g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Ren Zhengfei her şeye cevap verdi, 18 yıl önce kışı sistematik olarak nasıl geçireceğini düşünüyordu.

Qin Shuo Anlarını Takip Edin, ID: qspyq2015
Bu, Qin Shuo'nun arkadaş çevresinin 2452 orijinal ilk makalesi.

Ren Zhengfei her zaman çok alçak sesle konuştu, ancak son zamanlarda medyada çok yer aldı. Aslında yazarın görüşüne göre 5G dışında diğerleri tutarlı düşünceleri ve duruşlarıdır. 2018'de Huawei'nin tahmini geliri, bir önceki yıla göre% 21 artışla 108,5 milyar ABD dolarına ulaştı ve ilk geliri 100 milyar ABD dolarını aştı. Ren Zhengfei, Huawei'nin 2019'daki gelir artışının% 20'den az olacağına inanıyor. 2019 "en zor zaman" değil. Kışı sistematik olarak nasıl atlatacağını düşünüyor ve iradesi ve kalitesi çok zor.

Ren Zhengfei'nin 18 yıl önce yaptığı "Huawei'nin Kışı" konuşmasını yeniden okuduktan sonra, ilk deneyimi "En Uzun Yol En Kısa Yoldur" yazdı ve kışı tahmin etmek için zihinsel bir modelin nasıl geliştirileceğini tartıştı; ikinci bölüm "Alman işçilerden inisiyatif al Kışlık Ücretlerin Düşürülmesi Önerisinden bahsetmişken, "İstihdam politikaları ve politikaları açısından kışa hazırlıklardan bahsediliyor. Bu makale özellikle nakit akışı, yatırım nakit akışı ve işletme nakit akışının üç ana nakit akışı perspektifinden bir kış ceketinin nasıl "yapılacağı" hakkında konuşacak.

Düşünce hazırlığı: Huawei, büyük gemideki bir yaprak ve panik hayatta kalacak

Önce kış için zihinsel hazırlığı gözden geçirin, yani üç görüşü düzeltmek, doğal seleksiyon, en uygun olanın hayatta kalması ve en uygun olanın hayatta kalması ilkelerini bilmek, zamana uyum ilkelerini, insan ile doğa arasındaki uyumu ve doğa hukukunu anlamak. Çok ileri gitmeyin ve fırsatlar yaratın. , Hızlı başarıya hevesli, başarıdan sevinçli, kibirli, stratejik "yaşama" ilkesini alçakgönüllülükle takip edin, barış zamanlarında tehlikeye hazırlıklı olun ve "uzun vadeli çalışmalarda ısrar edin."

Bu bakımdan eski Ren kesinlikle birçok insan için bir rol modeldir. 2000 yılında Japonyanın "kışlama" deneyimini incelemek için Japonyayı ziyaret etti. Döndükten sonra "Kuzey Baharı" başlıklı bir konuşma yaptı, "Huawei, küresel bilgi endüstrisinin en hızlı büyüyen döneminde, özellikle Çinin geri kalmış bir ağdan dönüşümü sırasında büyüdü. Dünya standartlarında gelişmiş bir ağ haline geldi.Hızlı gelişme trendinde Huawei bir yaprak gibidir.Bu gelgitin büyük teknesine düşmesi şanslı. Büyük teknede yatıyor ve dalgalarla bu güne sürükleniyor. Fırtınalı dalgalar, sel ve setlerin çöküşü yaşamadı. Ölçek. Bu nedenle, Huaweinin başarısı, niteliklerinden ve yeteneklerinden daha büyük fırsatlara dayanmalıdır. . "

"Büyük bir gemide bırakır" ifadesi, "havalandırılmış domuz" metaforunu çok komik kılıyor. Havalandırmalardaki domuzlar nadiren kendilerini domuz olarak görürler. Birçok domuz kendilerini süper insan, kanatlı melekler veya yedi periden biri olarak görür. Kısacası, uçarlar ve rüzgarla hiçbir ilgisi yoktur. İlk başta böyle düşünmeye cesaret edemesem bile uzun bir süre uçtuktan sonra böyle düşünmekten kendimi alamazdım.Uzun bir süre düşündükten sonra domuz olduğumu unuturdum.

Bu kitapta yanlış bir şey yok, domuzla bir ilgisi var mı? Ancak bu çıplak yüzmeden farklıdır ... Gelgit azalır ve çıplak yüzmek olduğu keşfedilir Sıradan insanlar utanabilir ama girişimciler değildir, bu kadar utananlar girişimci değildir ilk etapta. Ancak tüyerdeki domuz farklıdır.Rüzgâr çekildiğinde domuz düşecek ve çok yüksekten uçan domuz ölecektir. Bu açıdan Huawei'nin kendini tanımasını öğrenmek, tembel veya kibirli olmamak, domuzlar için bir ölüm kalım meselesidir.

