Yeni kalkınma rotasının örgütsel modeli: örgütsel iklim hakkındaki gerçek
Bir örgütsel iklimin gerçeği çok acımasız olabilir, genellikle şirketin ciddiyetle beyan ettiği değerlerle çelişir, şirketin kendi beklentilerinin inancından farklı bir kavramsal düzeydedir ve oldukça farklı ve çelişkili olabilir.
Bir işletme bir yönetim problemiyle karşılaştığında ve mümkün olan en kısa sürede işe yarayacak bir çözüm elde etmeyi umduğunda, genellikle aşağıdaki noktalara dayanarak iyileştirme arayışındadır: Birincisi, bir mekanizma arar Günümüzde, yönetim bilgi pazarında mekanizma hakkında konuşan birçok insan vardır. Eğilim, mekanizma tasarımının tüm sorunları çözebilecek evrensel bir tıp tekniği olduğunu düşünmek, ikincisi kadro sorunlarına odaklanmak ve tüm sorunların kadro sorunu olduğunu düşünmektir. Bazı seminerlere de katıldım. "Kadro determinizmi" sayımı çoğu zaman böyledir. İster stratejik bir hata ister performansta düşüş olsun, başkalarının sorduğu sorular ne olursa olsun, yanıtı "Son analizde insanlar bunu yapamaz." İşletmelerin sorunlarının çoğu liderlikle ilgilidir ve kadroların önemini vurgulamak yanlış olmaz.
Bazı yorumcular, iş yönetimi sorunlarının kuruluşa atfedilebileceğine inanıyor, sorun kuruluşun düzeltilmemesi, sorumlulukların ve yetkilerin belirsiz olmasıdır. Model tasarımının ve araç yönteminin, yönetim gelişiminin evrensel kavrayışı olduğuna inanan başka bir tür "araç yöntemi okulu" vardır.
"Darbe" işletmenin karmaşık sorunlarını çözemez
Yönetimle ilgili tüm teorilerin ortak noktası, halkın kolay anlaşılması ve kabul edilmesi ve hepsinin bir şeyi yakalamasıdır.
Ancak işletmenin gerçek durumuna maruz kaldığınızda, tek bir darbenin işletmenin karmaşık sorunlarını çözemeyeceğini göreceksiniz. Sorunların çoğu aynı görünüyor, ancak özel durum senaryosuna geri dönüldüğünde, sorunun arkasındaki temel nokta farklı: Yeni bir iş bulamıyorsa, bazı şirketler yukarı ve aşağı için endişeleniyor ve sonunda birisi ayağa kalkıp yönü gösteriyor. Patron güneşi keşfetti ve çabucak at sırtında gitmeye karar verdi, ama aslında, bu sadece ateşle titreyen büyük bir mum olabilir.
Bazı şirketlerin çok derin ve büyük temelleri var ve sonsuz bir akımda yeni iş fikirleri ortaya çıkıyor.Bu durumda patron için en önemli şey, güvenilmez yeni projelere frene basmaktır. İyi yapılan şirketler bu şekilde sürekli olarak kendini ayarlıyor ve organizasyonun iç gerginliği ve esnekliği ayarlama sırasında seviyeden seviyeye yükseliyor ve sürekli olarak yumuşatılıyor. Herkes Midea'yı görmeye gitti. Gelişim tarihini inceledim ve her üç yılda bir bir döngüden geçeceğini öğrendim: başlangıçta çılgınca genişleyecek, çok sayıda işletmeden geçecek ve birkaç yıl içinde tavuk kaburgalarını kesecek, kilo verecek ve daha sonra Döngü çılgınca genişliyor ve ardından üç veya dört yıl sonra umutsuzca sıkışıyor. Neden böyle?
Böylesine büyük bir girişimde pek çok yetenekli insan var.Herkesin mücadele etmek ve fırsatlar yaratmak için sayısız motivasyonu var.Hepsi iç girişimcilik yoluyla yeteneklerini göstermek ve en iyisi için rekabet etmek istiyor. Böylesi bir organizasyon ortamında patron heyecanı takip etmemelidir, bu yüzden Midea'da patron için en önemli görev gerektiğinde frene kararlı bir şekilde basmaktır.
