Kuru mallarPopüler ürünlerin başarısı neden her zaman sürdürülemez?
Yıllar içinde sık sık bazı ürünlerin anında patladığını, tüm halkın dikkatini çeken ve sonra hızla soğuduğunu gördük ... Görünüşe göre hiç var olmadılar. Soğutma hızı neredeyse patladıkları kadar hızlıdır.
Bu hızlı yükseliş ve düşüş bize Fitzgeraldın ünlü sözünü hatırlatıyor: "Amerikan başarısı her zaman sürdürülemez." Bu cümle, başlangıçta 20. yüzyılın başlarında gelişen film endüstrisinin olduğunu söylüyordu. Çin'deki bu şaşırtıcı başarılar, ancak bugün birçok popüler endüstri için de geçerli.
Yeni kurulan bir şirketin kriz anında, ikinci bir başarıya ulaşamama, yalnızca "patlayıcı yenilikçilerin" karşılaşacağı bir ikilem değildir. Bugün dünyanın en saygın ve başarılı şirketi bile bazen ikinci krizden neredeyse hiç kurtulamıyor.
Şirketin yaşam döngüsünün kısalması, esas olarak, üretim (3B baskı ve Nesnelerin İnternetinden etkilenir), tarım (dronlar ve sensörlerden etkilenir) ve ulaşım dahil olmak üzere ilk İnternet dönüşüm dalgasının etkisinden kaynaklanmaktadır. Otonom araçlardan etkilenen) ve profesyonel hizmetlerden (yapay zekadan etkilenen) ...
İkinci kriz başlangıçlarda en yaygın olanı olsa da, daha olgun olan şirketlerin mekanizmasını ve bundan nasıl kaçınacaklarını anlamaları gerekir.
Şirket neden ikinci bir kriz yaşıyor?
Teknolojinin hızlı gelişimi, yeni ürünlerin pazara girme hızını değiştirdi. Zamanla, piyasanın bir fikri kabul etme süreci bir "köpekbalığı yüzgeci (aşağıda resmedilmiştir)" gibidir - Everett Rogers'ın klasik "inovasyon yayılımı" nın beş tür izleyicisinin bir metamorfozu.
Rogersın orijinal beş kitle segmenti burada ikiye indirgenmiştir: deneme kullanıcıları (yani, ürünün geliştirilmesine başlangıçta yardımcı olan kişiler grubu) ve diğerleri. Patlayıcı ürünler ve bu ürünü tanıtmak için kurulan işletmeler hızla yükselecek, ama aynı zamanda hemen hemen ortadan kalkacaktır.
Rogers'ın çan eğrisini iki kuvvet kısalttı.
Her şeyden önce, gittikçe daha fazla piyasa ürününde yeni ürünler kolayca doygunluğa ulaşabilmektedir. İlk başta tüketici ürünleri ve yazılımıydı, ancak daha sonra bu eğilim endüstriyel ürünlere sıçradı. Sosyal medyanın ve diğer dijital kanalların hızla gelişmesiyle, tüketicilerin satın alma işlemi bilgilerini edinme maliyeti büyük ölçüde azaldı ve sonuçta "neredeyse mükemmel piyasa bilgileri" dediğimiz şey ortaya çıktı.
Bu şekilde, alıcılar, diğer alıcıların beğenip beğenmediği de dahil olmak üzere, ürün piyasaya çıktığında veya piyasaya sürülmeden önce kapsamlı bir anlayışa sahip olur. Bu ürünü isteyen kişiler hemen satın alacak ve deneme kullanıcısı olacak. Rogers eğrisinin geri kalanı asla gerçekleşmeyecek: çünkü garsonlar, bir süre bekledikten sonra daha ucuz ve daha iyi ürünlerin ortaya çıkacağını ve yeni bir ürün grubunun erken benimseyenleri olacağını düşünecekler.
"Yüksek riskli" şirketlerin yedi özelliği
Ne zaman yeni bir satın alma fırsatı ortaya çıksa, tüketiciler daha iyi alternatifler bulabilir. Ama neden bu kadar çok girişimci "köpekbalığı yüzgeci" fenomeni ve şirketin sürdürülebilir kalkınması için oluşturduğu tehdidin farkında değil?
