Anma | Jack Welch: Misyon ve Değerler
Eski General Electric (GE) Başkanı ve CEO'su Jack Welch, 2 Mart'ta 84 yaşında vefat etti. 20 yıl boyunca General Electric'ten sorumluydu ve şirketin piyasa değeri 12 milyar ABD dolarından 410 milyar ABD dolarına yükseldi ve "Yüzyılın Yöneticisi" olarak tanındı. Jack Welch'in yönetim felsefesine göre, misyonu ve değerleri bir şirketin kazanmasının temelini oluşturur. 2001 yılında, GE China'da 15 yıl çalışmış olan Guan Mingsheng, Alibaba'ya katıldı.Jack Ma, Chongxin Cai ve Peng Lei gibi ortaklarla birlikte Alibaba'nın değerlerinin ilk versiyonu olan "Dugu Nine Swords" u rafine etti ve bir dizi ayırt edici özellik yarattı. Değerlendirme yöntemi. O zamandan beri misyon, vizyon ve değerler Alibaba'nın sürekli ilerlemesini sağlayan itici güç haline geldi. Her yıl göl kenarında okul gününde, Ma Yun'un müdürün birinci sınıfındaki teması, beş yıldır değişmeyen "Misyon, Vizyon ve Değerler" dir. Bugün, Welch'in "Kazan" kitabından ilk bölümü alıntılıyor, "misyon ve değerler" hakkındaki yorumunu yeniden gözden geçiriyor ve bu nesil efsanelerin anısını tüm girişimcilerle birlikte yaşatıyoruz.
Tekrar misyon ve değerler hakkında konuşacağım okuyucular, beni affedin. Bunu söylememizin sebebi, bu iki kelimenin kötüye kullanılması ve iş hayatında en soyut, en çok kullanılan ve en çok yanlış anlaşılan kelimeler haline gelmesidir. İzleyicilerle konuşurken insanlar bana genellikle misyon ve değerler hakkında sorular sorarlar. Kültürde genellikle belli bir düzeyde panik vardır. Örneğin, New York'tayken biri bana sordu: "Misyon ve değerler arasındaki farkı açıklayabilir misin? Ayrıca, bu fark ne gibi farklar yaratabilir?" İşletme okulları da kafa karışıklığının kaynaklarından biridir ve öğrencilerden misyonun anlamını açıklamaları için makaleler yazmalarını ve ardından değerleri tartışmalarını isterler. Bu aslında herhangi bir özel amacı olmayan son derece yararsız bir eğitim yöntemidir. Birçok şirket üst düzey yöneticilerini de bu şekilde eğitir.Genel uygulama, kulağa asil bir slogan icat etmek ve bunu şirketin lobisine asmaktır. Bunun sonucu genellikle klişedir ve bu da çalışanların kendilerini bir kayıp veya alaycı hissetmesine neden olur. Görevin neden bu kadar harika olduğunu gerçekten anlamıyorlar. Herkes şu sloganı gördü: "Şirketimiz ürün kalitesine ve satış sonrası hizmete büyük önem veriyor" veya "Şirketimizin müşterisi önce". Öyleyse lütfen söyleyin bana, kalite ve hizmete değer vermeyen veya müşteriye odaklanmayan bir şirket var mı? Ayrıca, pek çok şirketin sırf sözde değerleri özetlemek için duygusal tartışmalara sayısız saat harcadığını herkes bilir. Pek çok insanın iyi niyetleri olsa da, nihai sonuçlar "dürüstlük, kalite, mükemmellik, hizmet ve saygı" gibi evrensel ilkelere dayanıyor gibi görünüyor. Aslında, çoğu makul şirket istisnasız bu niteliklere katılıyor! Açıkçası, sözde dürüstlük ticari oyunlara katılmanın temel şartıdır, bunu bile yapamazsanız, korkarım uzun zaman önce engelleneceksiniz. Tersine, İyi bir görev ve değerler size bunun gerçekliğini hissettirebilir. Görev, nereye gideceğiniz konusunda size rehberlik edecek ve değerler sizi varış noktanıza götüren eylemleri tanımlayacaktır. Burada değerler sözcüğünden vazgeçmeyi ve onu temsil etmek için "eylem" i kullanmayı tercih ederim. Ancak, gelenek uğruna, tutarlı terminolojiye bağlı kalalım. 