g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Hyundai Motorun Küreselleşme Stratejisinin Analizi ve Yerli Otomobil Şirketlerine Yönelik Aydınlanması

Raporu almak için lütfen www.vzkoo.com adresini ziyaret edin.

Yerli otomobil endüstrisi bir platform dönemine girdi ve otomobil şirketleri denizaşırı fırsatları araştırdı ve aktif olarak küreselleşmeyi sürdürdü.Örneğin, Great Wall Motors Rusya'da fabrikalar kurdu ve Hindistan ve Tayland'da GM fabrikalarını satın aldı; Geely Automobile, birleşme ve satın almalar yoluyla Volvo ve Proton'u entegre etti. Küreselleşme; SAIC Motor'un ihracatı ve yurtdışı satışları 2019'da 350.000 araca ulaşarak yeni bir rekor kırdı ve MG markası yurtdışında iyi performans gösterdi. Uluslararası otomobil devlerinin küreselleşmesinin gözden geçirilmesi, yerli işletmeler için belirli bir referans değerine sahiptir.

1. 30 yılda küresel bir otomobil şirketine kavuşun

Hyundai Motor, kurulduğu 1967 yılından bu yana 30 yıl sonra küresel bir şirket olmuştur: 2000 yılındaki dünya satışları 1.51 milyon araçtı, bunun 820.000'i yurtdışında satıldı ve% 54'ünü oluşturdu. 21. yüzyılda Hyundai Motor, Çin pazarında satışlarda bir atılım gerçekleştirdi ve küreselleşmeye giden yol bir adım ileri gitti.

1.1 Hyundai, dünyanın beşinci en büyük otomobil üreticisidir

1967'de kurulan Hyundai Motor, Hyundai ve Kia olmak üzere iki binek otomobil markası ile Güney Kore'nin önemli bir otomobil üreticisidir. Hyundai Motor küresel bir şirkettir. 2016 yılında şirketin satışlarının% 13'ü Güney Kore'de,% 19'u Kuzey Amerika'da,% 14'ü Avrupa'da ve% 38'i Asya'da (Güney Kore hariç) satılmıştır. 2018'de Hyundai ve Kia, dünya çapında 7,5 milyon araç satarak onları dünyanın beşinci en büyük otomobil üreticisi yaptı.

Küresel stratejiden etkilenen şirketin faaliyet geliri istikrarlı bir şekilde artmıştır (2011'deki düşüş muhasebe standartlarındaki değişikliklerden kaynaklanmıştır). Hyundai Motor'un 2009 yılından bu yana net kârı hızla arttı ve 2016 yılında yıllık net kârı 59,8 milyar won'a ulaştı. Net kardaki önemli artış, yalnızca gelirdeki artıştan kaynaklanmıyor, aynı zamanda iyi gider oranı kontrolü, maliyetin büyük bir bölümünü kurtarmış, dolayısıyla net kârın hızlı büyümesini sağlamıştır.

Hyundai Motor global bir Ar-Ge ağı kurdu. 2005'ten 2012'ye kadar Ar-Ge harcamaları her geçen yıl arttı, aynı zamanda sermaye harcamaları da yıldan yıla istikrarlı bir şekilde arttı. 2015 yılında çok sayıda sabit varlık ve ekipman satın aldı ve sermaye harcaması 97 milyar won'a ulaştı.

Hyundai'nin dört ana satış ülkesi Çin, Amerika Birleşik Devletleri, Güney Kore ve Hindistan'dır. 2019'daki satışlar sırasıyla% 18,7,% 13,4,% 18,1 ve% 13,6'dır. Çin pazarı hala Hyundai'nin ana satış ülkelerinden biridir.

Hyundai Motor halihazırda Güney Kore, Çin, Hindistan, Çek Cumhuriyeti, Türkiye, Amerika Birleşik Devletleri, Rusya, Brezilya vb. Fabrikalar dahil olmak üzere dünya çapında birden fazla üretim üssüne sahiptir. Türk fabrikası ilk yurtdışı fabrikasıdır ve Güney Kore fabrikası en yüksek üretim ve satış hacmine sahiptir.

