Neden bazıları Ali yapabilir, Tencent yapamaz, bazıları Tencent yapabilir ama Ali yapamaz?
Zhang Yi | 1'e 1 CEO, BC2 yıldızlı mezunlar. Çevrimiçi eğitim şirketi, Huasheng Capital gibi kurumların yatırımı ile Seri C finansmanında yüz milyonlarca yuan elde etti.
Aktivite: 24-26 Şubat 2017 tarihlerinde Entrepreneur State Growth Camp tarafından düzenlenen "BANG CAMP Phase 6" ya göre, Note Man ortak olarak, organizatör ve konuklar notların yayınlanmasını gözden geçirmiş ve yetkilendirmiştir. PPT misafirlerden gelir.
Bugünün nota şövalyesi | Li Wei Sorumlu editör | Yürüyüş
Derinlemesine iyi metin: 5417 kelime | okumak için 7 dakika
Not almadan önce lütfen şunları düşünün:
-
Bir işin başında ortak ve yatırımcı bulmak için en önemli şey nedir?
-
Girişimler neden inek gübresi ruhuna ihtiyaç duyar?
-
Ali ve Tencent arasında kurumsal kültürde neden bu kadar büyük bir fark var?
-
Neden dikey alanda 1 numara olmanız ve çalışanları işe alma konusunda endişelenmemeniz gerekiyor?
-
Huawei'in istihdamının dört kadranı nedir?
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, eksiksiz notlar, organizasyon ve yönetim
Bugün, esas olarak, şirketin tüm gelişimi ve ilk hızlı ve acımasız genişleme sırasında çalışanlarla nasıl başa çıkılacağını sizinle iletişim kuracağım. Birçok şirket, A tur finansman öncesi ve sonrasında acımasız genişleme döneminde bu sorunla karşılaşacak.
Bir, Birini nasıl bulabilirim?
(1) Aynı değerlere sahip kişileri bulun
1. Ortakların ve yatırımcıların asıl niyeti
Çoğu insan başlangıçta ortaklara fazla ilgi göstermez ve başlangıçtaki niyetlerine ve niyetlerine çok fazla dikkat etmezler.Bazı yeni kurulan şirketler internet üzerinden ortak bile işe alırlar.Bence bu çok uygunsuz.
İşime ilk başladığımda kurucu ben değildim, patron da değildim, üçüncü. O zamanlar projenin çok büyük ölçekli olmasını bekliyordum ama bir yıldan fazla bir süre sonra patron şirketi sattı, o sırada çok üzüldüm ve aynı zamanda kurucular arasındaki büyük farkı da derinden hissettim.
Şimdi sık sık birkaç farklı kurucu türüyle karşılaşabiliriz:
İşadamları yalnızca kârla nitelendirilir;
İş adamları bir şeyler yapar ve bir şey yapmaz;
Misyon tarafından yönlendirilen girişimci.
Sadece kurucular değil, yatırımcıların stilleri de çeşitlidir ve farklı yatırımcı stilleri girişimcinin stratejisini büyük ölçüde etkileyecektir. Bazıları nispeten uzun vadeli bir bakış açısına sahip olur ve maliyet ne olursa olsun size daha fazla destek verir, bazıları acil faydalara odaklanır ve "sıkılaşma" ve kar elde etmeyi vurgular.
İster ortak ister yatırımcı olsun, başlangıçtaki niyetleri ve zihniyetleri büyük bir etkiye sahip olacaktır. Bu nedenle, asıl niyetinize uyan bir ortak seçmek ve sözleşmeye yatırım yapan yatırımcıları aramak gerçekten çok önemlidir.
2. Misyon, vizyon ve değerler
Kurumsal ruhani kültür piramidinin tamamında, en üst seviye şirketin genleridir ve en altta şirketin misyonu, vizyonu ve değerleri bulunur.