Huawei asla kendisini bir süpermen veya uçak gemisi olarak görmez, sadece uçak gemisinde bir yaprak. Eski Ren çalışanları uyardı: "Körü körüne gurur duyan birçok çalışanımız var. Bir kuyunun dibindeki kurbağalar gibiler. Bazı ürünlerde kazara Batılı şirketlere liderlik ettiğimizi görüyorlar ve şirketimizin zaten dünya düzeyinde olduğunu düşünüyorlar. Dünyaca ünlü şirketleri tanımıyorlar. Dünyanın gelişme eğilimini ve başkalarının duyurmak istemediği potansiyel başarıları bilmiyorum. Huawei bu konuda çok genç, naif ve olgunlaşmamış. "

Yaşlı adam her zaman başarısının bu fırsatın kalite ve yetenekten daha büyük olduğuna inanmıştır. Bu bugün hala böyle. Düşecek bir sonraki Huawei olacağından endişeleniyor ve tembel olmaya cesaret edemiyor. Birkaç gün önce muhabirlerle yaptığı röportajda şunları da söyledi: " Asırlık bir dükkan olmak çok zor, en önemlisi tembellikten kurtulmaktır. Huawei'nin mekanizmasını özetlemek istediğini söyleyen bir lider vardı, liderin özetlememesi gerektiğini söyledim.İlk 20 yıl olumlu bir gelişme oldu ama son 10 yıl geriledi neden? Yani, insanlar paraları olduğunda tembelleşir, zor yerlere gitmeye ve sıkı çalışmaya isteksizdirler. Tembelliğin nasıl ortadan kaldırılacağı bizim için bir meydan okumadır. Bu nedenle, öz-tembelliğin yavaş yavaş öz eleştiri yoluyla kurtulmak olan öz eleştiriyi vurguluyoruz, ama bence kolay değil. Birinin kendi kaderini yok etmesi, diğerlerinin kaderinden çok daha zordur. "

Başka bir muhabir şu soruyu sordu: "Huawei'nin mevcut iş yapısı ve büyüklüğüyle, öğrenmek için hala bir rol model var mı?" Yaşlı Ren, "Neden bir rol model olmadı? Her yerde öğretmenler var ve her yerde öğrenebilirsiniz. "

Huawei'nin kış "yastıklı ceketi" nedir

Hayvanların kışın hayatta kalmasının üç yolu vardır, biri ölmek, diğeri kış uykusuna yatmak, üçüncüsü ise kalın kürkler yetiştirmektir. Yaz solucanları Yubing ile etkileşime giremez, bazı hayvanlar yalnızca bir sezon yaşar, bu da kendini çok iyi bilir. Böylesine öz farkındalığa sahip girişimciler çok enderdir. Sert kışın geldiğini, piyasa talebinin düştüğünü, işçilerin işe almasının gittikçe zorlaştığını, vergilendirme gittikçe arttığını ve vergiden kaçınma gittikçe zorlaştığı için fabrikaları kapatıp batıya taşındılar. Hayatın tadını çıkarın ve gidin. Çoğu girişimci kaderin düzenlenmesini bu kadar kolay kabul etmeyecek ve donarak ölene kadar geriye bakmayacaktır.

O halde ikinci yöntemi denemeliyiz, kış uykusu, aktivite miktarını azaltmalı, sadece yaşamla en yakından ilgili aktiviteleri sürdürmeli, metabolizmayı azaltmalı, enerjiyi korumalı ve kışın sonunu beklemeliyiz. Kış uykusuna yatabilecek çok fazla girişimci yok, pek çok girişimci zaten kırmızı dans ayakkabıları giydi ve duramıyorlar, spot ışıkları olmadan yaşayamıyorlar, çok iş var, cephe çok uzun, enerji tüketimi çok hızlı ve kış uykusuna yatamıyorlar.

Üçüncü yöntem ise kalın kürk yetiştirmek ve kış için dolgulu bir ceket yapmaktır. Yastıklı ceket nedir? Yastıklı ceket nakit akışıdır.

Şirketin kendisinin kapatmak, tasfiye etmek ve tasfiye etmek istemediğini varsayarsak, o zaman vefat nakit akışından kaynaklanmaktadır. Nakit insan kanı gibidir, kan olmadan organlar ve bedenler bozulmaz ama hayat korunamaz. Bir işletmenin kanı nakit akışıdır. Bunun kâr değil nakit olduğunu unutmayın. Kâr, tahakkuk sistemine göre bir kavramdır, örneğin müşterilerden nakit girişine göre değil, satış gelirinin teslimine göre teyit edilir. Müşteri nakit onayı alındığına göre nakit ödeme sistemidir.

Hızla büyüyen bir şirket, defterlerinde çok fazla kâr gösterir, ancak nakit olmaması çok tehlikelidir. Hesabınızdaki kâr rakamlarını işçi ücretlerini, tedarikçi ödemelerini, banka faizini ve devlet vergilerini ödemek için kullanamazsınız. Finansman ayarlanmazsa, ne kadar hızlı büyürse o kadar hızlı ölür. Ne zaman bir balon olsa, bu kadar hızlı bir şekilde ölene kadar büyüyen çok sayıda şirket olacak, gruplar halinde öldüklerinde balon patlayacak.

Bir işletmenin kanı nakit akışıdır, kâr değil, varlık değildir. Varlıklar, bir insanın organları gibidir, bu iyi olabilir, ancak çok fazla kan kaybederseniz, hayatınız kaybolur. Şirketin varlıkları iyi olabilir. Tesisler, ekipman, ofis binaları vb. Hepsi oradadır, ancak nakit akışı gitti ve maaşları, ödemeleri, anapara ve faizi ve vergileri ödeyecek para yok, sonra iflas etmeye zorlanacaklar.