01Kurumsal misyon oluşturmak Deneyimlerime göre, misyonun açıklaması esas olarak şu soruya cevap vermelidir: İşletmemiz nasıl kazanabilir? Cevaplamanız gereken şey, geçmiş muhteşem yıllarda sahip olduğumuz avantajlar ya da belirli bir birimin, iş biriminin veya üst yönetimin rahatsızlık duymaması için işimizi nasıl tanımlamamız gerektiği değildir. Aksine, "işimiz nasıl kazanır" sorusunun net bir tanımı vardır: Şirketlerin, ortak körü körüne saldırı tuzağına düşmekten kaçınmak için personel, sermaye ve diğer kaynaklar açısından ödünleşmeler ve seçimler yapmalarını gerektirir. Bu soru, şirketleri güçlü ve zayıf yönlerini anlamaya ve hangi rekabet koşullarında oyunu kazanabileceklerini anlamaya sevk edebilir. Evet, kazan-bu anahtar. Hippi kültürüyle tanınan bir Vermont dondurma şirketi olan Ben & Jerrys bile, şirketin üç ana misyonundan biri olarak "kar artışı" ve "hissedar değerini artırma" yı görüyor. Çünkü şirket yönetimi, ekonomik başarıya ulaşamazsa, diğer sosyal hedeflerin abartılı bir konuşma olacağını anlıyor.
Ancak bu, insanların misyon duygusunun macera veya ideallerle renklendirilemeyeceği anlamına gelmez. Örneğin, Benjieli'nin misyonunda, "doğal dondurma ve lezzetli yiyecekler" satarak "bu bölgedeki, ülkedeki ve dünyadaki insanların yaşam kalitesini iyileştirmeyi" de içeriyor. Bu tür diller son derece asildir, çalışanları heyecanlandırabilir ve ilerleme kaydetmek için motivasyon yaratabilirler. Kısacası, etkili bir görev duygusu, olası hedefler ile imkansız hedefler arasında bir denge gerektirir. Herkese net bir yön duygusu vermeli ve ticari çıkarları kazanmaya yönelik olmalıdır. Hırs dolu olun ve insanlara büyük bir amacın parçası olduklarını hissettirin. GE'nin misyon anlayışını örnek olarak alın. 1981'den 1995'e kadar hedefimiz, şirketin her iş alanının pazarda birinci veya ikinci sırada yer alabilmesi için "dünyanın en rekabetçi şirketi" olmaktı. Gerekli işler düzeltilmeli, satılmalı veya kapatılmalıdır. Hiç şüphe yok ki böyle bir görev duygusunun, içinde herhangi bir soyut şey olmadan çok açık, çok özel ve doğru bir anlamı vardır. Aynı zamanda bu misyon iddialı ve GE'nin küresel pazarı fethetme hırsını gösteriyor. Bu misyon duygusu hayatımıza bir dizi farklı şekilde girer. Her şeyden önce, o zamanlar çevrede insanlar hala şirketin iş stratejisini merkezin zarfı içinde mühürlemeye alışıktı ve bununla ilgili her türlü bilgi şirketin yukarıdan ve aşağıdan gelen söylentilerden geliyordu. Ancak, hangi işletmelerin pazarda ilk bir veya iki pozisyona girdiğini ve hangi işletmelerin hızlı bir şekilde düzeltilmesi veya hatta terk edilmesi gerektiğini açıkça tartışmaya karar verdik. Böylesine içten bir konuşma tüm şirketi şok etti, ancak şirketin misyonunun tüm çalışanlara gerçek bir şekilde sunulması iyi sonuçlar getirdi. Bazı işletmeler satıldığında, birçok insan istemese de en azından gerçeği anlıyor. Ayrıca irili ufaklı firma toplantılarında, Kurumsal misyonla ilgili soruları tekrarlamaya devam ediyoruz ve her karar veya proje kurumsal misyonla bağlantılı olmalıdır. Misyon duygusu gösterenleri açıkça ödüllendiriyoruz ve çeşitli nedenlerle şirketin misyonuna katılamayanları bırakıyoruz (genellikle anlaşmazlıklar eski iş modeline nostalji olarak tezahür ediyor). 