İlki genler. Bir işletmenin ilk aşamalarında, kurucuların ve çalışanların genleri nihai kurumsal genleri belirleyecektir. Bu ortamda farklı genlerdeki insanların hayatta kalması zordur. Biz sık sık "çiçekler inek dışkısına dikilir" deriz, ama çiçeklerin neden inek gübresi üzerine "yozlaştığını" asla düşünmeyiz?
Çünkü inek gübresi ister sıradan kızları, ister güzel kadınları kovalasın her zaman reddedilir, reddedildiği için inek gübresi için fark etmez. Her neyse, her zaman reddediliyorsan, en iyiyi kovalamak zorundasın, takip altında bazı çiçekler toplanıyor.
Sözde "inek gübresi ruhu" kendinizi fazla ciddiye almamaktır. Aynı şey iş için de geçerlidir. Yeni başlayanlar kendilerini çok yüksek görmemeli ve bir lider olarak kendilerini çok yüksek düşünmemeli, hakkında çok iyi bir şey yok, bunun yerine "inek gübresi ruhunu" sürdürmeleri gerekiyor. İlk kurucuların hepsi bu tarzda ise, o zaman geride kalanlar da ilk çalışanların genleri tarafından belirlenen inek gübresi ruhuna sahip insanlardır.
Kurumsal genlerden bahsetmişken, çoğu şirketin artık iki ekibi var:
Biri yürütme ekibi, diğeri ise yaratıcı ekip. Kısmi infazlı bir takım, her gün dışarıda çok zor koşan bir "somut yüz" e benzetilebilir. Yaratıcı bir ekip, her gün bilgisayarın önünde klavye ve fare ile yazı yazan bir "fare yüzüne" benzetilir.
Bu iki tür insanın durumu yere indiklerinde farklı olacak. Yönetim ekibi birçok şirkette çok farklıdır. Örneğin, Ali'de daha fazla çimento yüzü var ve Tencent'te daha fazla fare yüzü var. Neden Ali'nin yaptığı ama Tencent'in yapamadığı bir şey var ve Tencent'in yapabileceği ama Ali'nin yapamadığı şeyler var? Alibaba benzeri bu türden iş yapmak yüz yüze çimento çok iyi olacak. Tencent gibi, çevrimiçi tanrılar da tanrıları engeller ve öldürür ve Buddha, Budaları engeller ve öldürür. Çevrimdışı yapmalarına izin verirseniz, bu iyi olmaz.
Ali, yukarıdan aşağıya çok önem veriyor ve inanıyor Jack Ma'nın söylediği şey olmalı Lidere güvenmek çok önemli. Tencent'in kültürü, liderlerin astlarının söylediklerini çürütebileceğidir, sadece sebebiniz vardır, sorun yoktur. Bu, şirket kültürünün ilişkisidir.
(2) Eşleşen yeteneklere sahip kişileri bulun
1. En iyisini aramak değil, bir eşleşme aramak
Bazı CEO'lar, en iyi insanları çevrelemek için büyük bir pasta çizerek pasta çizmeye özellikle isteklidirler, en iyi insanlar el altında olmasına rağmen, bu davranışa katılmıyorum. Çünkü bu durum çok riskli - başlangıçta harika bir insan bulursanız ve çok söz verirseniz, sonunda yerine getiremezseniz patronun itibarı ve güveni büyük ölçüde azalacaktır.
İster takımda ister toplumda patronun güveni çok önemlidir. Ben abartılı turta çizmeyi seven biri değilim, farklı aşamalarda insanları işe almanın o aşamada sahnenin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine dayanması gerektiğini düşünüyorum. Bir sonraki aşamada, daha yetenekli insanlara ihtiyacınız varsa, o zaman daha yetenekli kişileri işe alın ve çok açgözlü olmayın.
2. Kartopu etkisi
Bir kartopu yuvarlanırken, bir fenomen olacaktır: kartopu, yuvarlanmanın erken aşamasında yuvarlak değildir, ancak gittikçe daha büyük yuvarlandıkça, daha da yuvarlak hale gelir. Yeni kurulan şirketler için, benzer bir "kartopu etkisi" daha açık olacaktır. Kurumsal geliştirmenin ilk aşamalarında sorunlarla karşılaştığımızda, ayarlamalar yapmak için işletmeyi durdurmamız gerektiğini hissettik.