Tabii ki iflas koruması için başvuruda bulunabilirsiniz, başvuru başarılı olursa şirketin mal ve iş kontrolünü elinizde tutabilirsiniz. Bu düzenleme, borçlulara ve alacaklılara, şirketin yeniden hayata dönebilmesi umuduyla, işbirliği yapmak ve şirketi yeniden düzenlemek için önemli ölçüde esneklik sağlar. Sonuçta hayata dönüp dönmeyeceği bu girişimin şansına bağlıdır. Bazen şirket yüz bir kez ölmeyi umuyor ve tüm borçlar gitti, ancak genel banka bunu kabul etmeyecek ve iflas koruması için başvurmanın yollarını bulacak, para ödenene kadar yaşatacak ve sonra onu ölümüne sevecek.

İflas tahmin modeli

Nakit akışı bir işletmenin kanı olduğu için donarak ölmeyi önlemek için yastıklı bir cekettir.Nakit akışı olmazsa teorik olarak iflas eder, yani bir işletmenin iflas riskini tahmin etmenin bir yolu var mı?

1968'de, New York Üniversitesi Stern School of Business'ta profesör olan Edward Altman, ünlü Z-skor Modelini kurdu ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki iflas eden ve iflas etmeyen üretim şirketlerini değerlendirmek için 22 finansal oran kullandı. Derinlemesine gözlem ve araştırma yoluyla, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygın olarak kullanılan bu modeli oluşturmak için matematiksel istatistik yoluyla beş değişken tarandı.

5 değişken:

Net cari varlıkların toplam varlıklara oranı. Bu gösterge likidite ve ölçeğin özelliklerini yansıtır.Varlıklar ne kadar fazlaysa, ödeme güçlüğü riski o kadar az olur ve kısa vadeli ödeme gücünü yansıtabilir.
Birikmiş kazançların toplam varlıklara oranı. Bu gösterge, bir şirketin biriktirdiği karı ölçer ve genellikle bir şirketin yaşını yansıtabilir.
Faiz ve vergi öncesi kazançların toplam varlıklara oranı. Bu gösterge, bir şirketin vergilendirme ve finansmanın etkisini dikkate almadan varlıklarından kar elde etme kabiliyetini ölçer.
Borsa değerinin toplam borca oranı. Hissedarlar tarafından sağlanan öz sermaye fonları ile alacaklılar tarafından sağlanan borç fonları, sözde sermaye yapısı arasındaki göreceli ilişkiyi yansıtır.
Satışların toplam varlıklara oranı. Bu gösterge, şirketin satış geliri yaratma kabiliyetini ölçer.

Bu beş faktörün katsayıları, farklı sektörler ve farklı özelliklere sahip şirketler için farklı olacaktır.Örneğin, halka açık imalat şirketlerinin iflas endeksi modelinde bu beş faktörün katsayıları 0,012, 0,014, 0,033, 0,006, 0.999, değerlendirme kriteri: Z < 1.8, iflas bölgesi; 1.8Z < 2.99, gri alan; 2.99 < Z, güvenli bölge.

Nakit akış tablosu

Herkes bir şirketin üç faaliyet, yani finansman, yatırım ve işletme yoluyla nakit akışı yaratabileceğini bilir. Hissedarlardan ve alacaklılardan fon elde etmek finansmandır; alacaklılar tarafından sağlanan fonlara borç fonları denir; bu fonları fabrikalar kurmak, ekipman satın almak ve patent satın almak için kullanmak yatırımdır. Yatırımla oluşan maddi varlıklar fabrika binaları ve ekipmanıdır ve maddi olmayan varlıklar patent ve ticari markalardır. Daha sonra bu varlıklar satış geliri elde etmek için çalıştırılır, çeşitli maliyet ve giderler düşüldükten sonra kalanına kar denir, bu pay sahiplerine dağıtılabilir veya şirkete yatırım yapmaya devam etmek için hissedarlara dağıtılmaz.

Elbette geriye hiçbir şey kalmadıysa, hissedarların yapabileceği bir şey yok. Bu, hissedarlar ile alacaklılar arasındaki farktır.Bir işletmenin alacaklılara geri ödeme yükümlülüğü yasal bir zorunluluktur, yerine getirilemezse, alacaklılar şirketi iflas ettirmek için yasal yollara başvurabilirler. Ancak hissedarlar olamaz, çünkü hissedarlar şirketin sahibidir ve kendi varlıklarını kıramazlar.

