Kazuo Inamori: Depresyonu, zorluklarda atılımlar yapmak için bir fırsat olarak görmek
Sol ve sağ düşünme Öncelikle herkesle fikir birliğine varmayı, yani çıkmazdan olumlu ve neşeli bir tavırla çıkmayı umuyorum. Depresyon ne kadar ciddi olursa, bu zorluğun üstesinden gelmek için dişlerimizi o kadar gıcırdatmalı, sebat etmeli ve kararımızı vermeliyiz. Asla karamsar olmayın, zor durumlarla olumlu ve açık bir tavırla başa çıkmalıyız. Bu temelde, "depresyonun bir büyüme fırsatı olduğunu" ve şirketlerin depresyon gibi bir sıkıntıyla daha fazla gelişme peşinde koşmaları gerektiğini anlamak önemlidir. Aslında, yönettiğim Kyocera şirketi böyledir. Kyocera bu yıl 57. yıl dönümünü kutladı ve Kyocera bu 57 yıl boyunca yıllık bir kayıp yaşamadı ve sorunsuz büyüme ve gelişme hedefine ulaştı. Ancak yarım yüzyılı aşkın tarihe baktığımızda, birçok ciddi ekonomik bunalımla karşılaştık. 1970'lerdeki petrol krizi, 1980'lerdeki yen değerlenme krizi, 1990'lardaki balonun patlaması, 2000'lerdeki bilişim balonunun patlaması ve son Lehman mali krizi Çeşitli ekonomik bunalımlar yaşadık. Bir operatör olarak depresyonla her karşılaştığımda, geceleri her zaman endişeleniyor ve uyanıyorum. Bununla birlikte, depresyonun üstesinden gelmek için aralıksız bir çaba içinde, Kyocera'nın ölçeği depresyondan her geçtiğinde bir veya iki tur genişleyecektir. Bu deneyimlerden, depresyonun büyüme için bir fırsat olarak görülmesi gerektiği inancını güçlendirdim. Bir işletmenin gelişimi bambunun büyümesini bir metafor olarak kullanıyorsa, bunalımın üstesinden gelmek, bambu gibi bir "festival" yaratmak gibidir. Ekonomi müreffeh olduğunda, işletme kör bir şekilde büyür, "bayram" olmaz, monoton ve kırılgan bir bambu olur. Ancak çeşitli bunalımların üstesinden gelinmesi sonucunda birçok "bölüm" oluşmuş, bu "bölümler" şirketin yeniden büyümesine destek oluyor ve şirket yapısı güçlü ve sert bir hale geliyor. Depresyona bir fırsat olarak bakıldığında, en önemli şey günlük yaşamda yüksek verimli bir iş yapısı oluşturmaktır Depresyonu önlemek için en iyi strateji yüksek verimdir. neden? Yüksek gelir bir tür "direnç" olduğu için, şirket depresyon durumunda hala bir yer edinebilsin, yani şirket depresyon nedeniyle satışları düşürse bile, bir zarara düşmeyecek. Aynı zamanda, yüksek verim aynı zamanda bir tür "kalıcı güç" dür. Yüksek verimli şirketler yıllar içinde zengin iç tutma biriktirmişlerdir. Bunalım dönemi çok uzun olsa ve şirket uzun süredir kar etmemiş olsa bile, buna dayanabilirler. Buna ek olarak, şu anda, ekipmana yatırım yapmak için fazla fon kullanmaya karar verebilirsiniz, çünkü durgunluk sırasında ekipman satın almak normalden çok daha ucuzdur. Bu şekilde, depresyon gelmeden önce, yüksek verimli bir kurumsal yapı oluşturmak için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız. Genellikle yüksek getiri elde edememek, depresyonla karşılaşmak, sebat etmek, depresyonun üstesinden gelmek için mümkün olan her şeyi yapmak. Ancak operatörlerin düşünmesi gereken şey, depresyon öncesi hazırlıktır. Depresyonlar genellikle ani olsa da, bunalımlarla başa çıkmak için önleyici bir strateji olarak, yüksek verimli operasyonların hafta içi yapılıp yapılmayacağı ilk sorulacak sorudur. Bu anlamda şirket içinde ve dışında her zaman vurgulamıştım "% 10 satış kar oranı olmadan gerçek bir operasyon sayılmaz." Depresyon oluştuğunda ilki müşteri siparişlerinde düşüştür.İmalat sektörü için iş yoktur ve satılabilen ürün sayısı azalır.Sonuçta satışlar düşer.Örneğin 100 adet ilk satıldığında sadece 90 adet satılabilir, tabii ki kar düşecektir. . Ancak% 10'luk bir kâr marjını sürdürürseniz, satışlar% 10 düşse bile yine de kâr edebilirsiniz, hayır! Satışlar% 20 düşse bile, şirketler yine de belirli bir miktarda karı garanti edebilir. Yalnızca satışlar% 30 veya% 40 düştüğünde açıklar ortaya çıkabilir. Yüksek kar marjları düşük sabit ücretler anlamına geldiğinden, satışlar bir şekilde azalır ve karlar yalnızca azalır. İşletmenin kar marjı% 20 veya% 30'a ulaşırsa, satışlar yarı yarıya düşse bile işletme yine de karlı olabilir.
