g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Içerik kaynağı: 29 Ekim 2017'de Bay Zhang Wenfeng, kısa konuşmaya göre düzenlenen "Zhenghe Adası Kongre Bürosu Organizasyonu Evrim Çalışma Kampı" nda bir konuşma yaptı. Özel bir etkinlik notu ortağı olan Not Defteri, organizatör ve konuşmacı tarafından incelendikten ve yetkilendirildikten sonra piyasaya sürülür.

Bugünün Notu Şövalye | Wang Qing Sorumlu editör | Su Wenbing

Madde 1859: Derinlemesine iyi bir makale: 5141 kelime | Okumak için 8 dakika

Tüm ağda ilk · Tam notlar · Liderlik

Bu makalenin tazeliği: Lezzet: Tavuk Çorbası Pirinç Erişte

Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:

• Çalışanları "kendi paralarını kendileri için bir şeyler yapmak için harcamak" gibi motive etmek nasıl sağlanır?

• İş ortağı mekanizmasının 7 büyük değişikliği ve 4 ana unsuru nelerdir?

• Kurumsal gelişim için gerekli olan temel yetenekler nelerdir?

• İş ortağı oluşumunun temel koşulları nelerdir?

İş ortağı mekanizması, bir çağın gelişiminin bu aşamaya kadarki bir ürünüdür.Birçok girişimci tarafından takip edilebilmesinin sebebi, işletme geliştirme sürecinde sistemin desteklenmesi gerekliliğidir.

1. Büyük işletmeler yönetimi kullanır, küçük işletmeler mekanizma kullanır

Yönetim pratik bir disiplindir ve gerçek bir uzman yoktur. İş ortakları tüm şirketler için geçerli değildir, Basitçe kopyalanabilecek başarılı bir model yoktur, ancak yöntemleri anlayarak işletme yönetimini geliştirme amacına ulaşabilir.

Aslında, iş ortakları öz sermaye teşviklerine, kaynak entegrasyonuna ve fayda paylaşımına eşdeğer değildir, bunun yerine, şirketlerin sermaye, teknoloji ve zeka ile ilgili iç ve dış endüstriyel ekoloji oluşturmalarına yardımcı olmak için İnternete dayalı merkezi olmayan bir düşünce kullanırlar. Değer yaratımıyla ilgili taraflar, bir kazan-kazan durumu, bir iş bölümü ve paylaşım, birlikte yaratma ve paylaşma koordinasyon mekanizması için işbirliği yapar.

Aslında her bir ilişkili tarafın talepleri farklı, bazıları nakit istiyor, bazıları hisse istiyor, bazıları sosyal prestij istiyor. İş ortağı mekanizması, ancak tüm katılımcıların ihtiyaçlarını karşıladığında etkilidir.

1. Yetenek sadece para ile çözülemez

Sürdürülebilir büyüme bir işletmenin ebedi temasıdır. Bir işletmeyi yönetmek için teknoloji satın alınabilir ve sermaye getirilebilir. Yalnızca yetenekler ve ekipler sadece parayı kullanamaz.

Pek çok şirket çok sayıda seçkin profesyonel yönetici getirmiş olsa bile, hala kötü iş koşullarına sahiptirler.Bunun temel nedeni, bir yetenek takımı oluşturmamış olmalarıdır.

İş ortağı mekanizması, bireyleri motive etmek değil, ekibi motive etmektir.Ekip paylaşmalı, yaratmalı, birlikte paylaşmalı ve sonra bir iş bölümü oluşturmalıdır.

Sözde yetenek sayısı, operasyon ölçeğini kontrol edebilir.Birçok şirketin nihai operasyon ölçeği, teknoloji veya üretim kapasitesi ile değil, uygun yöneticiler olmaksızın yeteneklerle sınırlıdır.

Hangi şirket olursa olsun, 4 tür yetenek olmalıdır: Profesyonel ve teknik yetenekler, işletme ve pazarlama yetenekleri, yönetim ve operasyon yetenekleri, sermaye ve finansal yetenekler.

Örnek olarak belirli bir ildeki Bin Yetenek Programını ele alalım Bin Yetenek Programında 400'den fazla hedef yetenek tanıtıldı, ancak çok az şirket başarıyla kuluçkaya yatırıldı. Bunun temel nedeni, temel yetenek ekibinin oluşturulmamış olmasıdır: Yüzde üretimi referans alarak, profesyonel teknoloji için 120 puan, pazarlama işi için 0 puan, yönetim için 20 puan, negatif sermaye noktaları ve yeteneklerin aşırı derecede dengesiz dağılımı.

