olgun şirketler için geçerli. Şirket içindeki yıldız yetenekler, başarı durumları ve gelişim yörüngeleri, geç kalanlara sıkı çalışmaları için ilham verecek. Alibaba'dan Jiang Fan ve Tencent'ten Zhang Xiaolong, bu ünlüler, bir grup gruba ilham verdi. Çalışanlar, bu rol modellerin gücü, bu hayallerin gücü.
2. Yıllık hedef: Ulaşıldığında başarı duygusu
Çalışanların kendi yıllık iş planlarını yapmalarına ve kendi planlarını uygularken bir başarı duygusu bulmalarına izin verin. Çalışanlar yıllık hedeflere katıldıklarında, çalışanlar kendi fikirlerini, çalışma şekillerini, karşılaşılan olası zorlukları ve gerekli kaynakları ve desteği ortaya koyabilirler. Çalışanlar yıllık iş planını kabul ettiklerinde, iş dışı faktörlerin dışındaki kişisel hedeflere yükselecekler ve hedeflere ulaşmak için enerji harcamaya istekli olacaklar. Hedefe ulaşıldığında, çalışanın kendini gerçekleştirme duygusu oluşacak ve hatta en üst düzeyde bir deneyim ortaya çıkacaktır.Bu tür güçlü fiziksel ve psikolojik motivasyon etkisi, herhangi bir maddi motivasyonla elde edilemez.
3. Geçici hedef: katılım ve bağlılık duygusunu teşvik etmek
Önemli projeleri uygulama için geçici bir ekibe devredin ve hedef odaklı bir özyönetim ekibi bir yenilik duygusu uyandırabilir. Sosyal psikologlar Latani ve Dali (1970), diğer seyirciler mevcut olduğunda, insanların acil durumlara müdahale etme olasılığını önemli ölçüde azaltacağını keşfettiler Bu, seyirci etkisidir (ademi merkeziyet etkisi). Aynı şey işletmeler için de geçerlidir.Çok sayıda ekip birden fazla görev üstlendiğinde, sonuç herkesin sonuçlardan sorumsuz olmasıdır.
Kurumsal uygulamada, tek bir kişi veya ekibin görevleri ayrı ayrı tamamlaması gerekiyorsa, güçlü bir sorumluluk duygusuna sahip olacak ve olumlu yanıt verecektir. Bununla birlikte, birden fazla kişinin görevi birlikte tamamlaması gerekiyorsa, sorumluluk duygusu zayıf olacak ve zorluklarla karşılaştıklarında veya sorumluluklarla karşılaştıklarında genellikle küçüleceklerdir. Sorumluluk duygusu da çalışanların katılım ve bağlılık duygusunu motive eden önemli bir faktördür Bu nedenle, geçici hedefler, belirlenen ekipler ve özel iş düzenlemeleri yalnızca görevleri tamamlamaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanları motive etmeye de yardımcı olur.
2. Rekabet: Baskı aynı zamanda bir motivasyon kaynağıdır
4. Hayatta kalma rekabeti: "Hayatta kalma arzusu" en güçlü arzudur
Sonunda dinamik değerlendirme ve eleme, çalışanların organizasyonda hayatta kalmanın zorluklarını anlamasını sağlar.
Maslow'un ihtiyaçlar teorisinin ilk katmanı hayatta kalma ihtiyaçlarıdır. İşletmelerdeki dinamik değerlendirme ve yaşam sonu eleme mekanizmaları, organizasyondaki çalışanların "hayatta kalma duygusunu" tehlikeye atacaktır. Çeşitli psikolojik araştırmalarda, "kayıp" olduğu tespit edilmiştir. "Get" in olumsuz teşvik etkisi, pozitif teşvik etkisinden çok daha güçlüdür. Bu nedenle, ister GE'nin "canlılık eğrisi", ister Huawei'nin "kadroları% 10 eleme" olsun, aslında olumsuz bir teşvik yaklaşımıdır.
Ancak "hayatta kalma krizinin" aşırı abartılması da çalışan düzeyinde "potu kırmaya" neden olacak ve motivasyonel anlamını yitirecektir. Örneğin, kararlı durum geliştirme şirketleri, altı aylık performans sıralamalarına uygun değildir.Her seferinde% 5'i ortadan kaldırmanın agresif yöntemi, çalışanları yalnızca "korkusuz" hale getirecek ve işlerini yapmaya devam etme motivasyonunu yitirecektir.