Yani, yüksek getirili bir işletme bir bunalımla karşılaşsa ve satışları keskin bir şekilde düşse bile, yine de belirli bir kârı koruyabilir. Bu, şirketin temelinin çok sağlam olduğu anlamına gelir. Aslında, Kyocera'nın yarım yüzyılı aşkın tarihinde, depresyon nedeniyle satışlarda keskin bir düşüş yaşamamıza rağmen, hiçbir zaman yıllık bir kayıp yaşamadık. Ekim 1973'te ilk petrol krizi dünyayı vurdu ve bundan etkilenen dünya çapındaki bunalım Kyocera'ya sıçradı. Ocak 1974'te Kyocera'nın aylık siparişleri 2,7 milyar yen idi, ancak aynı yılın Temmuz ayında keskin bir şekilde düştü. 300 milyon yen'e. Yani sadece altı ay içinde aylık satışlar onda bire düştü Bu kadar hızlı bir ekonomik değişime rağmen Kyocera bu yıl da zarar etmedi. Bunun nedeni, Kyocera'nın orijinal teknolojiye sahip olması, o sırada kimsenin yapamayacağı yeni seramik ürünleri seri üretebilmesi ve genellikle "satışları maksimize et ve masrafları en aza indir" iş prensibini uyguladığı ve kâr marjının gurur duyulan% 30'u aştığı için. Yüksek verimli bir işletme oluşturun Anayasa Çalışanların istihdamının sağlanmasına da katkı sağlayabilir. Petrol şoku Büyük Buhran'ı tetiklediğinde, büyük Japon şirketleri bile üretimi durdurdu, çalışanları işten çıkardı veya işten çıkardı. Şu anda Kyocera, karı korurken tüm çalışanların normal istihdamını garanti ediyor. Aynı zamanda yüksek getiri ile elde edilen karlar sürekli olarak şirketin dahili tutumu olarak biriktiği için, şirket depresyon nedeniyle kayda değer bir süre içinde zarara düşse bile bankadan borç almasa veya çalışanlarını işten çıkarmasa da ayakta kalabilmektedir. İçsel tutma biriktirmeye devam edebilmemin nedeni, temkinli ve şefkatli bir insana ait olmamdır. "Depresyonla karşılaşırsam ne yapmalıyım?" Tedirgin oldum ve bu nedenle bir işi yürütmek için çok çalıştım. Bu nedenle, petrol krizinin merkezinde bile, şirketin güvenliğine yeterince güveniyorum. Ekonomi çöktüğünde çalışanlar sarsılacak. O zamanlar güven doluydum ve şunu söyledim: "Lütfen endişelenmeyin. Büyük şirketler bile kriz nedeniyle iflas ediyor. Ancak Kyocera hayatta kalabilir. Satışlar iki veya üç yıl boyunca sıfır olsa bile, çalışanların hala yiyecekleri var. Çünkü yeterince yedeklerimiz var. Bu yüzden paniğe kapılmayın, sakinleşelim ve çok çalışmaya devam edelim. Bu sözleri orduyu istikrara kavuşturmak için kullandım. Bu ne yalan ne de abartı. Aslında Kyocera'nın o zamanlar yeterince parası vardı. Kyocera kuruluşundan bu yana bu gerçekçi operasyonu sürdürdü. Artık Kyocera'nın herhangi bir zamanda yaklaşık 700 milyar yen nakit parası var. Böylesine büyük rezervlerle, ne tür bir bunalımla karşılaşırsa karşılaşsın, Kyocera'nın operasyonlarını çabucak sallamayacak. Yapı temeli. Ancak, bazı insanlar benim yönetim politikama itiraz ettiler ve hissedarların sözde ROE olan sermaye getirisine değer veriyorlar. Amerika Birleşik Devletleri merkezli yatırımcıların görüşleri var, yukarıda bahsettiğim iş politikamın anormal olduğunu düşünüyorlar. ROE, öz sermayeye oranla ne kadar kâr elde edilebileceğidir. ROE'ye değer veren yatırımcılar açısından, satış kar oranınız ne kadar yüksek olursa olsun, sadece kazandığınız parayı biriktirir ve kendi sermayenizin çoğunu kullanırsınız. Bu kadar düşük bir kar elde edebiliyorlarsa, bunu düşük yatırım verimliliği olarak değerlendiriyorlar. Onlardan etkilenen birçok operatör, "ROE'nin artırılması gerektiğini" düşünmeye başladı. Bu nedenle, zor kazandıkları dahili elde tutma oranlarını, şirket hisselerini satın alarak ve hisselerin geri çekilmesini uygulayarak şirketleri birleştirmek, ekipman satın almak veya kendi sermayelerini azaltmak için kullanacaklar. Kısa vadeli kar maksimizasyonu peşinde koşmak ve ROE'yi yüksek bir değere ulaştırmak. Bu tür operasyonlar Amerikan kapitalist dünyasında iyi karşılanacak. Kyocera'nın yöneticileri Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa'da yatırım seminerleri düzenlediklerinde her zaman şu görüşü duyar: "Kyoceranın kendi sermayesinin oranı çok yüksek ve ROE çok düşük. Bu kadar çok para biriktirdiğinizde ne yapıyorsunuz? Daha çok para kazanmak ve hissedarlarımıza daha çok getiri sağlamak için kullanın. Bu yatırımcılarımızın gereğidir. "Yönetim kadrolarından gelen raporları dinledikten sonra" O yatırımcıların görüşlerine göre hareket etmeye gerek yok "dedim. Bugün "ROE'si yüksek bir şirket iyi bir şirkettir" görüşü sağduyu haline geldiğinde, benim fikrim bir yanılgı olabilir. Ancak, son tahlilde sözde sağduyu denen şeyin, kısa vadede sadece bir iş ölçüsü olduğuna inanıyorum. Diğer bir deyişle, hisse senetlerini hemen satın alın ve takdir ettikleri anda satarak kolayca para kazanabilirsiniz. Sorunları