Ama sonra Didi'ye yatırım yapan bir yatırım kuruluşuyla tanıştık. Bu yatırımcı bize şunları söyledi:
"Bir şirketin durması ve uyum sağlaması imkansızdır. Karma, koşu sırasında ayarlanmalıdır. "
Dolayısıyla, sektörünüzde Kızıldeniz yoksa ve ilk üçü henüz rekabet etmediyse, kartopu sizin için büyük önem taşır. İlk üç dışarı çıktığında, stratejinizi ayarlamanız gerekir. Birinci ve ikinci sıranın stratejileri farklıdır.
Takım seviyesinde kartopu etkisi aynıdır. "Bright Sword" adlı bir TV dizisinde başrol oyuncusu Li Yunlong, tugay komutanına gitti ve şöyle dedi: Biz de bağımsız bir grubuz. Silahımız veya silahımız yok. Bize biraz silah alabilirsiniz.
Tugay komutanı şöyle dedi: Git git beni rahatsız etme Alay lideri olma kabiliyetine sahipsen silah almalısın, silahım ve silahım varsa neden gelmene ihtiyacım var?
Li Yunlong Yile: Aldın, istediğim cezan, Lao Tzu'yu hapse kapatmadığın sürece, Lao Tzu silahları alabilecek!
Bu senaryo çok yaygın mı? Bir şirkette çoğu çalışan patronlarına böyle bir şey olmadığını söyleyerek tavsiyelerde bulunur. Bu da destek gerektirir ve bu da destek gerektirir. Aslında patronun kaynakları da çok sınırlıdır, bu nedenle çalışanlar kendi yollarını, takımı düşünmeyi öğrenmelidir. Kartopu ruhu başlangıçta devreye girecek.
(3) İşe alımın niteliği ve anahtarı
1. Başarı etkisi;
İşletmeler insanları bir mıknatıs gibi çekebilmeli, yetenekleri çekmenin özü budur.
2. Takım enerji alanı.
Yeni bir çalışan işe yeni girdi, onu en çok kim etkileyecek? kıdemli çalışan. Çünkü İK ve eğitmenler tavuk kanını nasıl yıkarlarsa yıkarlar veya dövseler de, bu eski personelin "ortaya çıkması" kadar etkili değildir. Bir ekibin enerji alanındaki çalışanlar, pozitif enerji alanından kolayca motive olur ve ayrıca negatif enerji alanından da kolayca etkilenir.
Bu yüzden ekibin enerji alanı çok önemli. Özellikle kapalı çalışanlar veya halihazırda istifa etmeyi teklif eden çalışanlar için, genellikle kalmaktan hoşlanmıyoruz, çünkü kalsak bile büyük sorunlar olacak. Çok para verseniz bile, birkaç ay içinde, onun fikrini çözmediyseniz, yine de gideceğini göreceksiniz.
Daha önce McKinsey'deyken, diğer şirketler için stratejik teşhisler yaptım.Bir şirket için bir danışmanlık projesi yapıyordum ve en çok satan ekip liderini buldum ve ona sordum: Takım performansınız çok iyi değil, sizce altındakiler buna ne dersin?
Bahsetme dedi. Bence aşağıdaki insanlar çok kötü. Şirketin bu kişileri neden işe aldığını bilmiyorum. Onlara nasıl öğretirseniz öğretin onlara birçok şeyi iki veya üç kez öğretiyorum ...
O zamanlar takımın altındaki insanların gerçekten iyi olmadığını düşündüm. Ama sonra bu takımdaki insanlarla tanıştım ve onlara sordum: Liderliğiniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Dediler ki: Ondan bahsetme, ondan bahsettiğimde kocaman bir kafam var, bu gerçekten aptalca, şirketin neden böyle insanları işe aldığını bilmiyorum.Bir çok şeyi çözdük ama henüz anlamadı.