Bu, şirketlerin, özellikle de yenilikçi motivasyona sahip büyük ölçekli işletmelerin yeni işlerini böyle yapar.Proje önerileri her an ortaya çıkabilir, canlılık dolu ve kadın ile erkek arasında ayrım yapmak zordur.Karar vericilerin yapması gereken, aralarından en güçlü fideleri seçmek ve onları dikkatlice yetiştirmektir. Başarılı bir yaratıcı ekolojinin iç gelişimi birçok şirketin arzusudur, ancak inovasyona ve girişimciliğe yardımcı olan ekoloji, tek başına organizasyon inşası, mekanizma tasarımı veya ödüller gibi tek başına "tek numara" yönetim yöntemleriyle gerçekleştirilemez. Bir ortak mekanizması vb. Olarak, tek bir yöntem patronların istediği ideal senaryoyu veremez.
Örgütsel atmosfer başkalarına manevi bakış açısı gibidir
İş yeniliği için gerçekten önemli olan bir atmosferdir.Mekanizma faktörleri, insan faktörleri, organizasyon faktörleri ve yöntem faktörleri vardır, bunlar bir araya gelir ve birleşik güçler belirli bir faktörü, belirli bir faktörü teşvik eder. Bir tür devlet. Bu nedenle, bir organizasyonel atmosferin oluşumu, bir veya iki yönetim hilesi ile başarılamayacak karmaşık bir süreçtir. İşletmeyi yaşayan bir beden olarak görmek çok iyi bir yönetim perspektifidir.Kurumsal atmosfer, bir kişiye zihinsel bakış açısı olduğu gibi, işletme için de geçerlidir.
Örgütsel iklim nedir ve bu kavram nasıl anlaşılmalıdır? Bu kavramı ilk gördüğümde Ren Zhengfei'nin "Huawei Temel Yasası" nda yazdığı bir önsözde "Uluslararası pazara göre on yıl geçireceğiz. Karakteristik girişimcileri küçümsemektir. Kişilik, profesyonel yönetimi güçlendirin. Kişilik çekiciliğini, çekiş ruhunu ve kişisel motivasyonu bir atmosfere dönüştürün ve onu, işletmenin doğru gelişimini teşvik etmek ve yönlendirmek için bir alan haline getirin. "
Organizasyonel atmosferle ilgili başka benzer kavramlar var mı? Aynı tür bir şirket kültürü mü? Uzun zamandır bu soruyu düşünüyordum: Bir örgütün "atmosferi" nasıldır? Onunla işletmenin dışsallaştırılmış değerleri ve kültürel ilkeleri arasındaki fark nedir?
"Kurumsal kültür" denilince aklıma misyon, vizyon ve değerler Bu anlayış bir şekilde pekişmiş durumda. İlk yıllarda kurumsal kültür araştırması üzerinde çok çalıştım, farklı şirketlerin kültürlerini karşılaştırırken ve analiz ederken, çoğu şirketin ortaya koyduğu değerlerin birbirine yaklaşacağını gördüm.
Bazı şirketlerin değerleri veya kültürel ilkeleri aynı ve yakınsak olsa da, bir şirkete girerken kişisel olarak hissedilen kurumsal atmosfer açıkça farklıdır. Bu nedenle, kurumsal kültürün iki boyutu vardır: bir boyut vurguladığı ve dışsallaştırdığı değer inancı, diğer boyut ise organizasyonun her yerde bulunan atmosferidir. Çevresine girdiğinizde, çalışanların zihinsel görünümünün net olup olmadığına, kişiler arası ilişkinin uyumlu mu yoksa entrika mı olduğuna bakılmaksızın herkesin işinde aktif ya da aktif olmadığını hissedebilirsiniz.Bu, herkesin organizasyonun "atmosferinden" alabileceği bilgidir. Her yer gizlidir, hava gibi her yere nüfuz eder.
Bir örgütsel iklimin gerçeği çok acımasız olabilir, genellikle şirketin ciddiyetle beyan ettiği değerlerle çelişir, şirketin kendi beklentilerinin inancından farklı bir kavramsal düzeydedir ve oldukça farklı ve çelişkili olabilir.