bu şekilde düşünenler için, elbette, ROE ne kadar yüksekse, o kadar iyidir, ancak dikkate almamız gereken şey şirketin uzun vadeli refahıdır.Bizim için istikrar her şeyden daha önemlidir. Şirketin herhangi bir şeyi karşılayabilecek kadar rezervi olması gerekir. Depresyonun etkisi. Bu şekilde, çok erken bir zamandan beri yüksek verimli operasyonları hedefliyordum ve dahili kurumsal tutma biriktirmeye devam ediyorum. Bu depresyonla başa çıkmaya hazırlanıyor ve depresyonla baş etmede en etkili önleyici stratejidir, bundan hiç şüphem yok. Yukarıda depresyondan önceki başa çıkma stratejileri anlatılmaktadır. Ama depresyon fırtınası geçtiğinde, liderler yönetimin başına nasıl geçmelidir? Aşağıdakiler, depresyonla başa çıkmak için düşündüğüm beş karşı önlemdir.
- Durgunluğa karşı önlem 1: tam kadro pazarlama
Depresyon sırasında, tüm çalışanlar satış elemanı olmalıdır. Çalışanların genellikle farklı pozisyonları vardır ve genellikle iyi fikirleri, fikirleri ve fikirleri vardır.Bunlar depresyon sırasında bırakılmamalı veya kullanılmamalıdır.Müşterilerden temin edilebilir ve potansiyel ihtiyaçlarını uyandırabilir.Tüm çalışanlar bunu yapmalıdır. Söylemeye gerek yok, pazarlama, üretim ve geliştirme departmanları da dolaylı departmanlara katılmak zorundadır.Tüm çalışanlar müşterilere teklifler yapmak ve sipariş alıp müşterilere teslim edene kadar iş fırsatları yaratmak için birlikte çalışırlar. Bunu yaparken, yalnızca müşteri tatmin olmayacak, aynı zamanda tarafların kendileri de tüm iş sürecine hakim olabilir. Satış ekibine yalnızca müşterileri yönetmek ve asistan olarak hareket etmek için eşlik etmekle kalmaz, aynı zamanda müşterilere satışı teşvik etmek için her zamanki iyi fikirlerini, fikirlerini ve fikirlerini ürünlere entegre etmeleri için. Depresyon sırasında, tüm çalışanlar bu konu hakkında düşünmek için inisiyatif almalıdır. Kyocera'nın bunu petrol krizi ve Büyük Buhran yaşarken yaptığını söyledim. Kyocera genellikle araştırma, geliştirme, üretim ve satış için net bir iş bölümüne sahiptir. Bununla birlikte, petrol krizi vurduğunda ve siparişler keskin bir şekilde düştüğünde, bir öneride bulundum: "Tam kadrolu pazarlama yapalım!" Pazarlama konusunda deneyimi olmayan yerinde üretim personelini çağırarak "Ürün sat". İnsanları selamlamak için kızaran insanlar ve sahaya sadece kafalarını gömenler de müşterileri ziyaret ediyor. Kızarmış ve terlemiş olsalar da, müşterilere önerilerde bulunacak kadar cesur olmaları gerekiyor: "Evet Çalışıyor musunuz? Yapabileceğimiz bir şey var mı? Her şeyi yapıyoruz! "Müşteri siparişlerini kazanmak için çaresizce. Böyle bir yaklaşım beklenmedik sonuçlar doğurdu.Genel olarak, üretim ve satış genellikle zıt bir ilişki içindedir. Örneğin, çok fazla sipariş olmadığında, üretim satışlardan şikayet eder. "Satışlar iyi satmıyor." Satışlar da üretimi suçlar. "İyi satabilen bir ürün üretmediniz" ve birbirinizle tartışacaksınız. Ancak üretim personeli de bir şeyler satıyor ve pazarlamanın kolay olmadığını anlayacaklar. Üretim personeli de satış tecrübesine sahip olduğundan, üretim ekibi satış personelinin sıkı çalışmasını anlar ve satış personeli üretim ekibine teşekkür eder.Bu, iki taraf arasındaki uyumu artıracak ve her iki tarafın daha iyi işbirliği yapmasına ve iş faaliyetlerini daha iyi yürütmesine yardımcı olacaktır. Tüm personelin oluşturduğu pazarlama sayesinde herkes aynı hissedecek: en ileri teknoloji şirketleri için bile, bir şeyler satmak ve ürün satmak hala ticari faaliyetlerin temelini oluşturuyor. Prestijli işletme okullarından mezun olan ve önemli kurumsal kadrolar olarak hizmet verenler arasında, bazıları ürünlerini tanıtmak için müşterilere gidiyor ama sesini nasıl alçak tutacaklarını bilmiyorlar. Genç bir adam gibi başınızı öne eğip ellerinizi ovmalısınız: "Lütfen biraz sipariş verir misiniz?" Müşteriye boyun eğmek, iş yapmanın temeli budur. Çalışanlarıma sık sık pazarlamanın temel tutumunun "müşterilerin hizmetçileri" olmak olduğunu söylüyorum ve müşteriler için her şeyi yapıyoruz. Müşteriler için elimizden gelenin en iyisini yapma ruhu olmadan, durgunluk döneminde sipariş almak imkansızdır. Bu tür deneyime sahip olmayan kişilerin şirket kadrosu olmasına izin vererek şirketin iyi yönetilmesi zordur. İster prodüksiyon, ister muhasebeci olsun, herhangi bir departmandaki insanların emir istemek için başkalarının önünde başlarını eğme zorluğunu yaşamaları çok önemlidir. Depresyon döneminde, özellikle pazarlama departmanı dışındaki kadrolar için sipariş vermenin ne kadar zor ve bir işi yürütmenin ne kadar zor olduğunu anlayan tüm çalışanlar, cilt benzeri bir deneyime sahip olmaları açısından önemlidir.