5. Metabolizma: İç kinetik enerji dönüşümü de güç getirecek
Yaşamın anlamı evrimde yatmaktadır Bir yaşam organizasyonu olarak enerji, yüksek enerjili bölgelerden düşük enerjili bölgelere yayılacak ve bu süreç kinetik enerji üretecektir. Ancak entropi teorisinde, enerji sonunda ölü bir sessizliğe düşecek ve sonunda yaşamın özelliklerini kaybedecektir. Aynı şey işletmeler için de geçerlidir.İç mekanizmaların inşası yoluyla, organizasyonun entropisi açılmalıdır, performansa dayalı, yukarı ve aşağı, sola ve sağa gidebilmeli, girip çıkabilmeli ve aciliyet ve sorumluluk duygusu ile hedefi tamamlama sorumluluğu ile seçkin çalışanları sürekli motive edip ilham vermelidir. , Geride kalan çalışanları ortadan kaldırın.
Bu nedenle, adil ve adil bir performans yönetim sistemi sadece seçkin çalışanlar için olumlu bir teşvik olarak değil, aynı zamanda geride kalan çalışanlar için olumsuz bir teşvik olarak da kullanılabilir. Çoğu şirketin performans değerlendirmesinin değerini görmezden gelmesi ve performans yönetimini performans değerlendirmesine dönüştürmesi ve sonuç değerlendirmesini eylem değerlendirmesine dönüştürmesi, değerlendirmenin değerini ve önemini kaybetmesi üzücü.
6. Grup rekabeti: oyunlaştırma "kazanma arzusunu" harekete geçirir
Hiç kimse "kazanmak" istemez, herkesin "kazanma dürtüsü" vardır Grup rekabeti, oyunlaştırma senaryolarının tipik bir uygulamasıdır.
Bu nedenle, kurumsal uygulamada, bir karşılaştırma oluşturmak için dahili PK gibi birkaç gruba ayırabilirsiniz, böylece ekip üyelerinin karşılaştırmada gelişmeleri için bu süreç kazandıktan sonra maddi ödülden çok daha motive edicidir.
Örneğin, perakende mağazalarının kategorilere, zaman dilimlerine ve kurallara ayrılan "satış rekabeti" ve oyunlaştırılmış grup çatışması, yalnızca katılım ve eğlence duygusunu artırmakla kalmaz, aynı zamanda başarı hissini de gerçekleştirebilir.
7. Tekeli kırın: Tembellik, çalışan motivasyonunun doğal düşmanıdır
Daha önce de belirtildiği gibi, rekabet etkili bir teşvik önlemidir, ancak birçok şirket, süreçler ve engeller nedeniyle bir "sıcaklık farkı etkisine" sahiptir.Müşteri ihtiyaçları ile şirketin algı sonu arasındaki sıcaklık farkı; pazarın ön ucu ile teslimatın orta ucu arasındaki sıcaklık farkı; kaynakların arka ucuna teslimatın sonu Bir sıcaklık farkı var ve sonuçta müşteri ihtiyaçları karşılanamıyor, şirket içinde işbirliği yapmak zor ve çalışanların çalışmak için hiçbir değeri ve motivasyonu yok.
Tekeli kırmanın amacı, organizasyonun iç engellerini yıkmaktır, böylece piyasa sıcaklığı doğrudan tüm çalışanlara aktarılabilir ve herkes doğrudan dış pazar rekabetinin baskısını hissedebilir ve coşku ve coşkuyu tam olarak harekete geçirebilir.
Olgun işletmelerin özellikle "tembelliğe" dikkat etmesi gerekir.Bazı başarılar elde edildiğinde, insan doğası kaçınılmaz olarak gevşek olacak, girişimci olmayacak, kapalı ve kendini beğenmiş olacaktır. Tekel ve engeller aşılmazsa, sonunda herkes gerileyecektir.