1.2 Küreselleşme süreci dört aşamadan geçti

1) 1967'den 1975'e kadar, genel eğilimi takip ederek, teknik ortaklar aramak

Güney Kore sanayileşmeyi destekler ve Hyundai otomotiv alanına dönüşme fırsatını yakalar. 1960'larda Güney Kore'nin imalat altyapısı görece geri kalmıştı.O zamanın Güney Kore Başbakanı Park Chung-hee, ekonomik kalkınmayı yönlendirmek için sanayileşme hareketini ve ithal ikamesi stratejisini destekledi. Otomobiller, bir ülkedeki endüstri düzeyini gösteren bir endüstri olarak hükümet tarafından desteklenmektedir. Hyundai, 1967'de bir inşaat şirketinden otomotiv endüstrisine dönüştü.

Ford montaj fabrikasında başladı, ancak iddialı . Hyundai Motor, 1968'de Güney Kore'nin Ulsan kentinde Ford (İngiltere) için otomobil montajı yaptı. Bundan sonra Ford, Hyundai'den motor üretimine odaklanmasını istedi ve Ford'un tedarikçisi oldu. Hyundai bu talebi reddetti ve iki taraf arasındaki işbirliği ilişkisi 1973'te sona erdi.

Mitsubishi bir teknoloji ortağı oldu. 1970'lerden başlayarak Hyundai Motor, GM, Volkswagen ve Alfa Romeo'dan yeni ortaklıklar ararken, yerel otomobil endüstrisi hakkında bilgi edinmek için çalışanları Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'ne gönderdi, ancak çalışma hakkını talep ettikleri için başarısız oldu. Sonunda, Japonya'dan Hyundai ve Mitsubishi teknik bir işbirliğine ulaştı.Hyundai, Mitsubishi'nin teknolojisini kullanarak kendi markasını oluşturabilir ve Mitsubishi aracılığıyla Japon pazarına araç satabilir.Bu işbirliği, Hyundai Motor için sağlam bir teknik ve pazar temeli attı.

2) 1976'dan 1984'e kadar, kendi geliştirdiği modeller ve erken ihracat girişimleri.

İlk modeli oluşturmak için birden çok kaynaktan kaynakları toplayın . 1976'da Hyundai Motor, Avrupa kaynaklarını aktif bir şekilde seferber etti ve otomotiv uzmanlarını tanıttı.Aynı zamanda, Mitsubishi'nin üretim teknolojisinin yardımıyla, Hyundai ilk Kore "ulusal otomobil" Pony'yi piyasaya sürdü. Pony ürünlerinin kalitesiyle ilgili bazı sorunlar olsa da, ithal arabalara uygulanan yüksek tarifeler nedeniyle Pony, Çin'de belli ölçüde pazar tanınırlığı kazanmıştır.

Az gelişmiş ülkeleri hedef alan ihracat aynı anda gerçekleştiriliyor . Hyundai Motor, yurt içi satışların başlamasından kısa bir süre sonra ihracata başladı.Nedenler: 1) Güney Kore hükümeti tarafından teşvik edilen ihracat stratejisi, ilgili şirketler üzerinde baskı oluşturdu; 2) O zamanki iş geçmişi, ihracat faaliyetleri için oldukça elverişliydi; 3) İç talep nispeten sınırlıydı 4) Hyundai'nin halihazırda uluslararası bir dağıtım ağı vardır; 5) Hükümet yeterli mali destek sağlayabilir. Hyundai'nin ilk ihracat pazarları: Afrika (Nijerya), Güney Amerika (Peru, Ekvador), Suudi Arabistan vb.

3) 1985'ten 1997'ye kadar Avrupa ve Amerika'daki olgun pazarlara girdi

İhracata özel modeller oluşturun. 1980'lerin başında, Güney Kore'nin yurt içi satışları yılda 250.000 araca ulaştı. Hyundai, General Motors'a göre 300.000 araç kapasiteli bir fabrikaya yatırım yapmaya karar verdi.Aynı zamanda, Batı'daki alt pazar pazarını hedefleyen ihracata adanmış yeni bir kompakt model Pony2 geliştirdi. 1985 yılında Pony2 başarıyla Güney Amerika, Kanada ve Afrika'ya ihraç edildi.

ABD'nin düşük kaliteli otomobil pazarına girin. Güney Kore'nin toplam ihracat hacmi önemli ölçüde artarken ve Koreli otomobil şirketleri tüm dünyada popülerlik kazandıkça, Hyundai Motor ABD pazarına girmeye karar verdi. Amerika Birleşik Devletleri'nde düşük kaliteli pazarda bir yer işgal ettikten sonra, Hyundai diğer pazarları keşfetmeye devam etmeye karar verdi. O zamanlar ABD otomobil pazarında, Japon otomobil üreticileri ağırlıklı olarak kompakt modelleri hedeflerken, GM ve Ford orta ve üst düzey pazarları hedefliyordu. Doğrudan rekabetten kaçınmak için, Hyundai Motor, Japonya'dan daha düşük bir fiyatla yaklaşık 5.000 ABD Doları fiyatla bir yarı kompakt otomobil olan Excel'i tanıttı. Kompakt modellerin fiyatı söz konusu olduğunda, Excel başarılı olmak için uygun maliyetli avantajlara güvenir.