- Durgunluk Önlemi 2: Tamamen yeni ürünler geliştirin
Depresyon sırasında yeni ürünler geliştirmek çok önemlidir. Genellikle iş için çok meşgul olan ürünler ve müşterilerin görüşlerini dinleyecek vakti olmayan ürünler aktif olarak geliştirilmeli, sadece teknoloji geliştirme departmanı değil, pazarlama, üretim, pazar araştırması ve diğer departmanlar da aktif olarak şirketin gelişimine katılmalıdır. Durgunluk sırasında müşteriler de boş zamana sahip olacak ve ayrıca satacak yeni şeyler olup olmadığını da düşünüyorlar. Şu anda, müşterileri ziyaret etmek, eski ürünlerle ilgili iyi fikirlerine, iyi fikirlerine, memnuniyetsizliklerine veya umutlarına sahip olduklarını dinlemek, fikirlerini geri getirmek için inisiyatif alın ve yeni ürünler geliştirmede ve yeni pazarların açılmasında rol oynayın. Sitedeki birçok teknik geliştirici, bazı yeni teknolojilere meydan okuma fırsatına sahip olmayı umarak genellikle bu türden yeni ürünler geliştirmeyi düşünür. Ar-Ge'ye başlayamıyorum çünkü çok meşgulüm. Örneğin, bir pastane, yeni tarzda tatlılar yapmak için yeni malzemeler kullanmak ister, ancak eski ürünler iyi satıldığı için zaten eski moda tatlılar yapmakla meşguller. Ama durgunluk döneminde, geçmiş dim sum'lar iyi satmıyordu ve eldeki iş yoktu, sadece bir şans geldi, yeni bir şeyler deneyebilir ve satmayı deneyebilirsiniz. Depresyon döneminde boş zamanınız varsa, yeni girişimlerde bulunabilir ve yeni zorluklar başlatabilirsiniz.Bu zamanda, bu tür zorlukları da gerçekleştirmelisiniz. Aynı zamanda depresyon döneminde bu yeni fikirler müşterilere götürülür, depresyon nedeniyle müşterilerin yapacak bir şeyleri kalmaz ve boşta kaldıklarında paniğe kapılırlar. Fikirlerinizi dikkatlice dinledikten sonra onlar da yeni fikirler üretecekler. Bunlar, işin kapsamını daha da genişletebilecek beklenmedik siparişleri teşvik edecektir. Aslında böyle bir şey vardı. Kyocera kurulduktan kısa bir süre sonra, tekstil makineleri için parçalar üretmek için yeni seramiğin özelliklerini kullandı. Tekstil makinelerinde iplik yüksek hızda çalıştığı için iplikle temas eden parçaların aşınması kolaydır ve paslanmaz çelikten yapılan parçalar bir günde aşınmaya bağlı olarak kırılabilir. Bu yerler bunun yerine yüksek sertliğe ve iyi aşınma direncine sahip seramik parçalar sağlar ve etkisi mükemmeldir. Ancak petrol krizi sırasında tekstil makineleri aniden satılmadı ve Kyocera da siparişleri bozdu. Şu anda, "tüm çalışanları kapsayan pazarlama" ve "tüm gücümüzle yeni ürünler geliştirme" ilkelerini uyguluyoruz. Bir satış elemanı, bir olta takımı üreticisini ziyaret etti ve bir makaraya sahip bir olta gördü, burada ipek ipliğin kayan temas kısmı için metal bir kılavuz halka kullanıldı. Satıcı bunu fark etti ve bir öneride bulundu: "Şirketimiz yeni bir seramik teknolojisine sahip. Bu teknoloji ile tekstil makineleri, firmamızın aşınmaya dayanıklı seramik parçalarını yüksek hızlı ipliklerle temas halinde kullanıyor. Gökyüzünün ipek ipliğine temas eden çubuk üzerindeki metal kılavuz halka çok uygun olabilir. Ancak olta üzerindeki kılavuz halka, uzun süre çalışması gereken ve ipliğin yüksek hızda durmasına neden olan bir eğirme makinesi gibi değildir. Çok çabuk çalışır ve yıpranır, ancak çubuğu fırlatırken kayar. Bunun üzerine karşı taraf cevap verdi: "Seramiğin fiyatı yüksek ve bu kadar yüksek kaliteli şeyler kullanmaya gerek yok." Ama satıcı pes etmedi. Karşı tarafın ilgisini çekmek için bu balıkçılık firmasını ziyaret edip sabırla harekete geçti ve "Seramik parçalar kullanın. Sadece aşınmaz, aynı zamanda iplikle sürtünme katsayısını da azaltır. "