Yeni işlerin geliştirilmesine yardımcı olacak bir organizasyon kültürü oluşturun
Yeni işlerin gelişmesine yardımcı olan kurum kültürü, yetkilendirme kültürü, hata toleransı kültürü, yüksek performanslı ancak orta düzeyde rekabet kültürü, değişim kültürü ve insan odaklı kültür olmak üzere beş seviyede somutlaşıyor.Şirketin organizasyon hayatında bu beş seviyeye tek tek gidiyoruz. Biraz fikir edinin.
Lisanslama kültürü
Yüksek güç yoğunluğuna sahip herhangi bir kuruluş, değişikliklerle karşılaştığında neredeyse felaket olur. Açık bir gerçek şu ki, oldukça merkezileşmiş (hatta diktatörce) şirketler yeni işler geliştirmekte genellikle zorlanırken, ademi merkeziyetçilik ve yetkilendirmede başarılı olan şirketler daha genişler.
İş seyri değişmeden kaldığında ve karmaşıklık çok yüksek olmadığında, oldukça merkezi bir işletme etkilidir.Çevre değiştiğinde ve rotanın değiştirilmesi gerektiğinde, tuzağa düşmek kolaydır.
Neden Ford arabalarından bu kadar çok bahsediyorum? Çünkü durum çok klasik. Son yıllara kadar insanlar çağdaş endüstriyel medeniyet sürecini etkileyen ünlü şirketleri değerlendirdiler.Ford Motor Company hala ilk 100'de yer alıyordu. Henry Ford büyük bir girişimci olarak ilk 10'da yer alıyordu.
Amerika Birleşik Devletleri II.Dünya Savaşı'nı kazandı ve Ford'un ilk seri üretim yöntemi önemli bir destek sağladı. Pearl Harbor'a Japon saldırısının ardından ABD savaşa katılmak zorunda kaldı, bu sırada katılımcı ülkelerin endüstriyel üretim kapasitesi son derece önemli hale geldi ve kısa sürede muharebe teçhizatı üretilmesi gerekiyor. Tıpkı mevcut ulusal salgın önleme ve kontrolünde olduğu gibi, salgın başlar başlamaz, maske ve alın termometresi gibi gerekli malzeme sıkıntısı yaşandı, böylece her türden "düşmüş efendi" fiyatları yükseltti. Aslında, aceleniz olmadığı, büyük miktarlarda stoklamadığınız ve tedarik yakında hazır olacağı sürece, büyük bir üretici ülke olarak bu konuyla ilgilenirken hiçbir sorun yaşamayacağız.
Eski Ford, Ford Motor'un baş Ar-Ge mühendisi ve teknik direktörüdür.Teknik ekip, tüm teknik ve süreç gereksinimlerini en uç noktalara ayırır ve standartlaştırılmış işletim prosedürleri oluşturur. Tüm fabrika, dev bir hassas makine gibi titiz ve verimli.
Eski Fordun komutanına ek olarak, Ford fabrikasındaki diğer yardımcılar da aslında süpervizörler ve modern anlamda şirket yöneticileri yok. O sırada General Motors, Ford'u yenemedi ve Ford'un üretim verimliliğine iç çekti.
Ancak Amerikan orta sınıf tüketici notları yükselmeye başladığında ve değişmez Model T artık zenginlerin ilk tercihi olmadığında, Fordun işi büyük engellerle karşılaştı. Eski Ford, daha hızlı General Motors tarafından aşındırılan pazarı geri alamadı. Fordun yeni otomobil işini dönüştürmedeki başarısızlığı, tüm organizasyonun yalnızca bir dizi talimata uyan ve yalnızca öngörülen eylemleri gerçekleştirebilen bir makine olarak çok yapılandırılmış ve katı olmasından kaynaklanıyordu.
Başkomutan dışında yukarıdan aşağıya bu örgütsel atmosferde herkes tanıdık talimatlar bekliyor, zamanın büyük değişikliklerine kimse hazırlıklı değil ve kimse nasıl değişeceğini bilmiyor. GM arkadan geldi ve bir diktatör lideri mağlup eden, işbirliği yapmakta iyi olan bir grup insandı.
Çinli şirketlerin durumuna bakın. Birisi Midea ile Gree arasındaki farkı sordu, şunu gözlemleyebilirsiniz: Gree, Midea kadar büyük değil, ancak Gree daha güçlü karlılığa sahip. Gree'nin işinin durumu nedir? Profesyonel bir yol izler ve özellikle iklimlendirme alanında güçlüdür Sister Dong çok yetkili ve çok güçlü yönetim yöntemlerine sahip bir girişimci.