1981'de geçmişe baktığımızda GE'ye geçmişten tamamen farklı bir misyon oluşturmak için yeterince hazırlık yapmıştık, örneğin teknolojik avantajlar, rakipler ve tüketicilerle başa çıkmak için önceden birçok tartışma yaptık. Derinlemesine analiz. Bu temelde, dünyanın en yenilikçi elektrikli ürün tasarımcısı olmaya karar verdik. Başka bir deyişle, para kazanmanın en iyi yolu, pazarları hangi ülkede olursa olsun, işlerimizi olabildiğince hızlı ve kapsamlı bir şekilde küreselleştirmektir. Bu görevler devrim niteliğindedir ve hepsi GE'yi geçmişten tamamen farklı bir gelişim yoluna itebilir. Satın alma ve satış yoluyla iş yapımızı dönüştürmemizi, farklı personeli işe almamızı ve görevden almamızı gerektiriyorlar. Yüzeyde, bu gereksinimleri "görevler" olarak adlandırmak çok zor olabilir çünkü bunlar çok spesifik ve açık. Ancak şirketin misyonuna elektrikli ürün tasarımının dahil edilmesinin, çoğu GE çalışanının uzun süredir devam eden inançları doğrultusunda mutlu hissetmesini sağlayacağına şüphe yok. Küreselleşme misyonu bazı insanları zamanla uyandırabilir ve hızlı değişimler genellikle benzer etkiler yaratabilir. Son ilgili soru, bir misyonun oluşturulmasıyla ilgilidir: Bir kişinin misyonunu nasıl belirlemeli? Benim için bu çok fazla beyin fırtınası gerektirmiyor. Her yerden ilgili bilgileri alabilir, zeki insanların fikirlerini her yönden dinleyebilirsiniz, ancak, Misyonu oluşturmak her zaman şirketin üst yönetiminin sorumluluğundadır. Nihayetinde bundan sorumlu olması gerekenler dışında, kurumsal bir misyonun kurulması ne mümkün ne de başkasına devredilmelidir. Aslında, Kurumsal misyonu oluşturmak, şirketin liderlik yeteneğini test etmek için kritik bir andır. Bu gerçek zorluktur. 02 Kurumsal değerlerin oluşumu Önceden söylediğim gibi, Değerler, insanların eylemleridir, spesifiktir, gereklidir ve açıkça tanımlanabilir. Hayal gücüne fazla yer bırakamazlar. Herkes onları yürüyen emirlerin yerine getirilmesi gibi kullanmalıdır, çünkü bunlar misyona ulaşmak ve nihai kâr hedefi için çabalamak için araçlardır. Kurumsal misyonun formülasyonu ile karşılaştırıldığında, şirketin her üyesi değerler konusundaki görüşlerini ifade etme fırsatına sahip olmalıdır. . Evet, bu zor bir görev olacak. Bazı küçük şirketlerde, herkes çeşitli toplantılarla değerleri tartışabilir. Ancak daha büyük şirketlerde, birden fazla görüşü dinlemek çok daha zordur. Bununla birlikte, insanların fikirlerini olabildiğince fazla ifade etmelerini sağlamak için şirket çapındaki konferansları, eğitim kurslarını ve diğer benzer yöntemleri kullanmaya devam edebilirsiniz ve ayrıca daha geniş görüşler istemek için şirket intranetini de kullanabilirsiniz. Çalışanları gerçekten derinden dahil etmek çok farklı bir etkiye sahip olacak, içgörünüzü artırabilir ve sizi daha düşünceli hale getirebilir. Ve sonunda, en önemli nokta şudur: Bu sürecin kendisi değerlerin daha tanınmasını sağlayabilir. Bir cümle daha, Değerlerin oluşumu, tekrarlanan bir uygulama süreci olmalıdır. Şirket yönetimi bu sayının ilk versiyonunu hazırlayabilir, ancak bu sadece ilk versiyondur. Taslak yayınlandıktan sonra, ilgili belgeleri şirket genelindeki kişilere dağıtmanız gerekir, böylece herkes birlikte tartışabilir, tartışabilir ve birçok kez tekrar edebilir. Aynı zamanda, kurumsal yönetim kalıpları kırmalı ve çalışanların kurumsal değerleri tartışırken yeteneklerine katkıda bulunmanın herkesin sorumluluğu olduğunu anlamaları için bir ortam yaratmalıdır. Mevcut şirketiniz bu tür bir atmosfere sahip değilse ve konuşmak genellikle bir darbe alırsa, yukarıda bahsedilen değer oluşumunu teşvik etme yöntemleri işe yaramayacaktır. Bir de durum olduğunu biliyorum, o şirketlerde kalmak istiyorsanız, bir şeyler yapabilmek için şirket lobisinde asılı sloganları takip etmeniz gerekiyor. Bununla birlikte, şirketiniz çalışanları değerlerle ilgili tartışmalara katılmaya davet ediyorsa (birçok şirketin yaptığı gibi), ancak bu etkileşimli sürece katılmaya isteksizseniz, utanmalısınız. Gerçekten anlayabileceğiniz ve kabul edebileceğiniz bir dizi değer ve eylem planının peşinden gitmek istiyorsanız, o zaman şirket çapında tartışmalara kişisel olarak katılmalısınız. 