Aslında, balık tutarken, kancanın dışarı fırlamasını sağlamak için önce oltayı sallamanız gerekir.Eğer sürtünme katsayısı büyükse ve iplik kayma direnci büyükse, kanca uzağa uçmayacaktır. Bir başka nokta da, metal kılavuz halkası büyük bir balığı yakaladığında ipliğin yüksek sürtünme nedeniyle kopacağıdır. Büyük bir balık yakaladığımda çok heyecanlandım, ama bu kritik anda ip koptu, çok hayal kırıklığı! Olta neden kırılır çünkü büyük bir balığı yakaladığınızda halat aniden çok fazla gerilim yaratır ve misina ve çember üzerindeki baskı büyük ölçüde artar.Bu şekilde çekildiğinde sürtünme ve ısı ipeğin misinasını eritecektir. kırık. Olta takımı şirketinin lideri, bu satış elemanını dinledikten sonra denemeyi kabul etti. Önce orijinal metal halkayı kullanın ve bir yükle çekin, beklendiği gibi misina ısınır ve kırılır, sonra seramik bir halka ile değiştirilir.Hiç sorun yok ki bu ideal. "İşte bu!" Olta takımı şirketinin lideri son bir karar verdi. Seramik kılavuz halkalı olta, balıkçılık yarışmasında büyük bir zafer kazandı ve olta takımı şirketi daha ikna oldu. O zamandan beri, olta takımı şirketi derhal seramik kılavuz halkaları kullanmaya karar verdi. Bu yeni ürün, durgunluk döneminde Kyocera'nın siparişlerinin ve satışlarının genişlemesine büyük katkı sağladı ve faydaları artmaya devam ediyor.Şimdi tüm yüksek kaliteli oltalar seramik kılavuz çemberler kullandı ve tüm dünyaya yayıldı. Bu ürünün fiyatı yüksek olmamakla birlikte şimdiye kadar Kyocera'nın yönetimine katkı sağlamaya devam etti. Bu örnek, durgunluk sırasında yeni ürünler geliştirmenin yeni şeyler geliştirmek için acele etmekle ilgili olmadığını, geçmişte yaptıklarınızı yeni ihtiyaçları uyandırmak için kullanmak tamamen mümkün olduğunu göstermektedir. Kendi firmamızın teknoloji ve ürünlerinin uzantı hattında yeni ürünler geliştirmek, durgunluk döneminde yapmaya çalışmamız gereken şey bu.
- Depresyona karşı önlem 3: Maliyetleri tamamen azaltın
Durgunluk döneminde rekabet daha da yoğunlaşmıştır.Sipariş sayılarının ve birim fiyatların düşmeye devam ettiğini görünce, bu dönemde karlılığı korumak için maliyetleri tamamen düşürmek ve maliyetlerdeki düşüş, fiyatlardaki düşüşten daha büyük olmalıdır. Ancak, normal zamanlarda maliyetleri düşürmek için büyük çaba sarf ettik Maliyetleri önemli ölçüde düşürmek istiyorsak, çoğu insan bunun "çok zor ve imkansız" olduğunu düşünüyor, ancak bu doğru değil! Gerçek başlangıç, imkansız olduğunu düşündüğünüz zamandır! Görünüşte kuru havluların daha sert bükülmesi ve maliyetleri tamamen düşürmek için çaba gösterilmesi gerekiyor. İşçilik maliyetleri keyfi olarak azaltılamaz, bu nedenle herkesin iş verimliliğini artırmanın yanı sıra, her şey yeniden gözden geçirilmeli ve harcamaların tüm yönleri tamamen azaltılmalıdır. "Mevcut üretim yöntemi gerçekten en iyisi mi? Daha ucuz malzemeler var mı?" Geçmişteki uygulamaları temelde yeniden araştırmak ve iyileştirmek ve kapsamlı değişiklikleri kararlı bir şekilde gerçekleştirmek çok önemlidir. Yalnızca üretim ekipmanı gibi donanımlar değil, aynı zamanda organizasyonel entegrasyon ve yürürlükten kaldırma gibi yazılımlar da rasyonalizasyonu kapsamlı bir şekilde desteklemek ve maliyetleri kararlı bir şekilde azaltmak için çalıştırılmalıdır.