Bu yüzden çok ilginç bir fenomen buldum. Bir şirkette, A, B'nin iyi olmadığını düşünüyorsa, o zaman B'nin de A'nın kötü olduğunu düşünmesi gerekir. Yapamayacağını düşündüğünüzde, hissedebilir. Aynı şey çalışanlar için de geçerlidir, bu enerji alanlarının karşılıklı etkisi olgusudur.
Çalışanlarımıza söylüyorum, şirkette nefret ettiğiniz veya sevmediğiniz bir veya iki kişi var mı? Eğer öyleyse, bu kişiyi mangal yapmak için bulmalarını ve onlarla iletişim kurmalarını öneririm, çünkü bu dünyada tek bir barbekü ile çözülemeyecek hiçbir şey ve yanlış anlamalar yok, eğer yeterli değilse, sadece iki. Bu firmamızın barbekü kültürüdür.
2. Personel nasıl istihdam edilir?
(1) Farklı çalışan seviyelerinin farklı ihtiyaçları
Birincisi, çalışanların patronlar gibi olmasının imkansız olduğu gerçeğinin farkına varın, özellikle şirket yüzlerce kişi ölçeğine ulaştığında, farklı çalışanların kaçınılmaz olarak farklı ihtiyaçları ve insanları istihdam etmenin farklı yolları olacaktır.
Huawei'nin dört kadranı.
Huawei'nin tabandan, orta ve üst düzeylere konumlandırma gibi özellikle iyi olan birkaç kavramı var: tabanda açlık hissi olmalı, orta yönetim bir kriz duygusuna sahip olmalı ve üst yönetimin bir misyon duygusu olmalı. Bu, tabandaki arzuların çok güçlü olması, terfi ettirilmesi, performans için hızlı koşması ve terfi ettirilmesi gerektiği anlamına gelir; orta seviyeler koyun olmalarını önlemek için bir kriz duygusuna sahip olmalı, bir kriz duygusuna sahip olmalı ve sıralamada başarısız olurlarsa ortadan kaldırılmalıdır; yüksek seviyeler bir misyon duygusuna sahip olmalıdır.
Huawei, çalışanlar için dört çeyrek sabit sıcaklık boyutu yarattı:
Birinci bölüm: iş yetenekleri. Temel seviyedeki çalışanlar için, işinizi değil, yalnızca iş becerilerinizi istiyorum.
İkinci kadran: değerler. Bir süpervizör olarak, değerlerinizi dikkate alıyorum.
Üçüncü kadran: İthaf. Bir yönetici olarak, çalışanların seviyesi ne kadar yüksekse, kendi çıkarları ile o kadar çok ilgilenir ve kayıplara uğramaya o kadar az isteklidir. Şu anda onlara bir bağlılığa sahip olmanız gerektiğini vurgulamalısınız. Astlarınız zorluklara astlarınızdan daha fazla katlanıyorlar.Kurumsal değerleri aktarmanın tek yolu örnek olarak liderlik etmektir.
Dördüncü kadran: özeleştiri. Bu elbette, kendini eleştirmesi gereken daha üst düzey yöneticileri hedefliyor.
Dört kadranın yatay ekseni şirketin değerleridir ve dikey eksen çalışanların yeteneğidir. Farklı kadranlar, farklı özelliklere sahip çalışanları tasvir eder.
Küçük Beyaz Tavşan: İyi değerler ama iyi bir yetenek değil. Bu tür bir çalışan şirkete çok sadıktır ve patronu uzun süredir takip etmektedir, ancak yeteneği iyi değildir. Bu tür çalışanlar için genellikle üç fırsat veriyoruz, üç fırsatı yerine getiremezseniz, transfer edilirsiniz, transfer yeterli olmazsa, imkansızdır, patron sizi bir işle tanıştırır.
Elit: iyi değerler ve iyi yetenekler;
Kullanıcıları tutmayacaktır: kötü değerler ve kötü yetenekler;
Wild Dog: Değerler iyi değil ve yetenek çok iyi.