3. Kriz: Paniğin Hayatta Kalması
8. Kriz eğitimi: dış uyaranlara karşı duyarlılığı sürdürün
Bir işletme belirli bir aşamaya geldiğinde, hem işletme hem de çalışanları bir "orta yaş krizine" düşecek, dış uyaranlara karşı duyarlılıklarını yitirecek ve bir ikilem içinde olacaktır. Yukarı doğru, deneyim eğrisiyle sınırlı, çifte çaba gerektirir, ancak geri dönüş belirsizlikle doludur; değişmeden, küçük bir ödeme miktarını sürdürür, geri dönüş aynı kalır, teşvik etkisi azalır ve gerçekte küçük adımlarla geri çekilir ve sonunda geri düşer; , Ödemeye gerek yok ama deneme yanılma maliyeti son derece yüksek ve büyük olasılıkla mahvolacak ve geleceği olmayacak.
"Orta yaş krizi" nden kurtulmanın en iyi yolu, önlem almak, sürekli kriz duygusu aşılamak, endişeden doğup rahatlıktan ölmektir. Bırakın şirket ve çalışanlar durmasın, duramasın ve nihayet krizi aşsın, alışkanlık edinsin ve hiç durmak istemeyin.
4. İletişim: Kalp ve kalp arasındaki mesafeyi açın
9. Rahat iletişim: Çalışanların istedikleri zaman öz değerlerini hissetmelerine izin verin
Bilgi aynı zamanda bir tür değerdir.İşletmeler, sadece yukarıdan aşağıya bir bilgi akışı değil, aynı zamanda aşağıdan yukarıya bir bilgi akışı olan bir iç bilgi akışı yönetimi mekanizması oluşturmalıdır. Gayri resmi toplantılar, e-postalar, APP'ler, çevrimiçi topluluklar ve diğer kanallar aracılığıyla çalışanlarla iletişim kanalları oluşturun, böylece çalışanlar konuşabilir, şikayet edebilir ve fikirlerini ifade edebilir.
Huawei kendi istek uyandıran bir topluluğa sahiptir ve BAT ayrıca buna karşılık gelen bir çevrimiçi foruma sahiptir.Çalışanlar için bir iletişim kanalı kurulduğunda, çalışanlar kendilerine değer verildiğini hissedecek, varoluşun değerini hissedecek ve aidiyet ve organizasyon duygularını büyük ölçüde artıracaktır. Uyum.
Birçok işletme yöneticisi her zaman sert sesler duymaktan endişe duyar, bu nedenle nadiren çalışanların seslerine dikkat etmeye cesaret ederler.Herkesin de bildiği gibi, kapalı olmak güvensizliğin bir ifadesidir ve kendine güvenen insanlar rüzgar ve yağmurla yüzleşmeye cesaret eder. Bu nedenle, iş yöneticileri gerçekten "kalplerini açmalı" ve çalışanlarla zamanında iletişim için köprüler kurmalıdır.
10. Ters iletişim: geri bildirim, planlamaktan daha değerlidir
Performans yönetimi sürecinde kurumsal yöneticiler, performans geri bildiriminden çok değerlendirmeye önem verirler. Gerçek şu ki, geribildirimin değeri, değerlendirmenin değerinden çok daha büyük. Değerlendirme yalnızca geçmiş sonuçların yargılanması içindir, geri bildirim, deneyim ve dersleri özetleyebilir ve bir sonraki performans iyileştirmesini kolaylaştırabilir.
Bu nedenle, günlük yönetim ters iletişime dikkat etmelidir.Çalışanlar hata yaptığında, çalışanlara ihtiyaç duyduğunda, zamanında geri bildirim, yardım ve rehberlik verilir, böylece çalışanlar bilinçli olarak düşünebilir, iyileştirmek için inisiyatif alabilir ve nihayetinde iş çıktısını iyileştirebilir. Ve sürekli ilerleme, çalışanları işin sürekli iyileştirilmesi için daha fazla enerji yatırmaya teşvik etmeye devam edecek bir takviye de oluşturacaktır, neden bunu yapmasın?