Depresyon sırasında rekabet şiddetlidir ve fiyatlar düşmeye devam eder, bu tür fiyatlarda karı sıkıştırmak için maliyetlerin tamamen düşürülmesi gerekir. Yine de limite yakın düşük fiyatlarla kâr elde edilebilir, eğer böyle bir şirket yapısı kurulabilirse durgunluk sonsuza dek sürmez, ekonomi toparlanıp siparişler yeniden başladığında kar marjı hızla artacaktır. Ürün maliyetlerini düşürerek tüm işletmenin başabaş noktasını azaltmak için çaba gösterilmelidir. Satışlar yarı yarıya düşse bile karlar yine yapılabilir, böyle bir kurumsal yapı kurulabilirse, satışlar toparlandığında veya yükseldiğinde geçmişe göre daha yüksek bir kar marjı elde edilecektir. Yani bir durgunlukta, düşük fiyatlar ve düşük satışlarla bile karlar üretilebilir.Bu kaslı kurumsal yapı oluştuğunda, ekonomi toparlanıp satışlar toparlandığında, yüksek getirili bir şirket haline gelecektir. Depresyon dönemi, kurumsal zindeliği güçlendirmek için iyi bir fırsattır. Ekonomi iyi olduğunda çok fazla sipariş var ve bu siparişleri tamamlamakla çok meşguldüm. Maliyetleri düşürmek isteseler bile, çalışanlar bunu ciddiye almayacaklar ancak durgunlukta tüm çalışanlar çok ciddi olacak ve maliyetleri düşürmek için çok çalışacaklar. Bu anlamda, şirketlerin maliyetleri tamamen düşürmeleri için tek fırsat sadece depresyondur. Sorunu bu şekilde düşünürseniz, o zaman depresyon gelecek ve şirket maliyetleri düşürmeye çalışacaktır.Bu zorlayıcı, pasif bir önlem değil, başka bir sıçrama yapmak için şirketin işleyişini iyileştirmeye yönelik proaktif bir önlemdir. Aksine, "bu bir depresyon olduğu için para kaybetmenin bir yolu yok." Eğer çaresizseniz ve aktif olarak yanıt vermezseniz, o zaman ekonomi düzelse bile, çok az kâr elde edebilirsiniz. Bu tür bir girişimin işleyişi, bir ip gibi yalnızca sola ve sağa sallanacaktır. Depresyon fırsatını değerlendirmek ve "koridorlardaki ışıklar sadece yarı açık" gibi maliyetleri düşürmek için çeşitli önlemleri kapsamlı bir şekilde teşvik etmek için çalışanlarla sıkı çalışmak, "tuvaletlerdeki ışıklar genellikle açılmamakta ve ışıkları istendiği zaman kapatma alışkanlığını geliştirmek." Sürekli olarak pratik önlemler alın. Önemsiz bir mesele gibi görünebilir, ancak giderleri adım adım ve somut bir şekilde azaltmak için çalışanlarla birlikte çalışmak, yüksek verimli bir işletme kurmanın en pratik ve etkili yolu bu tür bir çabadır.
- Depresyona karşı önlem 4: Yüksek üretkenliği koruyun
Depresyon sırasında yüksek verimliliğin sürdürülmesi çok önemlidir. Durgunluk nedeniyle siparişler azalır ve yapılacak daha az iş vardır.Eğer üretim geçmişte hala aynı sayıda kişi tarafından üretiliyorsa, üretim sahasının üretim verimliliği düşecek ve atölyedeki çalışma ortamı rahatlayacaktır. Bu durumda, üretim sahasındaki gerilimi korumak için fazlalık insanlar üretim hattından çıkarılmalıdır. Geçmişte üretim verimliliğini artırmak için çok çalıştım, depresyon sırasında bunu nasıl koruyacağımı, beynimi yıktım. Bu, petrol krizi sırasında oldu. Daha önce de bahsettiğim gibi o dönemde birçok şirket işten çıkarıldı, o zamanlar çalışanların hiçbir şekilde işsiz kalmaması gerektiğini düşündüm ancak siparişler kısa sürede düştü, orjinal numara hala kullanılıyorsa geçmişin yüksek verimliliği sürdürülemiyor. İş verimliliği düştüğünde, orijinal yüksek üretkenliği geri yüklemek kolay değildir.
Bu düşünceden yola çıkarak sipariş 1 / 3'e düştüğü için üretim sahasındaki personelin de 1 / 3'e düşürülmesine, kalan 2 / 3'ünün ise üretim bandından çıkarılıp üretim ekipmanlarını tamir ettirmelerine izin verdim. , Duvarların boyanması, çiçek tarhlarının yenilenmesi ve diğer bitki ortamlarının güzelleştirilmesi işleri. Aynı zamanda, çalışanların iş felsefemi temellerden öğrenmelerini sağlamak için bir felsefe eğitimi dersi düzenleniyor, böylece şirketteki tüm çalışanlar ortak bir düşünce tarzına hakim olabilir. Yani, depresyon nedeniyle üretim azaldığında, üretim verimliliğini asla düşürmeyeceğiz.Sadece yüksek üretkenliği sürdürmekle kalmamalı, genellikle hesaba katacak zamanı olmayan çevre temizliği çalışmaları yapmalı ve organizasyonel yönü birleştiren felsefi öğrenme faaliyetleri gerçekleştirmeliyiz.Bu, şirketi bir kez daha yapacaktır. Sıçramanın itici gücü. Tabii ki, insanların üçte ikisi şirketi üretmiyor ve sürdürmek zorunda, daha önce de belirtildiği gibi, şirketin yeterli dahili tutmaya sahip olması gerekiyor. Girişimin yüksek verimli bir fiziğini inşa etmeliyiz ve krizle başa çıkmak için yeterli dahili tutmayı sağlamalıyız Bu unutulmamalıdır.
