Üstler ve astlar arasındaki ilişkiyi idare etmek için çalışan memnuniyeti, adaleti ve ödülleri nasıl kullanılır?
Henry Moon
China Europe International Business School'da misafir profesör, London Business School'da eski doçent
Faaliyet: 27 Kasım 2016 öğleden sonra, Kaos Çalışma Kulübü'nün kurs içeriğine göre, Note Man ortak olarak, organizatör notların yayınlanmasını gözden geçirdi ve onayladı. Konuk fotoğrafları V.Photos'tan.
Today's Note Man: Note Man Cüret İyi derinlik Metin: 3484 kelime | 5 dakika okumak
Not almadan önce lütfen şunları düşünün:
-
Çalışanlar memnun olduğunda iş verimliliği yüksek olacak mı?
-
Yöneticilerin üçte ikisi neden kilit pozisyonlara terfi etmeyi bırakıyor?
-
Kariyer sapmasının nedeni nedir?
-
Neden sadece sonucun adil olması değil, aynı zamanda sürecin de adil olması gerekiyor?
-
Çalışan memnuniyetini neden önemsiyoruz?
-
Çalışanları teşvik etmek hangi temele dayanıyor?
Notları, organizasyonu ve yönetimi kolaylaştırın | liderlik
Örgütsel davranış, örgütlerdeki insanları inceleyen bir disiplindir.
Örgütsel davranışla ilgili olarak, anlamamız gereken ilk kelime empatidir.
Bu, hissetmekten ziyade düşünmeyle ilgili bir kelime, yani analizle ilgili bir kelime ve sempati, hissetmekle ilgili. Empati bir beceridir, kişilik değil. Herkes çok çalıştığı ve sıkı çalıştığı sürece empati becerilerini geliştirebilir.Eğer örgütsel davranışta başarılı olmak istiyorsanız, bu en önemli şeydir.Kuruluştaki insanların sorunlarını çözmenize yardımcı olacaktır.
Çok çalışan, çok iyi ve çok çabuk terfi eden böyle insanları sık sık görüyoruz. Ancak yöneticilerin üçte ikisi kilit pozisyonlara terfi etmeden ve durdurulmadan önce durdu. Burada çok önemli bir sebep, kariyerin yoldan çıkmasıdır.
Sapmanın üç nedeni var: Bugün sadece ilkinden bahsedeceğim: "başkalarına kayıtsız." (Not: Diğer iki neden: kendi takımını kuramama ve bir mentor veya destekçiye aşırı güvenme)
İşte sizinle paylaşacağımız üç teori:
Teori 1: Çalışan Memnuniyeti ve Vatandaş Davranışı
1. Çalışan memnuniyeti ile performans arasında gerçek bir ilişki yoktur
Liderler çalışan memnuniyetini gerçekten önemsemeli mi?
Dikkate alınması gereken ilk şey "duygusal olay teorisidir". Örneğin, işinizi daha iyi bir işiniz olduğu için değil, burada çalışmaktan yorulduğunuz ve burada çalışmaya devam etmek istemediğiniz için bırakıyorsunuz; genellikle bu kararı sadece her zaman hatırlayacağınız için veriyorsunuz. Bir olay: bir toplantı, bir e-posta ve bir yorumun hoşnutsuzluğu.
"Kişiliğin yok, kötü bir kişiliğin bile yok; lider değilsin, sorunları asla kendi başına çözemezsin."
Patronunuz sizi bu şekilde değerlendirirse, yine de ona güvenip koçluk yapmasına izin verir misiniz? Çok mümkün değil.
Bir düşünün, çalışanlara karşı çok hassas mıyız? Çalışan memnuniyeti çok önemli mi? Geçmişte, çalışan memnuniyetine önem vermenin en önemli sebebinin şu olduğunu düşünmüştük: Çalışanlar memnun olduğunda iş verimliliği daha yüksek olacaktır.