11. Aktif iletişim: aktif olmak pasif olmaktan çok motive edicidir
Aktif iletişime iletişim denir ve pasif iletişim yalnızca bilgi aktarımıdır. Geleneksel kültürel faktörlerin etkisinden dolayı, yerel yöneticilerin çoğu çalışanlarla iletişim bağları kurma konusunda iyi değildir ve çalışanların çoğu hata yaptığında bir miktar rehberlik ve yardım sağlar, bunlar yeterli değildir. Çalışanları motive etmek için, sadece çalışanlar hata yaptığında iletişimi sürdürmek değil, gerçek zamanlı iletişim mekanizması kurmak, aktif olarak dışarı çıkmak, çalışanlarla aktif iletişim kurmak ve çalışanların yönetilmesinin önündeki psikolojik engelleri ortadan kaldırmak için günlük sorumsuz yolu ortadan kaldırmak gerekir. Çalışanların kurumsal kimlik oluşturmasına ve saygı duyulma durumunda motive edici hissetmesine izin verin.
5. İlgi: İlgi en iyi çekimdir
Hobiler çalışanların bağlılığına, heyecanına ve başarı duygusuna ilham verebilir. Genel olarak, hobilerin bir kariyer oluşturmak kolay değildir, ancak yöneticiler, hobileri iş için en iyi cazibe ve motivasyon haline getirmek için iş tasarımı bağlantısında çalışanların hobilerinin yerini alabilir.
12. Odayı terk edin: tazelik, iş tükenmişliğini etkili bir şekilde ortadan kaldırabilir
Simon, "Yönetim Davranışı" adlı kitabında "profesyonel tükenmişlik" ten bahsetti ve sektörde hangi dönem, hangi tür iş olursa olsun ve uzun süre iş tükenmişliği yaşanacağına dikkat çekti, bunun sebebi uzun süreli tekrarlayan tek işlerdir. Bu nedenle, bir işletme çalışan tükenmişliğini ortadan kaldırmak istiyorsa, yeni fikirler ve yeni fikirler üretmek için çalışanları rutin prosedürlerin dışında, alışılmadık girişimler yoluyla bazı girişimlerde bulunmaya izin vermeli ve teşvik etmelidir.
Yeni fikirler ve yeni fikirler çalışanlara tazelik getirebilir, zihinlerini merak ve bireysellik konusunda canlandırabilir ve büyük psikolojik tatmin getirebilir. Havacılık şirketlerine hizmet ettim ve buralardaki teknik uzmanlarla röportaj yaptım. Dış cazibesi sorunuyla karşı karşıya kaldığımda, "tezgah on yıldır soğuk" u nasıl başaracağımı belirten uzman, "havacılık şirketlerinin yalnızca ulusal platformu birinci sınıf deneysel ekipman satın almak için büyük fonlar yatırabilir. Ve enstrümanlar, bu üst düzey ekipman ve aletler, istifa etmememin önemli bir nedeni. "
Aynı şekilde, şirketler uzman olmaya uygun teknik yeteneklere izin vermek için profesyonel kanallar oluşturmalı ve aynı zamanda kaynakları tahsis etmeli, gerçekten uygun platformlar oluşturmalı ve teknoloji yolunda sürekli keşif ve araştırmayı teşvik etmelidir.
13. İsteğe bağlı bölge: Yapmak istediğiniz şeyi yapmak da motive edici bir unsurdur
Çalışanların bağımsız yenilikçiliğini desteklemek için belirli bir miktar harcama yapın, böylece çalışanlar seçtikleri işe gerçekten ilgi duysunlar, Google'ın% 20'lik zamanı;
Maddi kolaylık, cömert maaşlar, yüksek kaliteli kantinler ve spor salonları, eksiksiz sigorta ve köklü insani bakım Bu maddi koşullar gerçekten çalışanların endişelerini çözdü, ancak bilgi çalışanlarını daha etkili bir şekilde nasıl motive edebiliriz? Yazar, çalışanların bağımsız inovasyonunu desteklemek için belirli bir miktar maliyet ve zaman verilmesi gerektiğini, böylece çalışanların seçtikleri işe gerçekten ilgi duymalarını önermektedir. Kendi kendini seçen bölge uygulaması, şirketteki en zeki, en istikrarsız ve uzun ömürlü çalışanlar için bir kanal sağlar ve ideallerini ve değerlerini gerçekten gerçekleştirmelerine olanak tanır.