- Depresyona karşı önlem beş: kişiler arası iyi ilişkiler kurun
Depresyon, bir şirket içinde iyi kişiler arası ilişkiler kurmak için mükemmel bir fırsattır. Depresyon yaklaşırken, emek-yönetim ilişkilerinde çoğu zaman uyumsuz sesler vardır. Patlama sırasında, birbirleri yüksek sesli sözler söyleyebilirler.Ağır depresyon koşulları ve operatörlerin katı gereksinimleri ile karşı karşıya kaldıktan sonra, sadece güzel sözler söylemenin bir faydası olmayacaktır. Örneğin, bir şirket ücretlerin bir kısmını düşürmeyi teklif ederse, genellikle tatmin edici olduğu düşünülen işgücü-yönetimi ilişkisi hemen gergin bir düşmanlık haline gelecektir. Bu anlamda depresyon, çalışma ilişkilerini test etmek için bir mihenk taşıdır. Zor durumda, işyeri ile işletme arasındaki kişiler arası ilişki sınanmakta, mutluluk ve sıkıntı paylaşımı konusunda kişilerarası ilişki gerçekten kurulmuş mu, işyeri atmosferi ve işletme atmosferi olumlu olarak test edilmiştir. Bu anlamda depresyon, iyi kurumsal ilişkileri ayarlamak ve yeniden kurmak için mükemmel bir fırsattır Daha iyi bir kurum kültürü oluşturmak için bu fırsatı çok çalışmak için kullanmak çok önemlidir. Bir işi yürütürken en önemli şeyin operatör ile çalışan arasındaki ilişki olduğunu her zaman vurgulamışımdır. Operatörler, çalışanlarını sevmeli, çalışanlar da operatörü düşünmeli, birbirlerine yardım etmeli ve birbirlerini desteklemeli, bu ilişki kurulmalıdır. Bu, kapitalistler ve emekçiler arasındaki uzlaşmaz bir ilişki değildir, ancak hem emek hem de yönetim aynı görüşlere sahiptir ve işletmenin gelişimini birlikte ararlar. Bu tür bir kurumsal kültür oluşturulmalıdır. Bu nedenle çalışanlarla konuşmak için her fırsatı her zaman kullanıyorum ve herkesin aynı şekilde düşünmesini sağlamaya çalışıyorum. Ayrıca bir içki partisi düzenledik, çalışanlarla dizlerimize oturduk ve karşılıklı anlayış arayışıyla birbirimizle kadeh kaldırırken yürekten samimi bir iletişim kurduk. Çalışanlarla konuşmak için her zaman bu fırsatı yaratmaya çalışıyorum. Normal zamanlarda böyle bir çaba sarf etseniz bile, bir depresyonla karşılaştığınızda, sadece iyi şeyler söyleyemezsiniz, "Daha fazla çalışmanız gerekecek ve fon daha da kesilecek, ancak maaş artmayacak, ikramiye ödenmeyecek, lütfen bana katlanın!" Vb. Bekle, çalışanlar için biraz sertse, o zaman söylenmeli. Bazı operatörler, normal zamanlarda çalışanları ile bütünleştiklerini, çalışanların şirketin işleyişini anladığını ve onlarla birlikte çalıştığını düşünmekte, bu nedenle durgunluk döneminde çalışanların daha çok çalışması ve özveride bulunmaları gerekmektedir. Ancak beklenmedik bir şekilde çalışanlar bunu kabul etmediler ve direnmek için dışarı çıktılar ve operatörler, şirkette iyi kişiler arası ilişkinin hiç kurulmadığını ve gerçeklerin önlerinde olduğunu fark ettiler. Depresyon gibi bir felaket geldiğinde, zorlukların üstesinden gelmek için birlikte çalışmalıyız, ancak bu sırada çalışanlar akrabalarına ihanet ederek şirketin bölünmesine ve hatta şirketin çökmesine neden oluyor. İşletmedeki bu tür kaosun belirtileri biraz görünür ve operatörler bunu ciddi şekilde düşünmelidir. Çalışanlarla yeniden güvene dayalı bir ilişki kurmak için ne yapılmalı? Çalışanlarla dürüstçe görüş alışverişinde bulunmak ve bu konu hakkında kendinize çok düşünmek çok önemlidir. Bu sorunlar, ekonomi iyi olduğunda ortaya çıkmayacak, ancak insanların kalplerini yalnızca sıkıntıya düştüğünde görecekler. Şu anda, işletmedeki kişilerarası ilişki hakkında körü körüne iç çekmemelisiniz, bunun yerine nasıl geliştirileceğini ve gelecekte nasıl başarılı olacak dersleri nasıl öğreneceğinizi iyice düşünmelisiniz. Kyocera'nın petrol krizi sırasındaki deneyiminden biraz bahsetmek istiyorum. O zamanlar Japonya hızlı bir ekonomik büyüme dönemindeydi ve çalışan ücretleri her yıl keskin bir şekilde yükseliyordu. Ancak, petrol krizinin etkisiyle, tüm yönetim kadrosunun maaşını başkandan bölüm başkanına düşürmeye karar verdim,% 30 ile başkanım ve en az indirim yapan bölüm başkanı% 7 düştü.