Şirket yetenekliyse, vahşi köpekler halka açık olarak ele alınacaktır, ancak birçok şirket bunu yapamaz. Özellikle ilk günlerde, birçok insan hala gelişmek için dingo'ya güveniyor.İşletmenin ilk aşamalarında dingo'nun işlenmesi hala statüye bağlıdır.Eğer gerçekten vazgeçilmezse, üzerinde kısıtlamalar olmalı ve maliyeti dikkate alınmalıdır. Onu kontrol edemediğinde, bu kişi tepeyi çekecek ve sonra birçok tepe var ve başa çıkması zor olacak. Bu yüzden durumu net bir şekilde görmeli ve iyi kontrol etmeliyiz.
(2) Ekibi etkili bir şekilde motive edin
İnternet şirketlerinin çalışanlarının çoğu 90'lı yıllarda doğduğuna göre, onları nasıl etkili bir şekilde motive edebiliriz?
Başın 1'e 1 gelişiminin ilk günlerinde, bir pozisyondaki çalışanlara da çok yüksek maaş teklif etti, ancak onu daha iyi yönetme beklentisini görmezden geldik. Paranın çalışanların tatminsizliği tatmine dönüştürmesine izin vermediğini anlamanız gerektiğinden, bu sadece tatminsizliği tatminsizliğe dönüştürebilir.
Öyleyse, çalışanlar farklı ihtiyaç seviyelerine sahipken ekibi nasıl etkili bir şekilde motive edebiliriz?
1. Kıyaslama etkisi: çalışanlar kıyaslama yapmalıdır
En başta, bir kıyaslama ölçütü oluşturmak için birkaç istisnai çalışanı işe alacağız. Genel olarak, bir takım için en çok ihtiyaç duyulan oran 3: 6: 1 olup, en iyi 3, ortalama 6 ve en kötü 1'dir. Bu en dengeli durumdur.
Neden en iyisini bulamıyorsun?
Nedeni Batı'da okumakla aynı, Tang Seng neden daha fazla Maymun Kral bulamıyor? O zaman sormalıyız: Tang Seng maymuna binebilir mi? Önde bir maymun önderlik ediyor, arkadaki bir maymun bir sırık taşıyor ve başka bir maymun gonga mı çarpacak? Bu büyük bir problem olacak. Sun Wukong ilgi odağı yaptı ve harap olan ve sıkışan Drifter'dı. Özellikle ağır bir omuz taşıyordu. İçeride Zhu Bajie'nin atıştırmalıkları olduğu tahmin ediliyor. Hala yiyemiyordu ... Ama yakından bakıldığında Drifter'ın yüzünün hala durduğu görüldü. Nazik bir gülümsemeyle dolu, o bu karakter. Herkes Maymun Kral olsaydı, Tang Seng'i kutsal yazıları öğrenmekten korumanın hiçbir yolu olmazdı.
Başka bir şaka var. Bir gün sürüden sıyrılan bir turna geldi. İşte soru geliyor: Tavuk daha mı rahatsız edici yoksa turna daha mı rahatsız?
Tavuğun rahatsız olduğunu düşünüyorum. Turna gelmeden önce herkes aynı görünüyordu, sen şişmansın ve ben şişmanım, hiçbir şey karşılaştırılamaz. Ama vinç geldikten sonra tavuklar şöyle düşüneceklerdi: Sadece sen, bacakların uzun ve sen beyazlaşıyorsun ... Sonunda, tavuk grubu vinci öldürdü.
Gördüğünüz gibi, Çin tarzı bir takımda, kahraman kendi başına dövülerek öldürülüyor, bu yüzden dikkat edilmesi gereken başka bir konu daha var: İyi koruma çok önemlidir!