03 Değerleri belirtin ve açıkça belirtin İlk CEO olduğumda, yayınladığım belirsiz ve belirsiz değerler yüzünden kendimi oldukça suçlu hissettim. Örneğin, 1981'de yıllık raporumda GE liderlerinin "gerçekle yüzleşmesi", "mükemmellik uygulaması" ve "sahiplenme duygusu oluşturması" gerektiğini yazdım. Bu klişeler kulağa hoş geliyor, ancak eylem planının belirli bir tanımını yapmak zor. 1991 yılına gelindiğinde büyük ilerleme kaydettik. Geçtiğimiz üç yıl içinde 5.000'den fazla çalışan şirketin değerlerinin tartışılmasına katılarak zaman geçirdi. Elde ettiğimiz sonuçlar oldukça somut ve elle tutulur. sonra, Bu düşünceleri ince cüzdan kartlarına yazdırıp tüm çalışanlara dağıttık. Yukarıdaki içerik, "eklektik eylem tarzı nereden gelirse gelsin sürekli olarak en iyi uygulamaları aramak ve desteklemek", "bürokrasiye direnmek" ve "değişimin getirdiği kalkınma fırsatlarına odaklanmak" gibi birçok zorunlu dil içermektedir. "Bekle. Elbette bazı eylem planlarının daha fazla açıklanması ve detaylandırılması gerekiyor. Toplantı odasında, değerlendirme alanında veya çeşmenin yanında bunun için çok çalışıyoruz. GE'den ayrıldıktan sonra, kurumsal değerleri ve eylem planlarını geliştirme tartışmasının ne kadar ileri gidebileceğini fark ettim. 2004 yılında, Boston First Bank ve JPMorgan Chase Bank yeni bir şirket oluşturmak için birleşti Jamie Dimon ve Bill Harrison'ın şirket için yeni değerler ve eylem planları oluşturmak için güçlerini birleştirdiklerini fark ettim. Diyaloğu ilerletmek için Bank One'dan bir dizi temel metin yazarlığı ödünç aldılar. Yukarıda listelenen çeşitli değerler ve bunlara karşılık gelen eylem programları, daha önce hiç görmediğim ayrıntılı ve açık. Örneğin, bunlardan biri, "Kalplerimizi kalplerimizle karşılaştırın ve müşterilere gönülden hizmet edin", çok canlıdır. Ancak Bank One bundan memnun değil, yukarıdaki kavramları daha da somutlaştırmak ve hayata geçirmek için yaklaşık 10 ila 12 eylem planı oluşturdular. İşte aşağıdaki gibi bir alıntı: · Kar merkezlerinin yarattığı çatışmaların müşterilere kaliteli hizmeti engellemesine asla izin vermeyin. · Müşterilere dostça ve adil davranın. · Harika müşteri ilişkileri kurmak zaman alır. · Müşterilerle olan kalıcı ilişkiyi bozma pahasına kısa vadeli faydaları maksimize etmeye çalışmayın. · Müşterilere bizimle olan işlemin basit ve kolay olduğunu hissettirmek için sürekli olarak çeşitli yollar aramak. · Müşterilerle her gün iletişim kurun. · Müşterilerimiz bizimle iletişime geçtikten sonra artık rakiplerimizi aramalarına gerek kalmaz. · "Teşekkür ederim" demeyi unutmayın. Başka bir değer de biraz belirsiz. First Bank şöyle yazdı: "Etkili ve mükemmel operasyonlarla düşük maliyetli bir tedarikçi olun." Ardından, aşağıdakiler gibi birçok özel açıklama da yaptı: · Açık fikirli çalışın. · Bürokrasiyi ortadan kaldırın. · İsrafı acımasızca ortadan kaldırın. · İşlemler hızlı ve öz olmalıdır. · Birbirinizin zamanına değer verin. · Altyapıya yoğun yatırım yapın. · İşimizi iyi bilmeliyiz ve bize ne yapacağımızı söyleyecek danışmanlara ihtiyacımız yok.