Ancak onlarca yıldır araştırdık ve şunu bulduk: Memnun çalışanlar devamsızlığı ve işten ayrılma oranını azaltabilir, ancak kişisel tatmin ile kişisel performans arasında neredeyse hiç ilişki yoktur. Şirketteki en iyi kişi her zaman en mutlu olan mıdır? Bazı insanlar her zaman kızgındır. En kötü performans gösterenleri düşünün, bazen onlar en mutlu olanlardır.
Dolayısıyla, korelasyon araştırması için bu kadar çok insanı bir araya getirdiğimizde, çalışan memnuniyeti ile performans arasında doğrudan bir ilişki olmadığını gördük.
2. Çalışan memnuniyeti sivil davranışı getirir
Yıllar önce, bir araştırma akademisyeni olan Profesör Organ, vatandaşlık davranışı kavramını öneren bir kitap yazdı. Yöneticilerimizin uzun zamandır sadece KPI dediğimiz organizasyonel rol içindeki performansa dikkat ettiklerini söyledi.
Ancak, çalışanların şirkette bir ay içinde ne yaptıklarını düşünelim. Bazı şeylerin KPI'larla ilgisi yoktur. Bunlar çalışanların yapmayı seçip seçemeyecekleri şeylerdir. KPI üretemeyen bu tür çalışan davranışına vatandaşlık denir. davranış.
Bence sivil davranış iki boyuta ayrılabilir:
-
İlk boyut, bir tür terfi veya koruyucu davranıştır;
-
Diğer boyut, şirkete mi yoksa kişilerarası ilişkiye mi odaklandığıdır.
Yurttaşlık davranışı bu iki boyuta göre bölünürse, dört kategoriye ayrılır:
İlk olarak, aşağıdaki çalışanları birbirlerine yardım etmeye zorlayabilir misiniz? Hayır, bu onların seçimi.
İkincisi, atlet ruhu. Şirkette her zaman bazı hoş olmayan şeyler olur, insanlar kabul etmeyi ve ileriye bakmayı seçebilir veya orada şikayet etmeye devam edebilir.
Üçüncüsü, yenilik. Aşağıdaki insanları yenilik yapmaya zorlayabilir misiniz? Bu onların seçimi ve inovasyon sivil bir davranıştır.
Dördüncü olarak, uyum. Aşağıdaki insanlardan bir şeyler yapmalarını isteyebilirsiniz. Yönetmeliklere uymadıklarında sizi dinlemeyecekler ve sinirlenebilirsiniz. Böylece bir kural koyarsınız ve çemberin etrafından dolaşabilirler.
Bunlara vatandaşlık davranışları denir ve herkes bu modeli anlamalıdır.
Öyleyse neden çalışan memnuniyetine dikkat etmelisiniz?
İş tatmini ile kişisel performans arasında çok az ilişki vardır, ancak iş tatmini sivil davranış veya sivil davranışı savunan bir kültür getirebilir. Yurttaşlık davranışının faydaları bireysel düzeyde değil, grup düzeyindedir.
Örneğin:
China Europe Business School'daki ilk sınıfımda: Sınıf arkadaşlarımın 2 / 3'ünün cep telefonuyla oynadığını öğrendim.Onlardan telefonlarını kaldırmalarını rica ettim.Ertesi gün sınıfta 8 çocuğun yattığını ve uyumaya başladığını gördüm. Bunları almak için durdum. İnsanlar uyanır.
Orta Doğu'da öğretmenlik yaptığım 5 yılda en fazla 5 öğrenci sınıfta uyumadı, gerçekten yorulurlarsa sınıfın arkasında duracaklar. Çünkü bir kültürleri var: bu kadar çok sınıf arkadaşının önünde uyumak aslında çok utanç verici.
Bunları neden bu kadar önemsiyorum? Bu model yüzünden. Örgütsel davranışta buna diyoruz Duygusal enfeksiyon . Memnuniyeti neden önemsemeliyiz? Çünkü bireysel düzeyde değil, örgütsel düzeyde bir etki.