Çok iyi bir insan için, hava indirme başarısı sadece kişisel yetenek için değil, aynı zamanda patron için de önemlidir.Patron inişi garanti ediyor mu? Ona bu takımın kırmızı çizgisini söyledin mi? Geldiği ilk gün, ona yeterince ilgi göstermeli ve neyi sevdiğimi, neleri sevmediğimi, neler yapabileceğimi ve neler yapamayacağımı söylemelisin. Takımda güvenle çalışabilmesi için bu çok önemli bir parça.
2. Geri ödeme oranı: uzun vadeli adalet
Sık sık adil kelimesini söylüyoruz, ancak gerçek şu ki, birçok lider pek adil değil.
Örneğin Xiao Ming ve Xiaohong'un birlikte çalıştığı bir proje var ve her birine beş yuan verildi, bu adil. Şu anda işleri birlikte halletmek ve birlikte 5 yuan kazanmak isteyecekler.
Ancak Xiaoming'e 6 yuan ve Xiaohong'a 4 yuan öderlerse, yapmaya devam etmelerine rağmen kalplerinde topaklar olacak.
Ancak Xiao Ming'e 9 yuan ve Xiao Hong'a 1 yuan verirseniz utanç verici olur. Xiao Hong, diğer şirketlerde 0,5 ve şirketinizde 1 yuan alabilirse, ancak Xiao Ming'in 9 yuan alabileceğini görürse, o zaman insanların bir zihniyeti olur, 1 yuan almayı tercih etmez. Bu şey iyi yapılmazsa, 1 yuan almazsam Xiaoming'in 9 yuan almasına izin vermeyeceğim. Bu, eşit olmayan dağıtımın neden olduğu olumsuz etkidir.
Bir çalışana sorduğunuzda: Geri dönüşünüzün çabanızla orantılı olduğunu düşünüyor musunuz?
Çoğu durumda çalışanlar orantılı olmadığını düşünür, ancak şirket orantılı olduğunu düşünür.
Dürüst olmak gerekirse, çalışanlar şirkette aldıkları tüm ödüllerin sadece tazminat olduğunu düşünüyorsa, orantılı değildir. Çalışanlar şirketin takdir edildiğini hissederse, ekibin güneş ışığının olumlu etkisi bir geri dönüş olarak kabul edilebilir ve etkisi o kadar büyüktür ki çocuğun Tsinghua Üniversitesi'ne girmesine bile yardımcı olur, bu ölçüde geri dönüş kesinlikle orantılıdır.
Liderler olarak, kısa vadede nispeten az para vermenin mümkün olduğu bir zihniyete sahip olmalıyız, ancak uzun vadede adaleti sağlamalıyız. Çalışanlar, ancak uzun süre adaleti sağlayarak kendilerini adil hissedebilirler.
Bazı şirketlerde, süpervizörün maaşının aşağıdaki kadar olmaması mümkündür, ancak bu kısa vadelidir ve sonunda karşılık gelen bir terfi alacaktır. Ondan önce, çalışanlara güven vermelisiniz.Çalışanlara, patronun aşağıdaki insanların ne yaptığı ve ne aldıkları konusunda çok net olduğunu ve kesinlikle adil bir getiri sağlayacaklarını hissettirmelisiniz.
(3) 90'ların sonrasını yönetmek için profesyonel yönetimi kullanın
Şirketimizin 90'lı yılların sonrası, yarı zamanlı veya tam zamanlı, ihtiyaçları 70'li ve 80'li yıllarda doğanlardan farklıdır. 90'lı yıllar çok standart değil ve çok güçlü kişiliklere sahip, hatta bazı çalışanlar işe pijama ile bile geliyor. Çalışanlar için profesyonel olmalarını istemiyorum ama profesyonellik bir zorunluluktur.
Örneğin, bu dünyada iki harika pozisyon var: biri öğretmen, diğeri doktor. Ebeveynler Pekin'de ünlü bir öğretmen arıyorlar. Öğretim ücreti 100 yuan. O en iyisi. Ebeveynler nadiren daha ucuz bir öğretmen bulacaklar. Aynı şey ünlü doktorlar için de geçerli.