Gree'nin tek işi özellikle güçlü, klima ürünleri gerçekten dünya standartlarında yüksek bir seviyeye ulaştı ve brüt kar da çok yüksek Bu büyük ev aletleri kategorisinde kimse onu yenemez. Gree, yönetim tarzı açısından oldukça merkezi bir şirkettir ve yeni işler açmanın önünde pek çok engel vardır. Şimdiye kadar, başarılı bir şekilde yeni işler geliştirmenin bir yolunu bulamadı, araba çalıştırılmadı ve başka şeyler yaparken defalarca sorunlarla karşılaştı.
Oldukça merkezileşmiş bir şirket saf işinde çok başarılı olsa ve dünya standartlarında seviyelere ulaşabilse bile, yeni işini aşırı büyüme noktasında genişlettiğinde tekrar tekrar hayal kırıklığına uğrayacaktır.Küresel işletmeler açısından bu sıradan bir fenomendir. Benim düşünceme göre, eğer Gree güvenilir bir ikinci büyüme kutbu bulmak ve yeni iş geliştirme ikilemini aşmak istiyorsa, değiştirilmesi gereken sadece iş uygulamaları değil, aynı zamanda daha derin organizasyon sorunlarıdır.
Midea başka bir yoldan gidiyor. İşi çok zengindir.Gree ile karşılaştırıldığında, genişleme enerjisinden hiçbir zaman mahrum kalmamıştı.Sadece 2 milyarın üzerine çıktığında, beş iş birimi ve yüzlerce ürün vardı. Midea'nın yeni iş büyüme direkleri inşa etme konusunda endişelenmesine gerek yok, ancak bununla ilgili sorun nedir? Fang Hongbo'nun kendi sözleriyle: Her işletmenin tepesi vardır. Ürün alanlarının her birinde önünde daha güçlü bir rakip var.Midea temelde tek bir işte ikinci, üçüncü veya dördüncü, bu nedenle asla en yüksek karı alamayacak. Klimaların efendisi olan Gree ile Midea arasındaki temel fark budur.
Yukarıdaki kurumsal örneklerden bir sonuca varabiliriz: Yetkili bir organizasyon kültürü, yeni işletmelerin gelişimi için daha uygundur. Girişimcilerin gerçekten düşünmek istedikleri şey, kuruluşta ademi merkeziyetçilik, yetkilendirme ve hataya dayanıklı inovasyon kültürünün nasıl geliştirileceğidir? Bu örgütün "alanını" veya "atmosferini" geliştirmek için ne tür değişiklikler yapılabilir?
Çalışanların ilerlemesinin mekanizma tarafından yönlendirilebileceğine ve atmosferden etkilenebileceğine inanıyorum, patronun ilerlemesi ise kendini yetiştirme ve kendini geliştirme yoluyla olmalıdır. Liderliği geliştirme açısından, iş liderlerinin örgütsel yaşam bağlamında uygulanması gereken birkaç önemli kendi kendini geliştirmeye sahip olduğunu rafine ettim:
1. Güç göstermek yerine zayıflık göstermekte iyi olun. Pek çok girişimci kendini çok güçlü, her şeye gücü yeten, bilge ve dövüşçü olarak paketliyor, her şeyin en iyisi o, bence bu girişimin büyük bir tabusu;
2. Konuşmak yerine dinlemede iyidir. Liderlikte, "dinleme yeteneğini" küçümsemeyin. Dinlemek bir cesarettir. Bilge bir patronun mükemmel olmasının ve sessiz bir yerde binlerce atı kontrol edebilmesinin nedeni, astlarının önünde bir tür olmasından kaynaklanır. Bir farkındalık duygusu, herkes onunla rahat hissediyor ve yetenekleri her zaman gösteriliyor.
3. Nasıl pes edileceğini ve nasıl ilerleyip geri çekileceğini bilin. Birçok büyük girişimci, başlangıçta sınırlı kaynaklarla sıfırdan başlar ve işe başlama aşamasında işe alınan çalışanların yetenekleri o kadar da yeterli değildir.Bu dönemde patron her şeyi kendi başına yapmak zorundadır. Bununla birlikte, şirket ve yönetim ekibi büyüdükçe, kendi karar alma miktarını azaltmaya devam etmelidir, bu "ilerlemeyi bilmek ve geri çekilmektir".