Çin devlete ait işletmelerin karma mülkiyet dönüşümü de dahil olmak üzere, özünde özel sermayeyi tanıtmanın en kritik yönü, tanıtım sürecinde iki şeyin gerçekleştirilmesi gerektiğidir:

A. Element kaynaklarının kapsamlılığını tamamlayın;

B. Dahili anahtar pozisyonların ve kilit pozisyonların motivasyon problemini çözün.

Bu nedenle, ister devlete ait ister özel işletmeler olsun, yalnızca dört tür yetenek paylaşımı, birlikte yaratma ve paylaşma mekanizmasının oluşturulması herkesin canlılığını canlandırabilir ve herkesin kinetik enerjisini kendileri için savaşmaya teşvik edebilir.

Bu, kurumsal ortakların özüdür.

2. Patronun arabayı tek başına çektiği durumdan kaçının

İşletmenin ölçeği hala küçük olduğunda, patron "itici güçtür" İşletmenin ölçeği belirli bir düzeye ulaştığında, patron "itici" olmalıdır. Bununla birlikte, işler ters etki yapar ve birçok şirkette "patronun arabayı çekmesi" durumunu değiştirmek zordur.

İş ortağı mekanizması sayesinde, her yetenek unsurunun bir tren vagonu haline gelmesini ve her vagonun işletmenin gelişimi için güç kaynağı olmasını, böylece işletmenin 250 km / s, 350 km / s hıza çıkmasını umuyoruz ...

Pek çok şirketteki yanlış anlaşılma, ancak çalışanlar iyi performans yarattığında iyi bir mekanizma olabileceğidir. Aslında bu mantık yanlıştır. Birinci sınıf yeteneklerin birinci sınıf performansa girip yaratabilmesi için birinci sınıf bir mekanizma olması gerekir Birinci sınıf performans daha da birinci sınıf bir mekanizma oluşturacak ve erdemli bir döngüye girecektir.

Unutulmamalıdır ki, birinci sınıf bir mekanizma yüksek bir yıllık maaş anlamına gelmez, ortaklık mekanizması, sonuç üretmek için birlikte çalışmanın bir tür "beklentisidir". Maaşlar düşük olsa bile, mekanizma çalışanlar tarafından tanındığı ve çalışanlar kendileri için savaşmaya ve birbirleriyle işbirliği ilişkisi kurmaya motive oldukları sürece, yine de çalışanlar için yüksek bir motivasyon oluşturabilirler.Bu birçok şirketteki uygulamamızın sonucudur. Teorik araştırmadan daha fazlası.

3. Yönetimin "üçlüsü"

İşletmelerin yalnızca iç gelişime güvenmesi yeterli değildir ve dış entegrasyon gereklidir. Ancak dış entegrasyonun tamamlanmasının ardından iyi bir gelişme ivmesine sahip olan firmaların faydalarının azalmaya devam ettiği keşfedildi.

Bunun nedeni, satın alınan şirketin asıl patronunun kendisi için çok çalışıyor olması, ancak satın alındıktan sonra başkaları için çok çalışıyor olması, dolayısıyla motivasyonun eskisi kadar yeterli olmamasıdır.

Bu nedenle, bir şirketi tutmak için en iyi durum, doğrudan faaliyet göstermek ve bir "üçlü" göndermektir: genel müdür, insan kaynakları ve finans.

Gönderilen ekip ve orijinal şirketin mevcut ekibinin bir kültür, sistem ve haklar çatışması varsa, anlaşmazlığı çözmek için ilgili mekanizmaları benimsemek gerekir. Örneğin, devralan ve iktisap edilen taraf, özkaynakların bir kısmını bırakır ve bunu sevk edilen ekibe ve orijinal ekibin omurgasına tahsis eder Şirket halka açıldıktan sonra, öz sermaye yeniden satın alınır.

Yani, iktidarda kim olursa olsun, orijinal şirketin performansı, iş ortağı mekanizmasıyla iyileştirilebildiği sürece, tutarlı bir çıkar haline gelebilir.

4. Paylaşım, muhatap mekanizmasının varlığının temelidir

Önce iş ortağı mekanizması paylaşılmalıdır, aksi takdirde birlikte oluşturma, paylaşma ve kazan-kazan olmayacaktır.