Bu şirketlerin erken ölümüne yol açan temel neden, yöneticilerin en son yönetim kavramlarını benimsemiş olmalarıdır. "Tasarım odaklı düşünme", "yalın" ve "çevik geliştirme" adı altında, tüm kaynakları ve yaratıcılığı, mümkün olduğunca göz alıcı hale getirmek ve olağanüstü ama değil de birinci nesil ürüne koyuyorlar. Kesinlikle "hoş" bir kullanıcı deneyimi. Ancak bu süreçte, şirketin diğer görevleri tamamlama kaynakları sınırlı olacaktır.
Altı yaygın hatadan kaçınmak, şirketin "ikinci baharını" gerçekleştirmesine yardımcı olabilir.
01
Tek bir ürüne takıntılı
Amerikalı girişimci ve yazar Eric Rice bir keresinde, yeni kurulan şirketlerin önce en düşük uygulanabilir ürünleri piyasaya sürdüklerini ve ardından sosyal medya ve diğer düşük maliyetli kanallar aracılığıyla müşterilerle güçlü etkileşim ve geri bildirim temelinde hızlı bir şekilde yinelemelerini önerdi.
Bu yalın girişimci yaklaşım yeni ve eski şirketler tarafından tercih edilmesine rağmen. Ancak şirket tüm kaynaklarını tek bir ürüne ayırırsa, şirket ilk başarıdan sonra Waterloo ile kolayca karşılaşabilir. Piyasa doygunluğa kolayca ulaşabildiğinden, ürün kolaylıkla "köpekbalığı yüzgeci" düşüşünün geç aşamasına girecektir.
Bununla birlikte, bazı şirketler yanlışlıkla ürünlerin kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamadaki başarısızlığına bağlıyor ve Rice'ın felsefesine dayalı olarak ürünlerde "yapısal" revizyonlar yapıyor. Ancak pazar doymuşsa ve bir sonraki yenilikçi ürünün ortaya çıkmasını bekliyorsa, ürünü hiçbir durumda hayata geri döndüremeyecektir.
02
Başarısız sermaye yapısı
Yalın yöntemler şirket finansmanında rol oynayabilir. Özel şirketler ve yeni başlayanlar, esas olarak kurucularından veya arkadaşları ve aile üyelerinden fon alırlar, bu nedenle stratejileri ve kaynakları herhangi bir zamanda bir sonraki ürüne aktarmak için büyük esnekliğe sahiptirler. Melek yatırımcılar ve girişim yatırımcıları bu noktada hemfikirdirler: Şirketi krize sokmak için tek bir ürüne aşırı güvenmekten kaçınmak ve böylece şirketin "ikinci baharı" başarabilmesi için yönetim stratejilerini sık sık değiştirirler.
Bununla birlikte, pazar yakında doygunluğa ulaşacağı için şirketler, üretim için önceden büyük miktarlarda dış sermaye biriktirme veya önceden üretim ölçeğini genişletme eğilimindedir. Şu anda, girişimler kitle fonlamasına veya diğer yatırımcılara yönelmek zorunda kalabilir, ancak paranın ötesinde bir değer sağlamaları zordur.
03
Çekirdek liderlerin eksikliği
Silikon Vadisi'nde risk sermayedarları, vizyon sahibi girişimcilere ürün piyasaya çıkana kadar şirketi yönetme konusunda genellikle önemli bir özgürlük verir. Ancak, şirket gerçek müşteriler edindikten sonra, yatırımcılar hızlı bir şekilde deneyimli yönetimi zorlayacak veya günlük işlemleri devralmak için "yetişkin denetimi" yöntemlerini benimseyecektir.
Girişimlerdeki yatırımcılar genellikle kurucunun bir sonraki girişimini finanse ederler, bu nedenle onlar için kurucunun ayrılması yatırımın adresini değiştirebilir.
Ancak eski şirket için ikinci krizin sorunu çok zor hale geldi. Deneyimli yöneticiler, orijinal ürünleri geliştirmeye odaklanır, çünkü bu genellikle yeni girenlerin rekabetçi hedefi, aynı teknolojiyi istedikleri zaman kullanabilirler ve her an başarısız olabilecek iş modelini terk ederler.