Bu incelikli açıklama sizi şoke ediyor, hatta biraz dogmatik hissettiriyorsa, anlayabilirim. Jamie'nin değerler ve eylem planları hakkındaki yoğun, 5 sayfalık temel belgesini ilk gördüğümde neredeyse bayılacaktım. Ama dikkatlice okuduktan sonra içinde biriken enerjiyi gördüm. Son 5 yılda, bununla ilgili dünyanın her yerindeki şirketlerde çalışanlardan çeşitli hikayeler duydum. Bu beni ikna etti Bir işletmenin değerlerini ve ilgili eylem programlarını oluştururken daha spesifik ve ayrıntılı olması asla abartılamaz.
04 Pratikte uygulama Değerlerin ve eylem planlarının net bir şekilde ifade edilmesi önemlidir, ancak pratikte sıkı bir şekilde uygulanamazlarsa, pek işe yaramaz. Değerlerin herkes tarafından gerçekten değerli kılınması için şirket, üstün davranış ve değerleri uygulayan çalışanları ödüllendirmeli ve bunlarla çelişenleri cezalandırmalıdır. İnanın bana, işin başarısına yardımcı oluyor. Bunu söylememizin sebebi, mükemmel performans gösteren ancak kurumsal değerlere uymayan yöneticilerden şirketten ayrılmalarını defalarca rica etmemiz ve bu tür şeyler için kamuya açıklama yapmak için elimizden gelenin en iyisini yapacağız. Ne zaman benzer bir şey olursa, tüm şirket üzerinde beklenmedik iyi bir etki yaratacaktır. Geçtiğimiz on yıldaki önceki yıllık anketlerde, çalışanlar şirketimizin her geçen gün koruduğu değerleri uyguladığını bildirdi. Bu ortam aynı zamanda herkesi kurumsal felsefeye daha sadık kılacaktır. Çalışan memnuniyetinin artmasıyla finansal performansımız da istikrarlı bir şekilde büyüdü. 05 Misyon ve değerler arasındaki bağlantı Eylem planını özel olarak tanımlayan değerler gibi, şirket için de kesin bir misyon oluşturmak önemlidir. Buna ek olarak, şirketin misyonu ve değerleri, başarının temelini oluşturmak için entegre edilmeli ve birlikte çalışmalıdır. İkisi karşılıklı olarak pekiştirici olmalıdır. Bu açık, değil mi? Şirketin değerleri misyonunu desteklemelidir. Ancak şaşırtıcı olan, misyon ile değerler arasındaki çatışmaların gerçekte nadir olmaması ve istisnai olmamasıdır. Şirketin çeşitli bileşenleri arasında işbirliği yapmama olgusu, kasıtlı olmaktan çok ihmalden kaynaklanıyor olabilir, ancak ortaya çıkma sıklığı düşük değildir. En sık karşılaşılan durum, şirketin misyonu ve değerleri arasındaki sapmanın iş hayatındaki çeşitli küçük krizlerden kaynaklanmasıdır. Örneğin, bir rakip bulunduğumuz şehre girer ve ürünün fiyatını düşürür.Sonuç olarak, fiyatı düşürmeniz gerekir, bu da yüksek kaliteli müşteri hizmetleri yoluyla rekabet gücü elde etme orijinal misyonunuzu zayıflatır. Veya makroekonomik gerilemenin etkisi nedeniyle, reklam bütçenizi kestiniz ve marka farkındalığını iyileştirme ve yayma hedefinizi unuttunuz. Bu sapan görevler ve değerler önemsiz ve geçici gelebilir, ancak tek başına bırakılırsa şirketin çıkarlarına gerçekten zarar verir. Aslında, en kötü durumda, bu tür bir sapma davamızı tamamen yok edebilir. Bana göre ünlü Arthur Andersen Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler ve Enron'un başına gelen her şey bu tür bir krize aittir. 