Farklı seviyelerdeki ortakların arayışları ve ihtiyaçları da farklıdır. Genellikle üç kategoriye ayrılırlar:

A. Community of Destiny: Bir bütün olarak şirket için sorumluluk alın

B. İş topluluğu: işbirliğine dayalı ilişki, parçanın sorumluluğunu üstlenin

C. İlgi alanları topluluğu

Tüm çalışanları bir ortaklık sistemine dönüştürmek yanlıştır ve sürdürülemez çünkü farklı insanların farklı arayışları vardır ve farklı seviyelerdeki konumlandırma ve hedefler farklıdır, bu nedenle aynı seviyede motive edilemezler. Uzun vadeli yerine kısa vadeli olanı alın ve kısa vadeli yerine uzun vadeli olanı seçin.

5. Geleneksel eşitlik teşviklerinin üç dezavantajı

A. "Serbest sürücü" fenomenine eğilimli;

B. Düşük teşvik etkisi;

C. Adalet garantisi yoktur.

Borsaya kayıtlı bazı şirketlerin öz sermaye teşvikleri, çalışanların çok çalışmasını sağlamakta başarısız olmakla kalmayıp, tersi bir etkiye de sahiptir. Bunun nedeni, borsada işlem gören şirketlerin öz sermaye teşviklerinin, çalışanların fiili mücadelelerinin sonuçlarıyla güçlü bir şekilde ilişkili olmaması ve hisse senetlerinin yükselmesi ve düşmesinin, çalışanların çok çalışıp çalışmama ile küçük bir korelasyon göstermesi ve çalışanların motivasyonlarını kaybetmesine neden olmasıdır.

İş ortağı mekanizması, bireysel çalışmanın hisse senedi fiyatları ile dalgalanmasını engeller ve her ortak kendi çabasının getirdiği gelir artışını hesaplayabilir.Bu teşvik etkisi en güçlüsüdür.

Ek olarak, iş ortağı mekanizmasının uygulanmasının önünde iki büyük engel bulunmaktadır:

Birincisi, ortakların sermaye katkısı;

İkinci olarak, hisse senedi varlıkları tahsis edilemez ve stokların artımlı bölünmesi yoktur.

Bu nedenle dağıtımın artışlarla tamamlanması, ilgili iş ortakları sistemi ile uyumludur.

6. "Kurumsal yönetim" den "endüstriyel yönetime" geçiş

Endüstriyel yönetimle ilgili en büyük sorun, endüstriyel yönetim unsurlarını ve kaynaklarını entegre etmenin zorluğunun yanı sıra artan işletme risklerinde yatmaktadır.

Endüstri zincirindeki tüm paydaşları: endüstri zincirinin üst kısmı (tedarikçiler), endüstri zincirinin aşağı kısmı (aracılar), hükümetler, bilimsel araştırma kurumları, finans kurumları ve hatta rakipleri iş ortakları haline getirin ve "uzun yönetim kurulu etkilerini" oynayın. Tüm taraflar için bir kazan-kazan sonucu elde edin.

7. Yasal olduğundan emin olun

Bir iş ortağı sisteminin kurulması, yatay rekabet, ilgili işlemler, vergi maliyetleri, ortak sermaye katkıları, işlem yapısı ve şirketler hukuku, menkul kıymetler hukuku, ortaklık hukuku ve muhasebe standartları ile ilgili risk önleme gibi pratik konuların tam olarak dikkate alınmasını ve çözülmesini gerektirir. Sistematik ve titiz bir projedir.

Yalnızca teori ve duygularla çözmek, birçok şirketin iş ortağı mekanizmasını etkili bir şekilde uygulayamamasının pratik nedenidir.

8. Kültür ve sistem yapısının kombinasyonu

İş ortağı mekanizması aynı zamanda "kültürel yapı" ve "kurumsal yapı" kombinasyonunu gerektirir ve güçlü gücünü gerçekten kullanmak için "benzer fikirlere, işbirliğine ve paylaşmaya, kaynaklara ve yeteneklere" dayanır.

Kültürsüz bir sistem ruhsuzdur ve sistemsiz bir kültür güçsüzdür.

Bazı şirketler, paylaşma, birlikte yaratma, paylaşma ve kazan-kazan bilincinin yerleşmesini ihmal ederken, faydaların dağıtımına çok fazla önem veriyor.