04
Fazla kilolu yatırımcılar
Kamu yatırımcıları ve araştırma analistleri bazen alacaklılardan daha muhafazakar olabilir. İlk halka arzlar tarafından aranan girişimler yatırımcılar tarafından bloke edilecek Yatırımcılar her zaman şirkette daha fazla inovasyon istediklerini söyleseler de, kârlar yeterince hızlı artmadığında, yatırımcılar şirketin hisse senedi fiyatına ve yönetimine dikkat çekecekler. Yönetim, yatırımcıların gereksinimlerini karşılamakla meşgul ve şirketin ikinci başarısını elde etmek için daha fazla zamanı ve enerjisi yok.
Hissedarları yatıştırmak için körü körüne ayarlama stratejisi, yeni kurulan şirketlerin gelişimini tehdit edebilir ve nihai sonuç herkesi hayal kırıklığına uğratacaktır.
05
Belki sadece şans
Günümüzde, farklı donanım ve yazılımların düzenlenmesi ve birleştirilmesi yoluyla hızlı bir şekilde yeni bir ürün veya hizmet oluşturabiliyoruz .. Giderek daha fazla sayıda start-up şirketi, çok kısa sürede milyarlarca dolar değerleme elde etti. Bu "tek boynuzlu atların" değeri yatırım yoluyla değil, erken kullanıcıların coşkusuna ve gelecekteki gelir beklentilerine dayalıdır.
Bugün bazı yüksek profilli girişimlerin başarısı çoğunlukla şansa bağlıdır. Çıkardıkları ilk ürün, yöneticilerin güvenini büyük ölçüde artıran bir hit oldu. Geriye dönüp bakıldığında, bu beklenmedik başarı, mükemmel yönetim kararlarının bir sonucu gibi görünüyor. Aslında, bu tehlikeli bir yanılsamadır. Bu tür bir başarı çoğu zaman başarısızlığı doğurur.
06
Tahmin edilen müşteri gerçekte mevcut değil
"Kazanan her şeyi alır" fenomeninde, tüketiciler "patlayıcı" ürün ortaya çıktığında aniden ortaya çıkacak ve bu da şirketi ürünün gelecekteki satışları konusunda körü körüne iyimser yapacak. Tıpkı Tesla gibi, tüketiciler yeni ürünlerle başlaması gerektiğinde sosyal medya ve diğer elektronik kanallar aracılığıyla öğrendiler, bu nedenle satışlar başlangıçta patladı, ancak sonra sabit kaldı.
Akıllı saat pazarında Apple, Apple Watch sürümünün ilk gününde 1 milyon dolarlık ön sipariş aldı. Bununla birlikte, bu akıllı saatin yeni özellikler, yeni görünüm veya yeni donanım açısından ikinci bir adımı olmadığı için, sonraki satışlar temelde düzdü ve bazı analistlerin tüketicilere akıllı saatler satın almamalarını, ancak benzer işlevlere sahip olanları desteklemelerini tavsiye etmesine yol açtı. Fitness ürünleri.
Şirketin "ikinci baharı" nasıl gerçekleştirilir?
Firma birinciden ikinciye başarılı bir şekilde geçmek istiyorsa yukarıda belirtilen hatalardan kaçınmak yeterli değildir. Patlayıcı yenilikçi ürünlerin ortaya çıkmasından sonra, şirketin ölüm kalım anları, bu hızlı büyüyen pazarın "dönüm noktası" olan ürünün durgunluğundan önce sıklıkla gerçekleşir.
İkinci başarıya ulaşabilen az sayıda şirket, ilk başarıdan sonra ikinci bir ürünü piyasaya sürmeye, ikinci pazara girmeye veya ikinci bir teknolojik devrimi gerçekleştirmeye devam edebileceklerini görebilir.
Şirketin "ikinci baharına" ulaşmanıza yardımcı olacak bazı yollar şunlardır:
01
Geçmiş başarılardan vazgeç
İkinci başarılarına ulaşabilen şirketler, sadece patlayıcı yeniliğin getirdiği muazzam değeri görmekle kalmaz, aynı zamanda önceki üründen kalan son değeri de sıkıştırmadan önce kararlı bir şekilde pes etme ve tüm kaynaklarını yeni ürünler yaratmaya ayırma cesaretine sahiptir.