06 Arthur Andersen ve Enron vakası Arthur Andersen neredeyse bir asır önce kuruldu ve dünyanın en saygın ve güvenilir denetim şirketi olmayı misyonu olarak kabul ediyor. Bu, müşteri kaybetmek anlamına gelse bile "hayır" deme cesaretine sahip olmakla övünen bir şirkettir. Kendisi için çalışması için en yetenekli ve dürüst CPA'ların birçoğunu başarıyla işe aldı, onlara cömert getiri sağladı ve dünya çapındaki şirketlerin ve düzenleyici kurumların güvenini kazandı. Sonra 1980'lerin patlaması geldi. Arthur Andersen da danışmanlık sektörüne girmeye karar verdi ve bu iş birçok insanı taze ve heyecanlandırdı. Söylemeye gerek yok, şirkete büyük faydalar da sağlayacak. Çalışmaları için daha fazla MBA mezunu işe almaya başladılar ve bu kişilerin maaşlarını artırmaya devam ettiler, çünkü danışmanlık endüstrisinin yasası budur. 1989 yılında şirket aslında Arthur Andersen Muhasebe Firması adlı geleneksel bir denetim firması, diğeri ise Arthur Andersen Consulting olmak üzere iki kısma ayrıldı. Her ikisi de aynı şirket markası olan Arthur Andersen Global Business altında faaliyet gösteriyor. Danışmanlık şirketi, muhasebeci sektörünün savunduğu dürüstlük ve dürüstlükten farklı olarak inovasyonu teşvik eder ve agresif satışçı ruhunu ödüllendirir, müşterilerinin türleri de farklı projeler nedeniyle değişmektedir. Özellikle 1990'lı yıllarda danışmanlık departmanının kovboy ruhu daha da güçlendi, aynı zamanda Arthur Andersen denetim departmanı da etkiyi karşı taraftan hissetti. Açıkça bazı muhasebeciler yeni iş fırsatları tarafından ele geçirildi ve uzun süredir devam eden denetim işi dürüstlük misyonlarının katı gerekliliklerini gevşetmeye başladılar. 90'ların çoğu boyunca, Arthur Andersen sadece kendi kendisiyle rekabet eden bir şirketti. Danışmanlık departmanı denetim departmanına mali destek sağlıyor ve bunu yapmaya istekli değiller. Benzer şekilde, denetim departmanının danışmanlık departmanının kabadayısı konusunda çok soğuk olmadığından emin olabilirsiniz. Böylesine çelişkili bir durum karşısında herkes şirketin temel sorusuna nasıl cevap vermelidir: "Misyonumuz nedir?" "En önemli değerler hangileridir?" "Ne tür bir eylem planı yapmalıyız?" Çalışanların farklı pozisyonları var ve cevapları farklı. Bu nedenle Arthur Andersen, şirketin kar dağıtımı için ortaklar arasında mahkemeye gidecek. Sonunda, 2002'de firma kapandı. Bu süreçte şirketin misyonu ve değerleri arasındaki çatışma çok önemli bir rol oynadı. Pek çok açıdan Enron'un çöküşü Andersen ile aynı özelliklere sahiptir. İlk günlerde Enron, mütevazı boru hattı ve enerji işiyle uğraşan basit bir şirketti. Şirketin çalışanları belirli konulara odaklandılar ve doğal gazın bir yerden diğerine hızlı ve ucuza nasıl taşınacağını araştırdılar. Görevleri çok iyi yerine getirildi ve enerji çıkarma ve taşıma alanında yetkili bir konuma sahipler. Daha sonra olanlar Arthur Andersen'la aynıydı, Enron asıl görevini değiştirdi. Birisi Enron'un bir ticaret şirketi yönünde gelişmesi