Kısacası, bir işletmenin bu üç faaliyeti nakit akışı yaratacak veya kullanacaktır. Şirketler neden donarak ölüyor? Nakit akış tablosundaki üç ana nakit akışında ipuçları bulunabilir. Lao Ren konuşmasında "Huawei'nin Yastıklı Ceketi Nakit Akışıdır" dedi: "Amerika Birleşik Devletleri'ndeki mevcut duruma bakın: Şimdi tüm ağ yatırımı son derece aşırı ve satış alanı yok. Büyük şirketlerin ayakta kalması için yer yok ve küçük şirketler daha zor. Büyük şirketler. Şirket neden ölemiyor? Ölmesine izin vermeyen bankadır, ölmek istemediğinden değil. Marconi, bankayla pazarlık yapamadığı için 3 milyar sterlin daha borç vererek ve brüt kârını 2004'ten sonra% 24'e çıkararak iflas ilan etti. (Bu değer çok düşük); ondan 3 milyar sterlin borç almazsanız iflas ilan eder, iflas ilan ettikten sonra iflas edebilirsiniz.Sonunda banka ile görüşmeler başarısız olunca iflas ilan eder, Global Telekom iflas edince banka tuzağa düşer. Bu tür bir seri sosyal etki ancak uzun süre tamamlanacak. Bu durumda şirketimiz savunmayı suç olarak almalı. "

Aşırı yatırım, donmanın ölüm nedenidir.Yatırımın ölçeği ve zamanlaması çok özeldir.Yatırım ölçeği çok büyükse ve zaman çok ilerlemişse, kış geldiğinde piyasa talebi küçülür ve işletme faaliyetlerinin yarattığı nakit akışı yatırım faaliyetlerini dengeleyemez. Tüketilen nakit akışı tehlikelidir.

Tabii ki finansman faaliyetleri var. Geçtiğimiz 40 ila 50 yılda kurumsal finansman daha kolay ve kolay hale geldi.Şimdilerde paranın projeden çok daha fazla olduğu noktaya geldi ve yakılması gerekiyor. Daha önce durum böyle değildi, şirketler için sermaye elde etmek zordu, bu nedenle sigorta yöntemi şirket içinde kapalı bir döngü oluşturmak, kendi kendine yeterli olmak ve yeterli yiyecek ve giyime sahip olmak.

Boston Matrisi

Tanınmış Boston Matrix Modeli (BCG Matrix), kurumsal finansman sorunlarını içsel bir şekilde çözmek için Boston Consulting Group tarafından oluşturuldu. Yatay eksen, yüksek ve alçak olarak bölünmüş pazar büyüme oranıdır ve dikey eksen, boyuta bölünmüş göreceli pazar payıdır, böylece dört kadran oluşturur.

Nispeten büyük pazar payı ve düşük büyüme oranı, şu anda çok fazla nakit üretebilen "nakit ineklerdir", ancak gelecek yoktur; nispeten yüksek pazar payı ve yüksek büyüme oranı, yarının büyümesini ümit eden "yıldızlardır" Nakit inek". Diğer iki çeyrekte, küçük pazar paylarına ve yüksek büyüme oranlarına sahip işletmeler "problem çocuklar" olarak adlandırılır, yıldız olma potansiyeline sahiptirler, ancak belirsizdirler. Son çeyrekte, küçük pazar paylarına ve düşük büyüme oranlarına sahip işletmeler "deri köpekleri" olarak adlandırılıyor, umut yok ve öldürülmeli. Bugünün "nakit ineği", "yıldızlara" nakit yatırır, "yıldızları" yükseltir, bugünün "yıldızları" yarının "nakit inekleri" olur ve ardından, tıpkı bir işletmenin dahili oluşumu gibi, yarının "yıldızlarını" tekrar tekrar yükseltir Bir finansman mekanizmasının kurulması, dış finansman olmadan büyümeye devam edebilir, bu sözde organik büyüme.

Bu model, özünde, optimize edilmiş işletme kombinasyonları yoluyla bir şirketin nakit akışı dengesine ulaşmak için 1970'lerde geliştirildi. Bugün, bu model açıkça geride kalıyor Bugünün fon akışında ve hatta felaketlerde, kurumsal finansman 30 ila 40 yıl öncesine göre çok daha kolaydır.İş portföyünü bu kadar uzun yıllar optimize etmeye ve sıkı çalışmaya gerek yok, sadece ince bir köpek. Çok para toplayın. Start-up'ların finansmanı tamamen farklı mantığa sahiptir. "Nakit inekler" ve kar olmaz. Kâr ortaya çıktığında, yatırımcıların orijinal hayalleri yıkılır ve değerleme düşer. Bu yüzden havai fişeklerden uzak durup yedi periler gibi gökyüzünde uçmaktan başka seçeneğim yoktu.Neyse ki rüzgar yeterince büyüktü. Rüzgâr çekildikten sonra düşmeye gelince, yere düşen fazladan bir domuzun olduğu anlaşıldı, ne önemi var?