Hata toleransı kültürü
Hataya dayanıklı kültür nedir? İş operasyonu riskli bir iştir. Her bağlantı hatalara meyillidir. Eski işletmelerin hala izleyecek bir modeli vardır. Yeni işler hata yapmaya daha yatkındır.O halde, hata yapmak ve disiplini uygulamak arasında, hatalara disiplin yaptırımı uygulanmalı mı? En kritik konulardan biri, bir işletme hatalara tahammül edemezse ve yalnızca tek tip disiplini uygularsa, yeni işletmelerin büyümesinin zor olacağı ve büyümesinin zor olacağıdır.
Organizasyonda yeniliği destekleyen, hataya dayanıklı bir kültür varsa, fikirleri olan ve çalışmaya istekli olanlar, kendilerini projenin yaratıcı sonuçlarını büyük çabalarla sürdürmeye adamaya istekli olmalıdır. Herkes yeni bir iş yapmanın bir iş kurmak kadar zor olduğunu bilir.Bazen kendi servetinizi ona yatırmanız gerekir.Bunu yaparsanız, sadece onurunuz ve menfaatlerinizin kendinizle hiçbir ilgisi yoktur, hatta mevcut ekonomik durum bile sürdürülemez.
Böylesine hataya dayanıklı bir ortam nasıl oluşturulur? Bir "ikili bilgi teorisi" vardır. İş operasyonları bağlamında "ikili bilgiye" bakıldığında, işin iyi yapılması gerektiğini ve bir kişinin kariyerini iki yöne bağlı olarak daha yüksek bir noktaya taşıması gerektiğini söylüyor. Bir yandan derinliktir.Özel bir alanda daha derine inmenizi sağlar.İster cep telefonu, otomobil veya emlak yapıyor olun, daha düşük maliyetler, kalite, performans ve deneyimde sürekli iyileştirmelerle kendi sektörünüzde daha iyisini yapabilirsiniz. Yine güzel. Bu profesyonel yönlerde sürekli ilerleme kaydetmek için, derinlik birliği olan bilgi derinlemesine gelişmelidir.
Diğeri ise genişliktir.Orijinal bilgi alanını sürekli olarak kırmak, gelişmek ve daha geniş bir alana doğru sıçramak Bu genişliğin birliğidir. Derinliğin birliği ile genişliğin birliğinin birleşimine "ikili bilgi" denir.
Aynı şey bir işletme için de geçerlidir.Bilgi alanı derinliğindeki çabalar, rakipleri yenmek için stok işinde daha yoğun bir şekilde yapılmasına yardımcı olacaktır Genişlik alanındaki çabalar, işletmenin yeni bilgi alanlarına girmesini sağlayacaktır. Yeni işleri genişletin. Yeni işletmeye bu perspektiften bakıldığında, esas olarak "ikili bilginin" ikinci unsuru - bilgi genişliği tarafından desteklenmektedir.
Bir işletmenin işleyişi, derinlik ve genişlik olmak üzere iki bilgi alanında genişletilir.Çoğu durumda, işletmelerin iki bilgi "meta" yı kavramaları zordur, derinlik yönündeki çaba nispeten basittir, sürdürülmesi kolaydır ve genişliğin peşinde koşmak daha zordur. Ve yeni işlerin genişletilmesi, daha çok yatay bilgi arayüzünü açmakla ilgilidir.
Kuruluşlar her zaman bir şeyleri doğru bir şekilde yapma becerisine ve statüsüne sahip olmayı bekler, çünkü işleri bir kez doğru yapmazlarsa, işletmeye maliyeti özellikle yüksektir. Toyota gibi şirketler için, çalışanlarının gereksinimi "bunu bir kez doğru yapmaktır." Dünyada bir şeyleri bir kez doğru yapabilen bazı insanlar var, birkaçı yetenekli ve çoğu yetenekli ve bir hareketle işleri üst düzeyde yapabilirler. Daha fazla insan, deneme yanılma ve yinelemeli ilerleme yoluyla bir şeyler yapar. İlk veya ikinci seferde iyi yapmazsanız, yavaş yavaş gelişmek için daha sonra tekrar deneyin. Bazı insanlar asla öğrenmeyecek.