Maaş indirimi uygulanmasına rağmen, ikinci yıl sonu maaş zammı için zaman yakın. 1974 yılının sonunda, Kyocera Sendikasına maaş artışlarını dondurması için bir talepte bulundum. Sendika, Kyoceranın emeğinin ve yönetiminin tek yürekli olduğunu anladığı için, 1975te maaş artışlarını dondurma talebimi kabul etti. O zamanlar, birçok Japon şirketi, maaş artışları nedeniyle çalışanları ile çatışmalar yaşadı ve sık sık işçi anlaşmazlıkları yaşandı. Bu durumda Kyocera, işgücü-yönetim ilişkisini hızlı bir şekilde koordine etti ve maaş artışlarını mümkün olan en kısa sürede dondurma kararını açıkladı. O dönemde Kyocera Sendikasının üst grubu Kyocera Sendikası'nın kararını eleştirdi ve baskı yaptı. Ancak Kyocera İşçi Sendikası hiçbir zaman boyun eğmedi ve şu nedenlerle tartıştı: "İş gücümüz ve yönetimimiz şirketi korumak için birlikte çalışıyor. Mevcut kurumsal ortamda, maaş artışlarını dondurmak aşırı değil. Kararımızı kabul etmezseniz yollarımızı ayırırız!" Kyocera Union Kararlı bir şekilde üst gruptan çekildi. Sendikaya içtenlikle teşekkür ederim.Ekonomi düzelir ve şirketin performansı yükselir yükselmez, sadece normal ikramiyeyi büyük ölçüde artırmakla kalmayacağım, aynı zamanda geçici ikramiyeler de ödeyeceğim. Bunun üzerine 1976'da 1975'te donmuş olan kısmı ekledim ve çalışanların ve sendikanın güvenini geri ödemek için 2 yıl boyunca% 22 maaş zammı gerçekleştirdim. Böylelikle, depresyon testi ile emek ve yönetim arasında güçlü bir güven ilişkisi teyit edildi.Aynı zamanda, Eylül 1975'te bu dönemde Kyocera'nın hisse fiyatı, Japonya'da uzun süredir bir numara olan Sony'yi geride bırakarak Japonya'da bir numaraya ulaştı.
Bence bu aynı zamanda operatörlerin ve çalışanların uyumlu çabalarının bir sonucu. Aynı zamanda, şirketin daha sonra büyümesini sağlayacak olanın kalp ve gönülden oluşan bu tür güçlü kişilerarası ilişki olduğuna ve Kyocera'nın bugün olduğuna kesinlikle inanıyorum. Kyocera Şirketimiz yukarıda belirtilen 1 önleme stratejisini ve 5 karşı önlemi bilinçli bir şekilde uyguladı.Sadece birçok ekonomik bunalımın üstesinden gelmekle kalmadı, aynı zamanda krizi her attığında, Kyocera'nın sorunsuz gidebilmesi için şirketin iş temelini sağlamlaştırdı ve güçlendirdi. Bugüne kadar büyüme ve gelişme. Başta da söylediğim gibi, mevcut dünya ekonomik durumu kaotik ve sisli olarak tanımlanabilir, dünya bunalımının ne zaman yeniden başlayacağını bilmiyorum. Ancak, beklentiler ne kadar belirsizse, iş operasyonlarının ilkelerine ve ilkelerine o kadar dönmeliyiz, tam şimdi dediğim gibi, çok çalışmalı ve telaşsız çalışmalıyız, bence bu çok önemli. Tıpkı bahardaki kiraz çiçekleri gibi, kış ne kadar soğuksa, baharda kiraz çiçekleri o kadar çok çiçek açar. Şirketler ve bireyler aynıdır ve zorlukları daha büyük sıçramalar elde etmek için itici bir güç olarak kullanmaları gerekir. Bu durum, ekonomik durum dönerken Kuzeydoğu Çin ve Çin'in diğer bölgelerindeki şirketler için de olacağını düşünüyorum. Yeniden kalkış fırsatı için çalışmaya devam ettiğimiz sürece parlak bir gelecek açabileceğiz. Umarım yüzeysel deneyimim ve depresyonla başa çıkmak için bahsettiğim çeşitli önlemler girişimciler için aydınlatıcı olabilir. Dünya ekonomisinin gelişimine öncülük eden Çin'in istikrarlı bir şekilde büyümeye ve gelişmeye devam etmesini umuyorum. (Bu Makalenin Sonu) Yazar Hakkında: Japon bir girişimci ve filozof olarak Japonya'nın "azizin yönetimi, yaşam öğretmeni" olarak bilinen Kazuo Inamori, kendine özgü ve pratik iş ve yaşam felsefesine sahiptir. görüş.
Yazar: Kazuo Inamori, Kaynak: Yönetim bölümü