Teori 2: Prosedürün Adaleti Sonuçta adil Bağımsız
1. Adalet adına "hırsızlık"
Çoğu insan adaleti düşündüğünde, adaletin sonucunun performansınız için ne tür ödüller alacağınız olduğunu düşünürler.Burada bahsettiğim şey sonuçların adilliğidir, ancak şimdi adaletin bir serbestliği olduğunu görüyoruz. Adaletin bir boyutu, "sonuç adaleti" nden bağımsız olan "prosedürel adalet" tir.
Örneğin:
Üç üretim merkezi ABC olan bir holding şirketi olduğumu varsayalım. B fabrikasında her şey yolunda gidiyor, ancak A ve C fabrikalarındaki durum o kadar iyi değil ve çok sayıda müşteri kaybediyor.
Lider sorunu çözmek istedi, bir toplantı yaptı ve A ve C fabrikalarındaki tüm çalışanların maaşlarını şirketin durumu düzelene kadar% 10 azaltmaya karar verdi.
Bir araştırmacı sordu, bu olay örgütsel bir psikolojik deney yapmak için kullanılabilir mi?
Maaş indirimi kararını vermeden önce, tüm çalışanlarla şirketin durumu hakkında konuşmak ve çalışanların ilerlemeyi takip edebilmelerini ve maaş indirimi kararının alınmasına ilişkin tüm sürece katılabilmelerini sağlamak için çalışanların geri bildirimlerini dinlemek için bir toplantı yapmak üzere A fabrikasına gidiyoruz. . C Fabrikası için maaşı açıklamadan doğrudan düşüreceğiz.
Sonra iki fabrika çalışanının ne zaman çalmaya başladığını ve hırsızlığın ne kadar olduğunu gözlemledik.
Sonuçlar, her iki taraftaki çalışanların hırsızlık davranışları artmasına rağmen, C fabrikasında açıklama yapılmadan çalma davranışlarının sayısının açıklama ile A fabrikasındakinden çok daha fazla olduğunu gösterdi.
Bu çalışmanın adı, biz ona "adalet adına hırsızlık" adını verdik. Sonuç adil olsa da, prosedürün adaletsizliği çalışan davranışındaki değişiklikleri doğrudan etkiler.
2. Adil usulün üç kilit noktası
Bir arkadaşım masa yaptı Columbia Üniversitesi'nde 25 yıldır adalet eğitimi almış ve dünya çapında bir uzman olan profesör. Sonuçların ve prosedürlerin iki boyutunun adaletini özetledi: Değerlerden biri çalışan memnuniyetini temsil ediyor: değer ne kadar yüksekse, memnuniyet o kadar yüksek.
Yani herkes üç noktaya dikkat etmelidir:
1) Prosedürleriniz daha adil ise çalışanlar daha memnun olacaktır. Liderler genellikle çalışanları memnun etmek için ikramiye verirler. Adil prosedürler olduğu sürece çalışanlar daha memnun olabilir ve hiçbir maliyeti yoktur.
2) Prosedür adil ise, sonuç kötü olsa bile, aşağıdaki çalışanlar öncekinden biraz memnun olabilir veya eşit derecede memnun olabilir. neden? Çünkü size saygı göstermek için fikirlerinizi dinlemeye zaman ayırıyorum ve başkalarına saygınız da bir etki yaratacak.
3) Liderlerin çoğundan kaçınması gereken şey, başkalarına kötü sonuçlar ve adil olmayan prosedürler vermemek, buna durumu daha da kötüleştirmek denir. Süreç adil ve sonuç kötü ise, çalışanlar çok mutlu olmayacak olsa da en azından kendinize düşman vermeyeceksiniz.
Teori 3. Liderlik: İç ve dış gruplardan teşvikler
Bu liderlik teorisidir.