Google bir zamanlar iyi bilinen bir yönetim sistemine sahipti -% 20 boş zaman. Şirket, çalışanların çalışma sürelerinin beşte birini - haftada bir gün, ayda dört gün, Google'ın kaynaklarını kullanarak Google ile ilgili yan projeler, kendi tutkuları ve fikirlerinden geliştirilen projeler ile meşgul olmalarına izin veriyor. Bu büyük yönetim sistemi önerildiğinde de karşı çıktı. Google kurucu ekibinin bir üyesi bir toplantıda bile şöyle dedi: "Bu markamızı yok edecek ve bu şirketimizi ezecek." Ama gerçekler Kanıt - Bu politika nedeniyle, zamanın bu% 20'sinde geliştirilen Google Haberler, Gmail ve AdSense (Gmailin mali durumunu desteklemek için geliştirilmiş reklam motoru) gibi ürünler artık Google'ın gelirinin yaklaşık dörtte birini oluşturuyor.
14. Basitleştirilmiş prosedürler: istikrarlı beklentiler de etkili motive edicilerdir
Çalışanlar kendi çalışma ritmini net bir şekilde kavrayıp ortaya çıkabilecek risk ve sorunları anladığında, işe olan isteklerini artıracak ve iş hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacaktır.
Ancak, işletmedeki aşırı uzun süreç ve onay süresi, çalışanların coşkusunu giderek tüketir, bu nedenle çalışanlar motive edilmelidir.İş tasarlanırken çeşitli onay prosedürleri ve süreleri kısaltılmalı ve basitleştirilmeli, onay ve prosedürler geçme beklentileri iyileştirilmeli ve iş iyileştirilmelidir. coşku.
15. Karar verme sürecine katılın: Sitemden ben sorumluyum
Birçok yönetici, çalışanları 996'ya cesaretlendirdiğinde "şirket sizin evinizdir" diyecekler, ancak çalışanlar şirkete makul önerilerde bulunduklarında yüzlerini değiştirecekler, "Şirketin sizin eviniz olduğunu düşünüyor musunuz?" Bu yaklaşım son derece harika olacak. Çalışanlara zarar verme işine dahil olmak, kuruluşun merkezkaç kuvvetinde bir artışa yol açmak ve hatta çalışanların serbest sürüş yapmasına ve ortalığı karıştırmasına neden olmak.
Çalışanların temel sorumluluk ve sahiplenme duygusunu gerçekten canlandırmak için şirketler, çalışanların şirketin günlük operasyonlarına ve yönetimine gönülden katılmalarını sağlamak ve sorumluluk duygusunu ve iş başarısını artırmak için bir çalışan öneri sistemi oluşturmalı, şirket karar alma sürecine katılmalı ve işe girmelidir. anlamda.
Huawei'nin özeleştiri mekanizması, tipik bir katılım karar verme mekanizmasıdır. 2011 Bahar Şenliği civarında "Huawei İnsanları", "Hala müşteri odaklı mıyız?" Başlığıyla yayınlandı. ", 22.000 kelime, 6 bölüme ve 27 bölüme ayrılmış, Malezya Telekom CEO'sunun şikayetleri, başkan olarak adlandırılan 30'dan fazla kişi, dönüşümlü CEO, başkan yardımcısı, müşteriler vb. Başka bir örnek olarak, 2013 yılında "Blasting Huawei" şirketi eleştiren çalışanların görüşlerini özetledi, Başkan Ren bunu bizzat çözdü, şirket 13 e-posta gönderdi ve üç aydan fazla bir süredir özeleştiri faaliyeti başlattı.
Elbette, "Huawei People" gazetesine ek olarak, Huawei ayrıca "Yönetim Optimizasyonu" gazetesini, Xinsheng Topluluğu, Mavi Ordu Personeli, Çalışan Öz Eleştirisi Komitesi, çalışan şikayetleri, vaka temeli ve rasyonalizasyon önerisi faaliyetleri, demokratik yaşam toplantıları ve etik uygunluğu da kurmuştur. Komite ve diğer yöntemler. Örnek olarak Etik Uygunluk Komitesi'ni ele alalım: Huawei dünya çapında 107 ofis kurdu, 7758 ekip kurdu ve Huaweinin düşüncesini, organizasyonunu ve davranışını incelemek için 5.193 komite seçti.
6. Uzay: Büyüme en iyi çekiş gücüdür
Yönetimin özü eğitimdir ve eğitimin özü büyümedir, bu nedenle, işletmelerin gelişme alanı vardır ve çalışanların öz yetenekleri geliştirilebilir, bu da etkili bir motivasyon aracı ve yöntemidir.