Bunu tek seferde doğru yapma yeteneği, yönetim alanında bir idealdir. Çift unsurlu bilgi alanında Toyota, "derinlemesine bilgi unsurları" oluşturmuş bir kuruluştur. Gerçekten de otomotiv alanında derinlere inmiş, derinlemesine birikmiş ve yönetilmiştir. Üstelik o da mükemmel. Otomotiv endüstrisindeki bir otomobil için, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri gibi şirketler, güvenilirlik için bazı gereksiz hususlarda bulunacaklardır. Toyotanın standardı uygun olmalıdır. Ürün yaşam döngüsü boyunca, kalite yanlış gitmemelidir ve gereksiz olmayacaktır. Bu nedenle maliyet azalır. Bir kez nasıl doğru yapılır? Toyota'nın kendi teorik ve pratik yöntemleri vardır.
Ancak yeni şeyler ve yeni işler için, başlangıçta ve başında hata yapmak kolaydır, çünkü bilgi rezervlerimiz genellikle yeni şeyler için yeterli değildir. Sözde "kitaplar kullanıldıklarında yeterli değildir."
Öyleyse, şirketler yeni büyüme kutuplarını genişletirken bilgilerini nasıl yeniden yapılandırmalı? Bu tür ihtiyaçlardan yola çıkarak, yeni işletmelerin işletmeler tarafından geleneksel olarak yönetilmesinin birçok sınırlaması olduğu söylenebilir. Şimdiye kadar, performans yönetiminin en etkili yöntemi KPI'dır.KPI yönetim modunda, yönetim bilgimiz veya teknolojimiz kör noktalara sahiptir.Yeni işler yapılırsa, KPI sonuçlarının düşürüleceği ve iş yapanların parası olmadığı anlamına gelir. Puan ve terfi güçlüğü ve son eleme nedeniyle, belki de KPI'nin "başarısızlığı", dışarı çıktığınız anlamına gelir.
Sıradan performans perspektifinden iş değerlendirmesinin kendisi, işteki başarısızlığın öznel, nesnel veya "yenilikçi hata" olup olmadığını belirleme imkanına sahip değildir. Çünkü KPI, inovasyonun getirdiği yeni değeri nasıl doğru bir şekilde ölçebilir? Büyük bir değer yaratan yeni bir iş ekibi, KPI'sı muhtemelen çok zayıf ve önemli bir süre boyunca "kayıp" durumunda kalması muhtemeldir.
Peki, gelecekteki önemli değerleri taşıyan yeni işletmeler için hata toleransı nasıl elde edilir? Sürekli yeniliğin uzun vadeli yönelimi nasıl geliştirilir? Anlaşılması gereken iki nokta olduğunu düşünüyorum:
Liderler açık fikirli olmalı ve yerel yeni işletmelerin başarı veya başarısızlığına açık olmalı ve çok gergin olmamalıdır;
Performans değerlendirmesinin teknik yönleri iyileştirilmelidir. Sözde değerlendirme ile ilgili olarak, test edilen şeylere ve nesnel hedeflere yönelik nesnel gerçeklerdir. İşletmeler, kadroların ve çalışanların objektif performanslarını değerlendirmenin yanı sıra, iş tutumları, değerleri ve bakış açıları gibi sübjektif faktörleri de değerlendirmelidir.Sabit göstergelerin "değerlendirilmesi" ile insanların "değerlendirilmesi" birleştirilmeli ve kapsamlı bir değerlendirme yapılmalıdır. Bir ucunu alıp, bir kişinin kaldırmasını, kalkmasını ve ayrılmasını hafifçe kıramazsınız.
Yüksek performanslı ancak orta düzeyde rekabet kültürü
"Yüksek performans kültürü" nden bahseden birçok şirket var ve yüksek performans odaklılık özellikle popüler.
Bununla birlikte, sorun şu ki, yüksek performanslı oryantasyonun sınırlamaları var Yüksek performanslı çekişi kullanan birçok şirket var, bunlardan sadece birkaçı inovasyonda başarılı olabilir. Nedeni nerede? Bazı yüksek performanslı şirketleri gözlemliyoruz.Yönetimlerinde bilinçli olarak güçlü bir kural, son elemedir.Herkes muazzam bir baskı hissediyor.