Öyleyse şimdi çok büyük ölçekli ve önünde çok zaman olan birçok proje var. Finansman konusunda endişelenmenize gerek yok, hiç para yok ve çok fazla küstahlık var Tüm toplum bile baştan aşağı rüya görüyor. En küçük hedef birimi 100 milyon yuan. Huawei bile enfeksiyon kapmış görünüyor. Eski Ren, Huawei'nin iç yatırım verimsizliğini ve yüksek beklentilerini şaka yollu olarak adlandırdı. "Zengin ikinci nesil fenomen" Ana performans: "Şu anda birçok işletme yöneticisi, dikkatli hesaplama yapma anlayışına sahip değil. Sektörün EN YÜKSEK hedeflerini, geniş yapısını ve geniş alanını takip ediyorlar. Büyük ölçekli yatırıma dikkat ediyorlar. Kısa vadede kar elde etmek istiyorlarsa," küçük çiftçi bilinci, hırslı bir arayış yok "olarak kabul ediliyorlar. ',' Yürüyüşe çıktığımda demiryolu raylarını döşemek için sabırsızlanıyorum 'demekten utanarak. "

Lao Ren'in eğitim çığlığı

Birkaç gün önce muhabirlerle yaptığı röportajda Lao Ren, eğitim hakkında çok konuştu. Röportaj öncesinde muhabirlerle temel araştırmalarla ilgili bir video da paylaştı, "Ancak uzun süre temel araştırmaya önem vererek ülke ve endüstri güçlenebilir. Temel araştırmalar olmazsa sektör boşaltılabilir."

Lao Ren defalarca "Eğitimin geliştirilmesine odaklanıldı ve esas olarak temel eğitim, özellikle kırsal alanlarda temel eğitim. İyi bir temel eğitim olmadan, etkili temel araştırma yapmak zordur", "Eğitimin canlandırılması evde değil öğretmende." "Malzemeler en önemli değil, en önemli yetenekler. İnsan ruhunun mühendislerine saygı duyulmalı. Bu ülkenin umudu var." "Öğretmenleri en şanlı meslek yapmak için ülkenin gelecekte umudu var ve dünyada rekabet edebiliyor. Başarılı olmak için "," Toplumun 'Daha iyi insanlar yetiştirmek için en iyi insanları kullanın' sloganı olması gerektiğini düşünüyorum, 'Ne kadar fakir olursak olalım, fakir öğretmen olamayız' "...

Lao Ren eğitim için haykırıyor. Dedi ki: "Huawei'yi herkese örnek yaptık. Huawei'nin ne var? Hiçbir şeyi yok! Huawei'nin ne geçmişi ne de kaynağı var. İnsan kafaları dışında hiçbir şeyi yok. Biz sadece bir grup Çinliiz. Bazı yabancıların kafalarını toplamak ve bugünkü başarıya ulaşmak eğitimin harika olduğunu kanıtlıyor. "

Kısacası, yatırım akıllıca olmalıdır.Neye ve nasıl yatırım yapılacağı bir ölüm kalım kararıdır. Öncelikle yatırım yapısının makul olması, yatırılması gereken yatırımın yeterli olması, yatırılmaması gereken yatırımın olmaması; ikincisi yatırımın ölçeğinin fazla ileri gitmemesi, aksi takdirde aşağıya çekilmesi gerekir. Yatırım yapılacak paranın nereden geldiği konusunda finansman kararı da var. Bu yatırım ve finansman kararları, bir şirketin yatırımını ve finansman nakit akışını belirler.Karar almadaki bir hata, önceki balonlardaki birçok şirket gibi iflasa ve donmaya neden olur. Bu, bir ülke için olduğu gibi bir işletme için de geçerlidir.

Huawei yatırım konusunda çok akıllıdır, "boru hattının" çekirdeğine ve "boru hattının her iki ucuna" odaklanır. Hiçbir şekilde çeşitlendirilmez. Yatırım yapılması gereken yatırım yerinde ve çip araştırma ve geliştirmeye yoğun bir şekilde yatırım yaptı ve sonunda Çin çipini geliştirdi. Yatırım yapılmaması gereken hiçbir şeye yatırım yapmayın, ne gayrimenkul ne de hisse senedi.

Yatırım nakit akışı açısından, kışın hayatta kalmanın bir başka yolu, nakit akışı elde etmek için çekirdek olmayan varlıkları satmaktır. Mayıs 2001'de Huawei, iletişim güç kaynağı işini yürüten Ansheng Electric'in% 100'ünü ABD'li Emerson'a 750 milyon ABD Doları karşılığında sattı.Bu, o zamanki en büyük yurt içi işlemdi ve krizden sağ çıkması için Huawei'ye yeterli nakit akışı ayırdı. Lao Ren konuşmasında "Huawei'nin yastıklı ceketi nakit akışıdır" dedi: "Herkesin Ansheng'in çalışmasına yardım etmesi gerektiğini düşünüyorum. Bence gelecekte bu tür bir pazar analizi toplantısının Ansheng'e her ofis bir yönetici eğitimine geleceği konusunda bilgi vermesi gerekiyor. Şu anda hesabımızda hala milyarlarca nakit var, onu bize veren, bize iki yıl giymemize yetecek kadar pamuklu bir ceket gönderen An Sheng'di! Pamuklu giysiler içinde sıcakken nasıl unutabiliriz? Pamuk dolgulu giysiler yapan insanlar, bu nasıl çalışır! "

1990'larda Japonya'yı geride bırakan üç artık

"Northern Spring" deki konuşmasında Lao Ren, "1990'ların başından beri Japonya'da düşük büyüme, sıfır büyüme ve art arda on yıl boyunca negatif büyüme yaşandı ... Bu kış çok uzun. Japon şirketleri nasıl hayatta kaldı? Ne gibi zorluklar yaşayabiliriz, bize ne tür deneyimler verebiliriz? Japonya ziyaretimizin amacı budur. "