16. Net kanal: kurallar tarafından yönlendirilen büyüme
Pek çok şirket hala geleneksel piramit benzeri büyüme kanallarıdır. Yönetim pozisyonları olmadan hiçbir şey yoktur. "Binlerce asker ve atın bulunduğu tek plank köprünün karşısında" gerçekten olağanüstü yeteneklerin seçilmesine yardımcı olur, ancak başarısız çalışanlar makul düzenlemelerin olmaması nedeniyle ayrılabilir. kurumsal.
Çalışanları motive etmek için açık ve öngörülebilir bir terfi kanalı oluşturmak gerekir.M sekansına ek olarak P sekansı ve T sekansı da eklenmelidir.Y / H kanalının tasarımı sayesinde personelin gelecekteki gelişimi çeşitlidir ve çalışmalar renklidir. Organizasyonun platformunda, gelecekteki geliştirme alanına girmek için itici güç oluşturulur.
17. İş rotasyonu: İş seçimlerinin çeşitliliği, ilgiyi keşfetmenin en iyi yoludur
Çalışanların çoğu kariyerlerini okulun ana dallarında seçiyor, ancak insan kaynaklarında uzmanlaşan öğrenciler mutlaka İK pozisyonlarında iyi mi? Mesleki bilgi ve beceriler, mesleğin yüksekliğini yalnızca görünüm, kalite, potansiyel ve değerler gibi günlük operasyonel sorunları çözer.
Çalışanlar favori, en uygun ve en umut verici kariyer yönünü nasıl buluyor? Şirket içindeki dahili iş rotasyonuna dayanır İç rotasyon mekanizması sayesinde, çalışanların farklı pozisyonlar arasında geçiş yapmalarına ve değişim sırasında kariyer gelişiminin bir sonraki adımını aramalarına izin verilir.
18. Eğitim fırsatları: Yetenek geliştirme, etkili bir motivasyon yoludur
İnsan kaynaklarından beşeri sermayeye yükseliş, bilginin gücüne bağlıdır. Bu nedenle, entelektüel sermayenin korunması ve takdir edilmesi, çalışanlar üzerinde de güçlü bir teşvik etkisine sahiptir.
Şirket, çok yönlü ve çok seviyeli eğitim fırsatları oluşturur ve kurumsal üniversiteler aracılığıyla yönetim bilgisi ve profesyonel müfredat sistemleri oluşturur; iş rotasyonu yoluyla birden çok pozisyon türünde iş deneyimini ve kapsamlı yetenekleri geliştirir; eylem öğrenme yoluyla sorunları çözme ve acil durumlara yanıt verme becerisini geliştirir , Mentor sistemi aracılığıyla liderlik becerilerini geliştirin.
Elbette, eğitim sadece yetenek geliştirme sorununu çözer.Çalışanların uzun vadeli teşviklerinin yine de fırsatlar tarafından yönlendirilmesi gerekir.Aksi takdirde, eğitim için fırsat kalmaz ve sonunda yetenekler için bir sıçrama tahtası haline gelir. "Whampoa Askeri Akademisi" olmak, aslında bir işletmenin gurur duyması gereken bir şey değildir.
7. Takdir: Sevenler geri gelir, sevginin gücüne inanır
Eğitim gibi, "aşk" olmadan eğitim de ruhsuz bir kukla gibidir. Aynı şey yönetim için de geçerli: Dikkatsizce hiçbir sıcak yönetim önlemi züppeliğin özünü gizleyemez. Sevgili geri dönmeyi sever ve yönetici yetişkin olmanın samimiyetine sahip olmalıdır, yöntem ne kadar sert olursa olsun sevginin ışığını yayacaktır.
19. Aile geribildirimi: çalışanlara yürekten bakmak
Yetenekli müşteriler gibi yarının müşterilerinin de sahne odaklı, deneyim odaklı ve kişileştirilmiş olması gerekecek. Şirket, çalışanlarını önemsiyor ve çalışanlarının başarılarını onaylamak, çalışanların tanındığını ve dikkat edildiğini hissetmesini sağlamak ve kuruluşa aidiyet duygusu yaratmak için bazı duygusal hediyeler veya hatıralar ayarlayabilir.