İnsanların birbirleriyle acımasızca rekabet ettiği bir organizasyonel atmosferde, yeni işler geliştirmek zordur.Eski işletmenin güçlü güçleri yeni işi kuşattığında, ikincisi sadece ölmeyi bekleyebilir. Üzücü olan, Law of the Jungle'un hayvan dünyasında, kurtlar ve kaplanlar gibi kana susamış hayvanların da kendi türlerine yakınlaşabilecekleri bir yere sahip olmaları ve iç kısır rekabet organizasyonlarının çeşitli dipsiz davranışlar sergileyecek olmasıdır.
Yüksek performansın ve mevcut performansa dayalı spekülatifliğin neden olduğu kısır rekabete tek taraflı vurgu, birçok şirketi tuzağa düşürmüştür.Böyle bir organizasyonel ortam, sıkıştırılmış kültürel toprak ve besin eksikliği ile yeni işleri zor ve tehlikeli hale getiren bir çöl veya bataklık gibidir.
Peki sağlıklı rekabete nasıl rehberlik edebiliriz? İki öneride bulunuyorum: Ekibin yüksek performansını vurgulayın, bireyin takıma yerleştirilmesi gerekiyor, bir değer değerlendirmesi olmalı.
Değer değerlendirmesi, çatışmalı iç rekabeti etkili bir şekilde hafifletebilir, çeşitli işletmeleri ekibin çıkarları ve şirketin genel çıkarlarıyla tutarlı bir konuma çekebilir ve aktif olarak işbirliği yapan ve yeni işletmeleri aktif olarak destekleyen bir kurumsal kültürün gelişmesine yardımcı olabilir.
Kültürü değiştirin
Yeni işlerin geliştirilmesinin sistematik bir proje olduğunu biliyoruz. Bu zorlukla başa çıkmak için, bir kuruluşun organizasyonel yöntemler, yönetim ve kontrol yöntemleri, mekanizmalar ve yetenek yapıları dahil olmak üzere tüm yönleriyle sistematik ayarlamalar yapması gerekir. Bu ayarlama süreci esasen Sistematik bir değişiklik.
Bence: Değişim yeteneği, bir şirketin ne kadar yaşayabileceğini belirler.
Bir işletme rotasını değiştirdiğinde, hayatta kalmasını test etme zamanıdır ve bu nedenle, bir işletmenin uzun yaşayıp yaşayamayacağını gerçekten belirleme konusunda dönüştürücü yeteneği olmalıdır. Ancak değişim çok karmaşıktır İşletmenin günlük yönetiminde değişim nasıl yönetilir ve değişimi teşvik etmek ve dönüşümü kolaylaştırmak için enerji nasıl biriktirilir?
Değişimin insan doğasına aykırı olduğu ve insanların doğası gereği değişmeye isteksiz olduğu gerçeğini anlamamız gerekiyor. Genel olarak konuşursak, insanlar tanıdık şeyler ve tanıdık insanlarla daha iyi anlaşmaya meyillidirler. Çoğu zaman bir kişinin bir şeyi yapmayı sevdiğini veya sevmediğini söyleriz.Çoğunlukla tanıdık olmadıkları için bir şeyler yapmaktan hoşlanmazlar, bu yüzden sevmezler. , Eğer pratik mükemmelleştirirse ve ondan başarı ve kendine değer verme duygusunu yaşarsanız, onu seveceksiniz.
Bir işletme canlılığını korumak istiyorsa, yeni fikirleri kabul etme konusunda isteksiz bir organizasyon olmalıdır. Bir düşünün millet İşin başında yeterince seçkin yetenek bulma yeteneği yok Performans sadece birkaç milyon olabilir ve üst düzey yetenekleri işe almak imkansızdır. Bu ilk insanlar birlikte gelip işi başlattı ve şirketin belirli bir stratejik alanı vardı. İlk ekipteki pek çok kişi birinci sınıf yetenekler değildir ve büyümeye isteksizdir.Şirket adım atmak istediğinde, ekibin bu kısmının değiştirilmesi gerekir.