Birçok şirket hala daha iyi ve daha ucuz alternatifler aramamış geleneksel müşterilere hizmet vermeye kararlı olsa da, uzun vadeli vizyona sahip birkaç şirket, geliştirme için yeni yönler bulmak için sürekli olarak yeni teknolojiler deniyor.
02
Ürün değil, platform oluşturun
İkincil başarı elde eden çoğu şirket, "popüler" bir ürün piyasaya sürmez, müşterileri, tedarikçileri ve diğerlerini birbirine bağlayan bir ekosistem oluşturur ve ödemeler dahil herkese sağlanan hizmetlerden gelir elde eder. Planlama, anlaşmazlık çözümü, veri analizi ve kalite güvencesi. Zevkler değiştikçe platformlar da gelişmeye devam edecek.
Google, Amazon ve Facebook gibi internet devlerinin hepsi bu deneyimi öğrendi.
03
Orijinal ürünü bir hizmete dönüştürün
Patlayıcı yeniliğin gerçek değeri, onu üreten, sağlayan ve destekleyen altyapıda yatıyor olabilir. Şirketin ürünü tek seferlik bir patchwork ürünü olmadığı sürece, birçok yazılım başlangıcı için ikinci yenilik, temel araçları ve süreçleri diğer şirketlere veya farklı işletmeler ve endüstrilere kiralamak olabilir.
Örneğin, Amazon başlangıçta yalnızca kitap sattı, ancak şimdi neredeyse her şeyi satıyor. O zamandan beri Amazon, kademeli olarak çevrimiçi perakende sektörüne hakim oldu. Artık Amazon, AWS aracılığıyla şirketlere veya bireylere bulut bilişim hizmetleri sağlıyor - bu, tarihteki en hızlı büyüyen BT işi. AWS, milyonlarca şirkete işletim yazılımı, veri ve işleme hizmetleri sağlar ve sektörde bir lider haline gelmiştir. 2016 yılında bulut bilişim geliri, şirketin perakende satış işinin neredeyse üç katı olan 3 milyar doları aştı.
04
Yeni spoiler yatırımı veya edinme
İlk kez başarılı olan bir şirket, sermayeyi nasıl kullanacağına dair bir risk kapitalistinden farklı bir fikre sahip olduğunu görebilir. Erken kullanılırsa, para ikinci bir başarıya ulaşmaya yardımcı olabilir. Şirket, orijinal ürünün müşterilerine hizmet vermeye devam etmeye karar verse bile, yeni spoiler yatırımı yapmak veya satın almak için de kullanılabilir.
Satın almalar yoluyla geliştirme, özellikle Cisco, Oracle ve Qualcomm gibi şirketler için Silikon Vadisi için her zaman tercih edilen strateji olmuştur. Nispeten genç şirketler bile aşamalı zafere ulaştıktan sonra geliştirmeye ve ölçeklerini genişletmeye devam edecek.
Yarın için yaşa
Başarılı bir başlangıç şirketi, patlayıcı yeniliğinin bu inanılmaz tahminlerden değil, doğru zamanı seçmesinden kaynaklanabileceği gerçeğini ne kadar erken kabul ederse, hatalardan ve ikincil krizlerden kaçınma şansı o kadar artar. .
Şirketi ikinci başarıya götürebilecek liderler, orijinal ürün sistemi yapısını körü körüne değiştiren ve pazar gelişimini ve değişikliklerini görmezden gelenler yerine, cazibeye direnebilen ve gereksiz sermaye ve işletme yükümlülüklerini üstlenmeyi reddeden liderlerdir.
Günümüzde bunu yapabilen çok az şirket var.Bunların çoğu internetin yüksek basınç ekosisteminde var.Kaldırma içgüdüsü en değerli girişimcilik özelliği olmalı. Bununla birlikte, ikinci krizden başarıyla kaçınan her şirket için, görünüşte umut vaat eden yüzlerce patlayıcı yenilikçinin sonunda ortadan kaybolacak.
Bu sadece startupların yakında karşılaşacağı varoluşsal bir kriz değil. "Köpekbalığı yüzgeci" fenomeni hayatın her alanında ortaya çıkmıştır ve olgun şirketler birdenbire ikincil bir eylem stratejisine ihtiyaç duyabilir, özellikle de yakın zamanda vurulmuş olan yerleşik şirketler.
Editör Jingwei Venture Capital'den geliyor