"Japon şirketlerinin karşı karşıya kaldığı üç tür fazlalık, şirketler üzerinde ağır bir yük oluşturuyor ve bu da uyum sağlamayı zorlaştırıyor. Bu üç zorluk Aşırı istihdam, ekipman ve borç . Bu üç tür fazla ayarlaması, kurumsal reformları, yapısal ve endüstriyel yeniden yapılandırmayı, bilgi yenilik endüstrilerinin gelişimine geçişi ve temel iş yeteneklerinin geliştirilmesini ve hız yönetimine geçişi içerir. Geçmiş Japon şirket sistemi bu dönüşümü kısıtladı ve zorlaştırdı. Japon şirketleri gerçekten iyi şeyler yapmanın ya da kötü şeyler yapmanın olmadığını düşünüyorlar, anahtar temel rekabet gücüne sahip olup olmadıklarında yatıyor. "

Burada bahsedilen ekipman fazlası ve borç fazlası, yatırım nakit akışını ve finansman nakit akışını etkiler. O zamanlar Japon şirketleri, çeşitlendirilmiş gelişmeyi sevdiler ve özellikle gayrimenkul gibi yatırım yapılmaması gereken birçok alana yatırım yaptılar. Gayri menkulün kötü huylu tümörü irili ufaklı çeşitli şirketlerin cesetlerini işgal etti.Japon hükümeti zamanla emlak balonunu kasıtlı olarak deldi ve yaklaşık yirmi yıldır patlayan emlak sektörünü kırdı. Sonuç olarak, birçok şirket düştü. Öldü.

Kör çeşitliliğe ek olarak, Japon şirketlerinin donarak ölmesine neden olan bir başka neden de bu sektöre yapılan yatırım ölçeğinin çok gelişmiş olmasıdır. O zamanlar Japon şirketleri de nispeten gurur duyuyorlardı.Ne de olsa kimse evlerini II.Dünya Savaşı'ndan sonra daha hızlı ya da daha iyi inşa etmişti.Hepsi, galip gelen ülkeden çok daha güçlü olarak dünyada ikinci olarak inşa edilmişti. Japonların çok iyi bir hayatı var, gururlu ve kendinden eminler ve yatırım ölçeği oldukça gelişmiştir.

Stratejik olarak ileride ise, elbette kınamanın ötesindedir. Kimya endüstrisindeki devler, potansiyel rakiplerin girmesini engellemek ve engellemek için genellikle bu tür stratejik ön yatırımlar yapar ve aynı anda birkaç üretim hattı inşa eder. Birleşik üretim kapasitesi, toplam pazar talebinin birkaç katını aşar. Kim içeri girmeye cesaret ederse, tam kapasite ile üretime başlayacağım. Piyasa arzının piyasa talebini büyük ölçüde aşmasına izin verin, fiyatın düşmesine izin verin ve kimse para kazanmak istemez. Bu şekilde, potansiyel rakipler girmeye cesaret edemez. Tabii ki, bu aynı zamanda kimyasal üretim hattının bir özelliğinden de yararlanıyor, yani bir kez kullanıldığında hemen kapatmak zor, bu yüzden bu tehdit gerçekçi ve inanılır.

Stratejik bir avans yatırımı değilse de, yanlış bir ilerlemeyse, fazla ekipmana yol açacaktır. İhtiyaç fazlası ekipman yatırımı işletme faaliyetlerinden nakit olarak finanse edilebiliyorsa, bu da mümkündür, ancak buna gelişmiş ve fazlalık denildiği için, işletme faaliyetlerinin nakit akışının bu yatırım için gereken nakit akışını karşılayamayacağı anlamına gelir, bu nedenle finansman olması gerekir. Ya öz sermaye finansmanı ya da borç finansmanıdır. O dönemde Japon şirketlerinin borç oranı son derece yüksekti, bankaların kötü borç oranı son derece yüksekti, borcun GSYİH'ye oranı son derece yüksekti ve tüm ülke iflasın eşiğindeydi.

"Northland Spring" deki konuşmasında Lao Ren, Japon hükümetinin tepki planından bahsetti: "Japon hükümeti ayrıca 2003'ten önce sorunlu borçlarla ilgilenmeye ve bankalardan 33 trilyon yen borç almaya karar verdi. Küçük bir hükümet uygulandı. Ademi merkeziyet kurun. Vergi reformları yapın, gelir vergilerini düşürün ve tüketim vergilerini artırın. Eğitim reformlarını uygulayın, önceki ortalama eğitim yasasını değiştirin, öğrencilere yeteneklerine göre öğreten, insan potansiyelini geliştiren ve gençlerin yaratıcılığını geliştiren sınıflandırılmış bir eğitim politikası benimseyin.Sosyal güvenlik sistemini reformdan geçirin. Amerikan sosyal güvenlik sistemini tanıtın. BT yapısını güçlendirin ve bilişimle sanayileşmeyi teşvik edin. Bu, daha fazla kurumsal reform için temel oluşturacaktır. "

İşletme nakit akışı: personel maliyetleri

Yaşlı adam, Japonyanın üç büyük fazlasındaki ekipman fazlasının yatırım nakit akışı olduğunu, borç fazlasının nakit akışını finanse ettiğini ve istihdam fazlasının nakit akışı olduğunu söyledi.