2. Çalışanları "kendi paralarını kendileri için bir şeyler yapmak için harcamak" gibi motive edin

İnsan toplumunun ilerlemesi, iş bölümü sisteminin kurulmasından ve iş bölümü koordinasyon mekanizmasının optimizasyonundan kaynaklanmaktadır. İş bölümü teorisi üç aşamaya ayrılmıştır:

1. Kendin Yap

"Kendin yap" aile atölyesi tipi işletmelerin hakimiyetindedir, "kendin için yap" olduğu için bu aşamadaki işletmeler yüksek iş verimliliğine ve hızlı büyümeye sahiptir.

2. Bunu yapması için birini işe alın

İşletmenin ölçeği genişlemeye devam ettikçe, bunu kendi başına yapmak artık işletmenin geliştirme ihtiyaçlarını karşılayamaz. Şu anda, bunu yapması için başka birini işe almanız ve bir insan kaynakları departmanı, bir finans departmanı, bir pazarlama departmanı, bir üretim departmanı, bir pazarlama departmanı ve bir marka departmanı kurmanız gerekir.

3. Profesyonel yöneticilere yetki devri

Yönetici vekil sistemine bağlı olarak patron, gücü profesyonel bir yöneticiye devredebilir ve işletmeyi patron yerine profesyonel yöneticiye yönetebilir.

4 iş bölümü modu vardır:

A. En verimli olanı kendiniz için bir şeyler yapmak için kendi paranızı harcayın;

B. Başkaları için bir şeyler yapmak için kendi paranızı harcayın, özverili adanmışlık;

C. Başkalarının parasını kendiniz için bir şeyler yapmak için harcamak, yolsuzluk;

D. Başkalarının parasını başkalarının bir şeyler yapması için harcamak, dünyanın en az verimli yolu.

Dördüncü işbölümü, ana-temsilci sisteminin en büyük dezavantajıdır.

Çalışanlara hisse tahsis edilmeden önce, bütçe oluştururken daha fazla personel almaları gerekir. Hissedar olduğunuzda, şirketin çok fazla çalışana ihtiyaç duymadığını ve işten çıkarmaların doğru davranış olduğunu düşüneceksiniz.

Bu nedenle, çalışanların düşüncelerinin "başkalarının parasını başkaları için bir şeyler yapmak için harcamaktan" "kendi paralarını kendileri için yapmak için harcamalarına" dönüşümünü gerçekleştirmek için bir mekanizma kullanmak gerekir.

3. İş ortağı mekanizmasının yedi değişikliği ve dört unsuru

1. Muhatap mekanizmasında yedi değişiklik

Patronu tek başına bir takıma dönüştürün;

Bağımsız işlemleri grup işlemlerine dönüştürün;

Her türlü kıt yeteneği 1 + 1 + 1 = 111'e çevirin;

Çalışanları patrona dönüştürmek;

Profesyonel yöneticileri (çalışanları) girişimcilere dönüştürmek;

Çıkarlar topluluğunu bir iş ve kader topluluğuna dönüştürün;

Otostopçuyu bir mücadeleciye çevirin.

2. İş ortağı mekanizmasına dahil olan yönetim alanları

A. Üst düzey tasarım ve eleman entegrasyonu

B. Stratejik planlama ve sermaye operasyonu

Sermaye platformunun işlevi, artan değeri yükseltmektir. Şirket kote olduktan sonra sermaye primi alabilir Sermaye platformu olmayan işletmeler için (kote edilmiş şirket), iş ortağı mekanizmasının teşvik etkisi küçüktür.

C. Yönetim yapısı ve organizasyon yapısı

Stratejik hatalar düzeltilebilir, organizasyonel problemler ayarlanabilir ve insan kaynakları optimize edilebilir Sadece yönetişim yapısı geri döndürülemez. Bir hata yaparsanız, uyum sağlamak istiyorsanız her şeyi yeniden yapmak zorundasınız ve hiçbir şey için çok fazla zaman ödersiniz.

D. Teşvik mekanizması ve dağıtım mekanizması

Teşvik mekanizması dağıtım mekanizmasına denk değildir.

Dördüncüsü, kurumsal gelişim için gerekli olan temel yetenekler

1. Mesleki ve teknik yönler

Biri teknik uzmanlar, diğeri teknik düzenleyiciler, yani ilgili kaynakları entegre edebilen, teknik geliştirmeyi tamamlayabilen ve teknik yolları uygulayabilen yetenekler.