gerektiğini öne sürdü. Benzer şekilde, hedefi daha hızlı büyümektir. Arthur Andersen'da, yeşil gözbağı takan ve ifadeleri kontrol etmek için çok çalışan denetçiler, aniden şirketin ofisini, iyi giyimli Armani takımları giymiş bir grup MBA ile paylaşmak zorunda kaldıklarını fark ettiler. Enron'da da durum aynı, mesela tulum giyen genç erkekler de birdenbire kendilerini tulumlardaki MBA'lerle aynı asansörde buldular. Enronun yeni hedefi, önce enerji ticaretine odaklanacağı ve ardından başka herhangi bir emtia ticaretine açılacağı anlamına geliyor. O zaman, bu değişimin ortaya çıkışı oldukça heyecan verici olabilir, ancak bunun dışında hiç kimse böylesine büyük bir hedefi desteklemek için şirketin hangi yeni değerleri ve değerleri oluşturması ve yayması gerektiğini düşünmeyi bırakmadı. Hareket planı. Sonuç olarak, ticaret müzakere tablosu şirketin tüm işlerinin özü haline gelirken, boru hattı ve enerji üretimi işleri ikincil bir konuma sıkıştırıldı. Ne yazık ki, orijinal işle uğraşan birçok çalışan için şirket, sorunlarını kontrol etmek ve çözmek için herhangi bir önlem almadı. Bu bağlamda Enron aniden iflas etti. Arthur Andersen'in sona ermesi gibi, şirketin misyon duygusu ile değerleri arasındaki çatışma, nihayet binlerce masum insanın işini kaybetmesine neden oldu. Bu ne büyük bir trajedi!
07 Misyon ve değerleri gerçek yapın Bu bölümün başında iş hayatındaki insanların misyon ve değerler hakkında çok konuştuklarını fark ettik. Ancak sonuç genellikle canlı hakkında konuşulur, ancak gerçek bir eylem yoktur. Kimse böyle bir cevap almayı ummuyor, ancak bu iki terim hem derin hem de belirsiz görünüyor ve sanki doğalmış gibi bir sonla sonuçlanıyor. Ancak şirket doğru misyonu belirlemekte ve net değerler belirlemekte başarısız olursa, ödenecek bedel çok büyük olacaktır. Arthur Andersen veya Enron gibi bir anda şirketinizin kaçınılmaz olarak dağılacağını söylemiyorum - bunlar kurumsal misyon ve değerler arasındaki çelişki nedeniyle tam bir çöküşün aşırı örnekleridir. Ancak şunu söylemek isterim ki, eğer şirketinizin size rehberlik etmek için gerçek bir amacı yoksa, lobideki aç sloganlar dışında, asla şirketinizin potansiyelini tam olarak kullanamayacaksınız. Elbette iyi bir kurumsal misyonu netleştirmek ve onu destekleyen değerleri oluşturmak için zamanın ve sıkı çalışmanın vazgeçilmez olduğunu da biliyorum. İnsanların hemen kalkıp eve gitmek istemelerine neden olan uzun, çekişmeli toplantılarla karşılaşacaksınız. Gerçek bir işe koymayı planladığınızda, birisi sizinle görüşmek için bir e-posta gönderir. Bazı çalışanlardan hoşlandığınız bazı acı zamanlar da vardır, ancak bunlar şirketin misyon anlayışını omuzlamakta veya yerleşik değerleri takip etmekte başarısız olurlar, bu yüzden veda etmeleri gerekir. O günlerde, şirketinizin misyonunun ve değerlerinin belirsiz ve özelliksiz olacağını umabilirsiniz. Bu işe yaramaz!
Lütfen zamanınızı ve enerjinizi şirketin misyon ve değerlerini gerçekleştirmeye ayırın.
"Win" den alıntı, Jack Welch, CITIC Press