Bu yok etme süreci "insan dokunuşundan" yoksun mu? Günlük yaşam açısından bakıldığında, ekip tekrarı için "kenevir gibi öldüren" girişimciler "nankör" kişilerle aynıdır. İlk günlerde sıkıntı paylaşan bazı insanlar artık geride kaldılar ve yeni iş durumuna ayak uyduramıyorlar. Ayrılmak zorundalar. Yükselmeye devam etmek isteyen bir şirket için, bunu yapmaktan başka seçeneği yoktur, yeni ihtiyaçlarla baş edemeyen yaşlılar dışarı çıkabilir, yetenek kademesinin yeniden yapılanmasını ancak kuruluş tamamlayabilir.
Mücadele odaklı bir organizasyonda, kadrolar ve çalışanlar yeniden yapılanmayı ve değişimi örgütsel yaşamın normal durumu olarak kabul edeceklerdir.Genellikle zihinsel olarak hazırlanırlar ve işlerini gevşetmeye cesaret edemezler.Şirket genişledikçe ve değiştikçe yeteneklerini geliştirmeye devam ederler.
Hümanist kültür
Neden bazı şirketlerde yenilikçi yetenekler var, bazı şirketler yeni fırsatlar ve yeni satış noktaları karşısında hiçbir şey yapamıyor ve sadece "kenarda bir tekne süpürüyorlar"? Ya bir fikri olan birini bulamazsınız ya da sonunda bir fikriniz olur ama bunu kimse yapamaz. Değişimin ilk iç itici gücü, insanların iç görüsü ve yaratıcılığıdır.İnsanlar ve fikirler yoksa, yeni iş de olmaz.
Bazı şirketlere gittim ve yöneticilerle yetenekleri geliştirme ihtiyacı hakkında konuştum. Patronlar kaçınılmaz olarak patronun endişesine kapılıyor: şirketin finansal kaynakları sınırlı ve yönetime yoğun bir şekilde yatırım yaptım. Becerilere sahiplerse, tutamam. İnsanlar ayrılırsa ne yapmalıyım?
Herkes patronun temel yeteneklerin ve takımların kaybının şirket için gerçekten zararlı olduğu fikrini anlayabilir. Patron bu engeli nasıl aşmalı? Temelde, bu patronun kendisi için bir engeldir. İşletmelerde iyi bir iş çıkarmalıyız.Liderlerin yaptığı şeylerin çoğu insan doğasına aykırıdır.Bu tür riskler olduğunu bilirler, ancak işletmeyi yükseltmek için yeteneklerin yükseltilmesi kaçınılamayacak bir engeldir. Bu, özellikle girişimcilerin zihinsel gücü ve zihnine yüksek talepler getirir.
Şirketler yeteneklere nasıl yatırım yapmalı? Bu çalışma üç seviyeye ayrılabilir:
Kurumsal yöneticiler için ufuklarını genişletmeliyiz. Yönetim, üst düzey iş dünyasında deneyime sahip olmalı ve sorunu görmeden ve iyileştirme yönünü görmeden önce kendi iş senaryosuna dönmelidir.
İşletmenin orta kademesi için profesyonel yatırım yapılmalıdır. Mesleki okuryazarlık, mesleki beceriler, mesleki etik, mesleki alışkanlıklar, şirket düzeyinde ve işletme düzeyinde profesyonel operasyonun bilinmesi ve işletmenin ön saflarına nasıl ulaşılacağını içerir.
Çalışanlar için, mesleki becerilerini geliştirmek için mesleki eğitim yapmak gerekir. Yetenek kademesi yetiştirmek, bir işletmenin uzun vadeli bir çalışmasıdır. "On yıllık ağaç, 100 yıllık yetenek", özellikle de sonsuz bir temel vizyonu olan şirketler için yeteneklere yatırım yapmak, asırlık bir plandır.
Makale / Miao Zhaoguang * Yazar, Huaxia Cornerstone Gemini Management Consulting Company'nin kurucu ortağı ve eş CEO'sudur; bu makale, 13 Şubat'ta "İş İnovasyonuna Uygun bir Organizasyonel Atmosfer Oluşturma" konulu konuşmasında yazarın "İkinci Büyüme Kutbu Bulunması" na dayanmaktadır. Seri tamamlama ve küçültme.