2. İşletme ve pazarlama

Mevcut pozisyonları bağımsız olarak üstlenebilen, pazar planlaması yapabilen, satış kanalları geliştirebilen ve satış ölçeğini genişletebilen ilgili yetenekler.

3. Yönetim ve operasyon

Bağlı kuruluşların işleyişini ve yönetimini bağımsız olarak yönetebilen, yönetim sistemleri kurabilen, ekipler kurabilen ve kurumsal süreçler inşa edebilen yetenekler.

4. Sermaye ve mali yönler

Sermaye platformunun işletilmesinden ve yatırım platformunun inşasından bağımsız olarak sorumlu, örgütsel kaynak yaratma, yatırım yönetimi ve endüstriyel fonların emekliye ayrılması ve borsaya kote şirketlerin sermaye operasyonlarında deneyime sahip ilgili yetenekler.

Bir işletme iki bölümden oluşur: iş döngüsü ve sermaye döngüsü İş değeri varsa sermaye değeri yoktur.

Beşler , Endüstri zinciri entegrasyonu

Endüstriyel operasyonlarla ilgili olarak, sanayi zincirinin yukarı ve aşağı akışları, rakipler, sermaye kaynakları, hükümet kaynakları, hizmet kaynakları ve sosyal kaynaklar işletmeler tarafından giderek daha fazla değerlenmektedir.

1. Tedarikçiler ve acenteler

Başlangıçta, işletme ile tedarikçi arasındaki ilişki sadece basit bir satın alma ilişkisiydi, sadece temel kısa vadeli fiyat oyunu ve yolsuzluk bile çoğalabilir ve ilgili denetimlerin başlatılması gerekir.

Şu anda birçok şirket, orijinal basit işlem modunu, endüstriyel zincir genişletme açısından arz tarafı entegrasyon platformunu paylaşmak için uzun vadeli sermaye takdirine güvenmeye dönüştürdü. Aynı nedenle, temsilcilerle aynı şekilde işbirliği yapın.

2. Rakipler

İşletmeler arasındaki ilişki artık basit bir rekabetçi ilişki değil, yavaş yavaş bir "rekabet ilişkisine" dönüşüyor ve işbirliği rekabetten çok daha büyük. Stratejik gelişen endüstri pazarında, artan alan, tek bir şirketin işgal edebileceğinin çok ötesinde.

Rasyonel olarak ortaklık mekanizmasını kullanarak rakipler de iş ortağı olabilirler. Gelecekte, hükümet, üçüncü taraf hizmet ajansları ve diğer kuruluşlar ve şirketler de dahil olmak üzere, artık basit bir oyun ilişkisi olmayacak ve sonunda bir iş ortaklığı ilişkisi haline gelecektir.

Bu görüş, kısa vadeli karlar elde etmekten işletmelerin ortak gelişimine kadar giderek sektörün fikir birliğine varıyor.

6. İş ortaklarının oluşumu için temel koşullar

1. Paylaş

İş ortakları bir paylaşım mekanizması değildir, paylaşım temelinde kurulmalıdır, paylaşım hem istek hem de yetenek gerektirir, her ikisi de vazgeçilmezdir.

Bu nedenle, iş ortaklarının bir paylaşım mekanizmasına sahip olması gerekir, bir kişi paylaşma isteğine sahip değilse, yeteneği olsa bile ortak olamaz.

Hissedar seviyesine gerçekten terfi ettiğinizde, birçok iyi Ar-Ge personeli ve piyasa personelinin baskıya dayanma yeteneği ve istekliliği olmadığını göreceksiniz.

2. Birlikte oluşturma

Ortak değer yaratmak için, işbölümüne ve koordinasyona dikkat etmeliyiz.Herkes ortak olamaz ve işletmenin verimliliği artırılabilir.

Farklı alt alanlarda çeşitli öğeler ve bağlantılar yapılandırıldıktan sonra, sinerjik etkiler üretilebilir ve iş ortağı mekanizması gereken rolünü oynayabilir. Yani, ortakların farklı güçleri ve birbirleriyle sinerjileri vardır ve girişimcilik başarılı olabilir.

3. Paylaşım

İşlem yapısının tasarımı ile paylaşım mekanizması tamamlanır.

İş ortakları için gereksinimler:

Gibi düşünen

Aynı fikirde olmak, beklentilere ulaşmak için aynı kariyer teorisine, değerlere, paylaşım ruhuna ve hedeflere sahip olmak demektir, ancak bu şekilde herkes tek bir yönde birlikte çalışabilir.