İşletme nakit akışı, ticari faaliyetler tarafından üretilen nakit akışıdır.Aşırı istihdam, işgücü maliyetleri ile satış geliri arasında bir uyumsuzluğa yol açar. İlki nakit çıkışıdır ve ikincisi nakit girişidir. Çıkış ve giriş arasındaki uyumsuzluk, kolayca nakit akışının kesintiye uğramasına neden olabilir. Eski Ren şunları söyledi: "Japon şirketleri yeni çalışanları uzun süre özümsemedikleri için, çalışanların ortalama yaşı kademeli olarak arttı ve yetenek yapısı bir pagoda şeklinden bir iğ şekline dönüştü. Daha az olağanüstü yetenek, daha az yeni gelen ve daha yaşlı sıradan çalışanlar var. İşletmeler canlılıktan ve yüksek ücret maliyetlerinden yoksundur. Yetenek akışının zayıflaması ve pozisyonların göreceli olarak sağlamlaşması nedeniyle, yenilikçilik açıkça yetersizdir. "

O sırada Japonya, yıllık liyakat düzeni sistemini ve ömür boyu istihdam sistemini kaldırmış ve performans değerlendirmesini güçlendirmişti, ancak kavramların ve kültürün ataleti bu reform çabasını etkisiz hale getirdi.

Huawei, şirket ile çalışanları arasındaki ilişkiye karşı her zaman makul, sakin ve pragmatik bir tutum sergilemiştir.Çalışanlar ile şirket arasındaki ilişki öncelikle ve esas olarak sözleşmeye dayanmaktadır. Asla ömür boyu istihdam sözü vermez veya çalışanların şirkete sadık kalmasını gerektirir. Huawei, yılın liyakat sistemine şiddetle karşı çıkıyor ve bunun mücadeleciye dayandığını ve Lei Feng'in acı çekmesine izin vermediğini vurguluyor, emektar yaşlı adam bile mücadeleye istekli olanlara yol vermek zorunda. Bu bir şirket, huzurevi değil. Yaşlıların geçimini sağlamak için şirketten ayrılabilir ve yaşlı bakımı için uygun bir yere gidebilirsiniz.

Huawei'in tazminat paketi çok yüksek ve çalışanların genellikle çok fazla birikimi var. Herkesin sanal hisse senedi var ve her yıl temettü ödüyor, elbette şirketten ayrıldıklarında şirket hisseyi geri dönüştürecek ve yeni savaşçılara dağıtacak. Bununla birlikte, olağanüstü katkılarda bulunan gaziler yine de sanal hisse senetlerinin bir kısmını elinde tutabilir ve her yıl temettü ödemeye devam edebilir, bu çok önemli bir emekli maaşıdır. Sadece şirketten ayrılmanız, bu pozisyonu işgal etmemeniz ve yeni savaşçıların terfi kanallarını engellememeniz gerekir. Aksi takdirde, şirket muhtemelen bir Japon şirketi gibi olacak, yetenek yapısı tersine çevrilmiş bir piramit ve iğ haline gelecek, canlılıktan yoksun olacak. , İnovasyon, yaşayamam, kıdemli yaşlıları terk etmeyi veya bırakmamayı nasıl karşılayabilirim.

Sektör özellikleri nedeniyle Huawei'nin "yaşlı" tanımı nispeten gençtir. 35 yaşında neredeyse yaşlıdır. Genellikle 35 yaşındaki bir mühendis, genç bir insanla kıyaslanamaz. Yönetime girmek için yönetim yeteneğiniz olmadıkça, ayrılmanız gerekir. Yönetim ekibine girdikten sonra 45 yaşında liderlik ekibine giremiyorsanız ayrılmak zorundasınız. Ayrılmak hayatın bittiği anlamına gelmiyor.Hala gidecek uzun bir yol var.Huawei'de 10-20 yıldır biriktirilen maddi temel, bilgi ve becerilerle sevdiğinizi yapabilir, özgürce geliştirebilir, hayatı deneyimleyebilir ve kendinizi gerçekleştirebilirsiniz. Hayat daha yeni başladı. Birkaç yıl önce Amerika Birleşik Devletleri'nde çok satan bir kitap vardı, kitabın başlığı "Bir Adamın Hayatı 40 Yaşında Başlıyor" gibi görünüyordu ki bu hiç de yanlış değil, insan ömrü arttıkça bu yaşın da gecikeceği tahmin ediliyor.