Bu nispeten yeni bir teori ve tartışmalı. Bu teori şunları ifade eder:
İyi bir lider olmak istiyorsanız aşağıdaki çalışanlar arasından bir iç grup ve bir dış grup oluşturmalısınız. İç gruptaki insanlar, iyi bir ilişkiniz olduğu ve birbirinize güvendiğiniz ve bazı dış gruplarla olan ilişkinizin daha resmi olduğu anlamına gelir.
Öyleyse, iç gruba bakmak ve dış grubu bastırmak mı? Bir liderin zamanı ve enerjisi sınırlı olduğundan, tüm zamanını tüm insanlara, özellikle de en kötüsüne harcamak imkansızdır.
Ancak belirli bir anahtar var: Bu liderlik modelinin etkili olmasını istiyorsanız, kimi motive etmeniz gerekiyor? Grup içi mi yoksa grup dışı mı? Bir dış grup olmalı. Yaklaşımınız insanların yarısı için işe yaramazsa, nasıl etkili olabilir?
Örneğin:
Bill Parcells Bill Parcells
Bill Parcells (Bill Parcells), bu adam çok ünlü bir Amerikan futbolu koçu, bu teoriyi aşırıya götürdü.
Diyelim ki futbol takımımızın yanında oturuyoruz ve hepiniz eski oyuncularsınız. Mesela süper yıldız David, o benim iç grubum, onunla çok ilgileneceğim, ara vermesine izin ver çünkü o benim süper yıldızım. Çaylak oyuncuların isimlerini bile tanımıyorum, onlar benim dış grubum.
Örneğin takıma yeni katılan Pete, 14 saatlik bir araba yolculuğunun ardından buraya geldi Pete, David'den dinlenmesini istediğimi gördü, elini kaldırdı ve koçun da yorgun olduğunu söyledi. Mola verebilir miyim?
Reddedeceğim, bu Pete'e pislikmiş gibi davranıyorum ve tüm çaylaklara böyle davranıyorum, işte böyle bir koçum.
Çaylak Pete motive oldu mu? Sahip olmak. neden? Çünkü o da iç gruba katılmak istiyor. Nasıl katılabilirim? Performans sayesinde.
Performansa dayalı olarak iç ve dış grupları ayırırsak ne olur? Sence bu kadar çok çaylak arasında en çok kim ilham alıyor? Çaylaklar arasında en iyi oyuncu. Önce kim gidecek? Çaylaklar arasında en kötü oyuncu.
İK buna "pozitif ciro" diyor ve bu, ekip kompozisyonunu ayarlamanın sırrı.
Başka bir bakış açısıyla, iç ve dış gruplar arasındaki ayrımınız performansa dayalı değilse ne olur? Cinsiyete göre hareket ediyorsanız, ilk ayrılan kişi kim? Kadınlar arasında en iyisi, İK buna "negatif ciro" diyor.
Bu nedenle, iç ve dış gruplar arasındaki ayrım performansa dayalı değilse (örneğin ırk, arkadaşlık, siyaset ...), bu bir felakettir.
Ama neden biri bu modele itiraz etsin? Biz buna "diyoruz Pygmalion etkisi ".
Bir çalışma var: Diyelim ki ben bir öğretmenim, dönemin başında birisi bana A Bölgesi'ndeki öğrencilerin çok akıllı olduklarını ve B Bölgesi'ndeki öğrencilerin çok akıllı olmadıklarını ama A ve B Bölgesi'ndeki öğrencilerin aslında aynı olduğunu söyledi. Birinci okul yılının sonunda, öğrencilere başka bir IQ testi verirseniz, Alan A'daki öğrencilerin gerçekten daha akıllı olduklarını göreceksiniz. Bu bir teoriye götürür: Algı gerçek oluyor .
Bu duruma karşı nasıl uyanık olunur? Performansa dayalı olmalıdır Çünkü okul örneği, önceden bir yargıya sahip olmanızdır.