Bu nedenle, yalnızca stratejik tanınma bir iş ortağı olabilir. İş ortaklarını, değerlerini kaybetmeleri için "bir grup insan" yapmayın.

İşbirliği ve paylaşım

Tüm projeler, sinerji oluşturmak için birinci düzey ortakların operasyona katılmasını gerektirmelidir. Herkesin farklı bir mesleki iş bölümü vardır, bu nedenle proje "dünyayla savaşmak için birlikte yürütülmeli", işbirliği ve paylaşım yapılmalıdır.

Herhangi bir kişi projeyi başkalarının yardımı olmadan yaparsa, bir kişi hepsini yapabilir, o zaman bu kişi ekipten ayrılmalıdır. Bu kişinin bir takıma ihtiyacı olmadığı için ve takımın bu kişiye ihtiyacı olmadığı için birbirleri arasında sinerji yoktur.

Kaynaklar ve yetenekler

Bir kişinin yetenekleri ve kaynakları eşleşemezse ve fark çok büyükse, bu kişi organizasyonda hayatta kalamamasına neden olur.

Longboard teorisi:

Varil ilkesi sözde bir kavramdır.Görece kapalı bir piyasa ortamında, karşılık gelen bir dış destek olmadığından, eksiklikleri telafi etmek için yalnızca kendimize güvenebiliriz.

Bununla birlikte, "uzun tahta teorisi", rekabet ve işbirliğinin piyasanın ana akımı olduğu durumlarda daha uygulanabilirdir. Hiçbir şirket veya birey, tüm temel yetkinliklerini kısa sürede oluşturamaz, hızlı gelişmek istiyorlarsa başkalarıyla işbirliği yapmalıdır.

Bu nedenle, her kişi uzun bir tahtadır ve suyu tek başına tutamaz.Suyu tutmak için birkaç uzun tahta grubu birleştirilmelidir. Kombinasyon yöntemi, öz sermaye yapısına göre dağıtmaktır, böylece her katılımcı kendi güçlü yönlerini oynayabilir.

İş ortağı mekanizmasının tasarımında dikkat edilmesi gereken konular:

Net stratejik yönelimi

İş olgunluğu

Gücü bölmeden kârı bölmek

Transaction yapısı tasarımı

Sistem + kültürü, fikir birliği en önemli

Büyük pirinç çömleklerinden kaçınmak için stratejik unsurlar etrafında teşvikler

Büyük harf kullanımı platformunun desteği

Artımlı dağıtım ilkesi

Şirketler hukuku, menkul kıymetler hukuku, ortaklık hukuku ve fiili işlemin ilgili düzenlemeleri

Katkı payı ile kâr bağlantısı arasındaki kopukluktan kaçının.

CVPR2019 program başkanı Microsoft Hua Gang ile Yeni Bilgelik Röportajı: arXiv, sadece puanlayarak çift kör incelemeyi işe yaramaz, mekanize ve şiddetli bir araştırma yapıyor

Daocheng'de 2 yuan'dan başlayarak check-in yapmanız gereken 14 İnternet ünlü tatlı dükkanına bir rehber!

2018'de bu büyük güçler beni gururlandırıyor

"Listedeki" birinci sınıf makine öğrenimi uzmanları kimlerdir? AI hakkında bilmeniz gereken 6 karakter

Kadın futbolu çok istikrarlı, 5: 0 Tayland'ı yenmek için seyirciyi havaya uçurdu! Lütfen onlara milli futbol takımı deyin!

Yerinde incelemeUlusal VI yaklaşıyor, şimdi nasıl araba seçilir? Büyük bir anlaşma mı yoksa yüksek bir değer mi istiyorsunuz?

Kyoto'daki en eski tapınakta bir kadeh şarap içtikten sonra o kadar sersemlemiştim ki bugün hala başım dönüyor

Ev asla bitemeyecek bir şiir

Satılmayan yeni arabalar nereye gidiyor? Bu 4 hedef stok arabalar için mi?

E-ticaret öldü ve fiziksel mağazaların güzel günleri yine burada mı?

Guangzhou'ya gittiğimde sabah çayı içmedin mi? O zaman bu sefer boşuna gitmiyorsun!

Porselen Başkentteki Figürler | Xinping Çömlekçilik Köyü: Li Linhong Seramik Sanatı