İşletme nakit akışı: kış için bir satış fiyatlandırma stratejisi

Operasyonel nakit akışı açısından, eski Ren ayrıca nakit akışının satış ölçeğiyle desteklenmesi gerektiğinden bahsetti, finansal açıdan bu aynı zamanda bir ürün maliyeti ve fiyatlandırma meselesidir. "Bankalardaki ve depolardaki para nakit akışı olarak sayılır mı? Sayın, ancak her zaman bir para kaybıdır. Yani satış olması gerekir. Bazen insanların satışlarla ilgili soruları olur. Herkes sattığım ekipmanın başlangıçta 100 yuan olduğunu düşünüyor. Para, 90 yuan'a sattım ve 10 yuan kaybettim Bu tür bir sözleşme kesinlikle yapılmadı.Ama kararlı bir şekilde yapmazsam, şirket 23 yuan kaybedecek çünkü tüm masraflar paylaşılıyor. Sandalyenin maliyeti paylaşıldı ve bu sorunu çözmek için yapıştırmak için 23 yuan almanız gerekiyor ve hatta bundan daha fazla olabilir. Satmak için 10 yuan kaybederseniz, ne kadar sürebilir? Yani envanter parasını tüketmek demektir. Tüketim, kimin sonuna kadar enerjiyi tüketeceğine, kimin en yavaş tüketeceğine, kimin sonuna kadar yaşayabileceğine bağlıdır. Piyasa bu yasadır. Bu nedenle paranın kavranması artık çok önemlidir. "

Finansal olarak bu, absorpsiyon maliyeti ile marjinal maliyetlendirme arasındaki farktır. Absorpsiyon maliyeti yöntemine tam maliyet yöntemi de denir Ürün maliyetini hesaplarken sabit maliyetler dahil tüm maliyetler dahil edilir. Örneğin, bu ürün tüm maliyetleri karşıladığından, emilim maliyeti yöntemi olarak da adlandırılır.

Bu ürünün üstlendiği maliyet, bu ürünü üreten fabrikanın amortisman giderini de içermektedir.Aslında bu ürün üretilmezse fabrika olması gereken diğer ürünleri de üretmektedir.Amortisman gideri bu ürünü üretmediği için değişmeyecektir. yeterli değil. Bir seviye yukarı çıkıldığında, fabrikanın bulunduğu işletme departmanının amortisman giderleri, ofis binasının amortisman giderleri, işletme departmanı başkanı ve diğer yönetici personelin maaş giderleri, su ve elektrik gibi kullanım giderleri de bu ürün üretilmese bile aslında bu ürüne tahsis edilmektedir. , Bu maliyetler hala mevcuttur ve azaltılmayacaktır. Dahası, grup ofis binasının amortisman giderleri, grup başkanı ve diğer yönetim personelinin maaş giderleri vb. Bu ürüne tahsis edilir. Bu ürün tüm masrafları karşılamaktadır.

Bu maliyet, finansal muhasebe açısından doğrudur, ancak fiyatlandırmaya rehberlik etmek ve ardından satış stratejileri, özellikle kısa vadeli stratejileri belirlemek için kullanılamaz. Finansal muhasebe, yönetim kararları almak için kullanılamaz, ancak yönetim muhasebesi kullanılmalıdır.Bu, finansal muhasebe ile yönetim muhasebesi arasındaki farktır. Doğru karar verme yöntemi, ilgili maliyet yöntemi veya marjinal maliyet yöntemidir, yani yalnızca ilgili maliyetler dikkate alınır ve ilgisiz maliyetler dikkate alınmaz. Sözde ilgili maliyet, kararınızın değişikliğiyle değişen maliyettir; sözde alakasız maliyet, kararınızın değişmesiyle değişmeyen maliyettir.

Batık maliyetler, toplanması zor olan maliyetlerdir.İki ana işletme operasyonu türü vardır: reklamcılık ve araştırma ve geliştirme. Bitkiler, ekipmanlar vb. De tam bir lavabo olarak değil, maliyetin bir kısmını geri kazanmak için satılabilir. Kısaca karar verirken batık maliyetler dikkate alınmamalıdır.

Batık maliyetlere ek olarak, ikinci ilgisiz maliyet, paylaşılmaması gereken sabit maliyettir. Lao Ren tarafından daha önce bahsedilen "toplantı masaları ve odada oturmak için sandalyeler" için 23 yuan, paylaşılmaması gereken sabit bir maliyettir. Sözde "amortisman" mevcut kararın paylaşılmaması gerektiği anlamına gelir. Bu ekipman başlangıçta 100 yuan'a satıldı ve tahsis edilmemesi gereken 23 sabit maliyeti karşıladı. Bu ekipmanın ilgili maliyetinin (tahsis edilmesi gereken değişken maliyetler ve sabit maliyetler dahil) 50 yuan olduğunu varsayarsak, 51 yuan'a satılsa bile, 23 yuan sabit maliyeti karşılamak için en az bir dolar alabilmeniz için satılmalıdır. Satmazsanız, o doları bile almayacaksınız. Tabii ki bu kısa vadelidir.Kısa vadeli karar verme marjinal maliyet yöntemini / ilgili maliyet yöntemini kullanabilir.Uzun vadede tam maliyet yöntemi / tam karşılama maliyeti yöntemi kullanılmalıdır.Aksi takdirde grup başkanı ve iş birimi başkanının maaşını kim ödeyecek? Ne kadar sürecek?

Kısacası, katı veya katı değil, kış için bir satış fiyatlandırma stratejisine sahip olmalıyız. Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli olarak düşünülmelidir.

Özetlemek gerekirse, bu makale Huawei'nin "kışlık montları" nasıl ürettiğini üç açıdan inceliyor: nakit akışı finansmanı, yatırım nakit akışı ve işletme nakit akışı Bir sonraki makale, Huawei'nin yönetim verimliliğini artırarak kışı nasıl geçtiğinden bahsedecek. nın-nin.