Alibaba'nın yıllık yaşı, "bir yıl koku, üç yıl yumuşak, beş yaşında" olan bu teşvik yöntemini benimser. Beş yıldır çalışan çalışanlar için hedef halkalar olacak, herkesin adı kazınacak ve Çalışan.
JD ve Tencent'ten her tür bebek de aynı bakımı veriyor.
20. Zamanında övgü: Ödüller konusunda cimri olmayın
Tanıma, çalışanları potansiyellerini geliştirmeleri ve yüksek performans yaratmaları için motive etmek amacıyla, çalışanların kuruluşa yaptığı değer katkılarının ve çalışma çabalarının zamanında tanınması ve çalışanların çabalarına ve katkılarına zamanında özel ilgi, takdir veya ödüller vermektir.
Kişinin kuruluş için kendi değerinin tanınması ve takdir edilmesi, çalışanların doğal bir psikolojik ihtiyacıdır. "Jack Welch'in Otobiyografisi" kitabı, Welch'in 1998'de Jeff'e yazdığı nottan bahsediyor: "Geçen yılki çalışmalarınızı çok takdir ediyorum ... doğru ifade yeteneğiniz ve öğrenme ve verme ruhunuz Olağanüstü ve her rolü oynayabilirim - ne olursa olsun beni arayın. "
Yöneticiler, çalışanların çalışmalarına dikkat etmeli, iyi işler bulmalı ve onlara değerli oldukları ve takdir edildikleri konusunda bir başarı hissi vermelidir.
Anında teşvikler ve tanınma. Ödül gibi.
21. İtibar verin: Sahnenin merkezinde durmak en güçlü teşvik etkisine sahiptir
Şeref sisteminin kurulması ve geliştirilmesi, esas olarak çalışanların iş başarılarını, şirket katkılarını, örnek eylemleri vb. Belirli bir biçimde veya isimle, övgü, ödül ve deneyim tanıtımı için işaretlemek olan etkili bir motive etme aracıdır. Onur, şeref sahiplerini başarılarını sürdürmeye ve teşvik etmeye sürekli teşvik eden bir güç haline gelebilir ve ayrıca başkalarına karizma yaratabilir, karşılaştırma, öğrenme, yetişme ve aşma motivasyonuna ilham verebilir, böylece daha iyi teşvik edici etkiler yaratabilir.
Huawei'nin onur ödülleri arasında Blue Blood Ten Üstün Katkı Ödülü, Üstün Katkı Ödülü, Altın Madalya Çalışan Ödülü, Altın Takım Ödülü, Shijin Monitör ve Model İşçi Ödülü ve diğer altın madalyalar, Heavenly Remuneration Award, Zero Takeoff Ödülü, Yarının Yıldızı ve Mükemmel Aile Ödülü bulunmaktadır. Esas olarak çalışanların içsel motivasyonuna yöneliktirler.
Elbette bu 7 kategori ve 21 tür maddi olmayan teşvik önlemi tüm şirketler ve yöneticiler için geçerli değildir, yine de kendi iş ve yönetim senaryoları için uygun teşvikleri seçmek gerekir. Ancak, ne tür bir teşvik ne anlama gelirse gelsin, yöneticilerin gerçek yatırımına ve ilgisine ihtiyacı var. Söylendiği gibi, "kalbin iyi düşünceleri, nazik sözleri ve iyi işleri vardır", kişisel yönetim önyargısının bir süre üstesinden gelinemese bile, bir yönetici olarak çalışanların gerçekten sevgi ve takdir hissetmelerini sağlamak, zihinlerini özgürleştirmek ve organizasyonu harekete geçirmek için doğru yönde çalışması gerekir. , Yeteneklerin pozitif enerjisini harekete geçirmek.
Yukarıda, sadece yöneticilerin düşüncelerini değiştirmelerini ve yeteneklerini harekete geçirmelerini değil, aynı zamanda daha iyi yöneticiler olacaklarını ve birbirlerini teşvik edeceklerini umuyorum.
Yazar hakkında: China Stone Management Consulting Group şirketinin başkan yardımcısı Zhang Xiaofeng; Wu Tingting, China Stone Management Consulting Group danışmanı
Makale kaynağı: Huaxia Keystone e Insight (ID: chnstonewx)
Daha fazla teklif görmek için "Orijinal metni okuyun" u tıklayın