Pek çok sıradan insan çok sığ uzmanlık bilgisine sahiptir.Bazı doktorlar orada beyaz önlüklerle oturduğunda, tıbbi becerilerinin mükemmel olup olmadığına bakılmaksızın, doğal olarak profesyonel bir atmosferde olacağını göreceksiniz. Ve çalışmak için beyaz önlük giyen doktorlar, istemeden bu nefesten etkilenecek ve gerçek profesyonelliğe yaklaşacaktır.
Girişimcilik konulu bir gösteriye katıldım, o sırada takım elbise giyiyordum ve sahneye geldim yatırımcı, "İlk bakışta girişimci değilsiniz çünkü girişimciler her zaman gündelik kıyafetler içinde görünürler ve çok ciddisiniz. "Buna uzmanlaşma deniyor dediler. Birleşik uzmanlaşma çok önemlidir. Çoğu durumda, içeriden dışarıya değil, dışarıdan içeriye doğru olur. Dışarıdan birleşmeli ve sonra yavaşça kalbe girmelisin.
Karar yönü: müşteri odaklı
Birçok şirket müşteri odaklılıktan bahsediyor, ancak çoğu zaman bu sözleri söyleyenler saçmadır.
Patronların farklı tutumları nedeniyle çalışanların ve patronların ortak karar alma biçimleri, kabaca aşağıdaki durumlar haline gelecektir:
İlk:
Çalışan patronun yanına geldi ve bu konuyu halledemeyeceğimi söyledi Patron 12345'in bunu beğendiğini söyledi.Bunun sebebi patronun farkında olmadan lideri merkez alarak kararlar almasıdır Lider müşterilerle iletişime geçti mi?
İkinci tür:
Çalışanlar patronun bunu kaldıramayacağını söylüyor, patron size ne yapılması gerektiğini soracak. Personel ABC için üç seçenek olduğunu söyledi ve patron C seçeneğinin iyi olduğunu düşündüğümü söyledi, önce denemelisiniz.
Üçüncü tür:
Personel bu işin yapılamayacağını söyledi, patron sen gidersin, ben yaparım dedi! Patron bitti, patronun yüzü parlak! Ya çözemezsen? Personel endişelenme, korkma, yarın daha iyi olacak, iyi yapacağına inanıyorum dedi!
Karar vermenin üç yolu var, ancak yine de "Silahları duyan kararlar versin" ifadesini teşvik etmeliyiz!
Not Defteri ve Himalaya FM "Yeni İş Evrimi" ni başlattı
Tüm sesli kurs serilerini dinlemek için QR kodunu basılı tutun
Haftada iki seans, her biri 15-20 dakika, yılda 100 seans, 198 yuan.
Noteman sahne arkası cevap numaraları 1-8, sürprizler olacak ~
Yanıtla [1] Lakeside Üniversitesi'nin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [2] Kaos Üniversitesi Notlarını Görüntüle
Yanıtla [3] Büyük kahvenin notlarını görüntüleyin
Yanıtla [4] Önemli notları görüntüleyin
Yanıtla [5] Okuma notlarını görüntüle
Yanıtla [6] İş modeli, stratejik düşünme, ürün operasyonu, iletişim topluluğu, organizasyon ve yönetimle ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [7] Yatırım ve finansman, büyük veri, girişimcilik yöntemleri ve yapay zeka ile ilgili notları görüntüleyin
Yanıtla [8] Topluluk yönetimi, içerik girişimciliği, kültürel yaşam girişimci psikolojisi ile ilgili notları görüntüleyin
Ortaklar: Kaos Araştırma Topluluğu Lakeside Üniversitesi Girişimcilik Dark Horse College i Dark Horse | Girişimcilik LinkedIn China 36Kr Tencent JD Zhenghe Island Orta Avrupa WeChat ...
Ortak: Kaos Çalışma Kulübü Lakeside Üniversitesi Entrepreneur Dark Horse College i Dark Horse | Entrepreneur State LinkedIn China 36Kr Tencent JD Zhenghe Island Orta Avrupa Welink ...