Dağıtım, fabrika kuruluşu ve CKD. 1988'de ABD pazarındaki işini artırmak için Hyundai, Quebec, Kanada'da eskisinden daha yüksek standartlara göre araçlar üretmek için bir fabrika satın aldı ve bunları Kuzey Amerika pazarına sattı. Fabrikaların satın alınmasına ek olarak, Hyundai daha az gelişmiş ülkelerde CKD parçalarının montajını yapıyor, bir yandan ithalat tarifeleri düşürülebilirken, diğer yandan küçük seri üretimin maliyetleri ve riskleri nispeten kontrol edilebilir.

Bağımsız araştırma ve geliştirmeyi artırın ve kendi geliştirdiği motorları başlatın . 1991 yılında, şirket bağımsız olarak tasarlanmış ilk güç aktarma organı olan Alpha motorunu ve iki yıl sonra Beta motorunu piyasaya sürdü. O zamandan beri Hyundai, Mitsubishi motorlarına olan bağımlılığından kurtuldu.

4) 1998-günümüz, kaynak entegrasyonu, başarıların birleştirilmesi ve yükselen pazarların ele geçirilmesi

Kaynak entegrasyonu ve yeniden yapılanma. 1997'den 1998'e kadar Güney Kore ekonomik bir kriz yaşadı ve sonrasında birçok şirket yeniden yapılandırıldı ve şirketler verimlilik ve karlılığa daha fazla önem vermeye başladı ve yurtdışı yatırım kararları konusunda daha temkinli davrandılar. 1998 yılında, Hyundai Motor, yüksek kaldıraçlı Kia Motors'u devraldı.2000 yılında, Hyundai Motor Grubu'nu Hyundai Seiko, Incheon Steel ve Hyundai Capital gibi 10'dan fazla bağlı şirket oluşturdu.Sinerji önemli ölçüde arttı ve grubun rekabet gücü sürekli olarak güçlendirildi.

Yeni bir küreselleşme turu, gelişmekte olan piyasalardaki fırsatları yakalayacaktır. Yeniden yapılanmanın ardından, Hyundai Motor küreselleşmeye devam ederek denizaşırı fabrikalar kurdu (1999'da Çin, 2000'de Brezilya ve 2002'de Amerika Birleşik Devletleri). Bunların arasında, Çin pazarındaki fırsatların başarılı bir şekilde ele geçirilmesi, Hyundai'nin küresel satışlarını büyük ölçüde artırdı.

1.3 ABD pazarı: fırsatları sürekli ve istikrarlı bir şekilde değerlendirin, kaliteyi artırın

Japonyanın "gönüllü ihracat kısıtlamaları" ABD pazarındaki ithal otomobil arzını azalttı ve Hyundai Motorsun ABDye girmesi için fırsatlar sağladı. . 1980'lerin başında, petrol krizi denizaşırı düşük yakıtlı otomobil şirketleri için olumlu bir faktördü. 1980'de Japonya, Amerika Birleşik Devletleri'ne 1.92 milyon otomobil ihraç etti ve 1986'da 3.43 milyonla zirveye ulaştı. ABD-Japonya ticaret savaşında Japonya, gönüllü ihracat kısıtlamalarını kabul etti ve 1996'da ABD'ye otomobil ihracatı hacmi 1,1 milyona düşürüldü. Japon otomobil şirketleri, daha karlı orta-üst düzey pazarın peşine düşmeye başladılar.ABD'deki Büyük Üçlüler, düşük kaliteli otomobil pazarına çok az ilgi gösteriyor. Bu nedenle, Hyundai Motor'un ABD pazarına girmek için uygun bir fırsatı var.

Önce Kanada'ya ihracat yapın, ardından Amerika Birleşik Devletleri'ne girin. Küreselleşen şirketler için Kanada pazarı ABD pazarı ile yüksek derecede benzerliğe sahiptir ve Kanada pazarı ABD pazarından daha küçüktür Bir sorun varsa zamanında bulmak ve çözmek kolaydır ve risk nispeten küçüktür. 1983 yılında Hyundai Motor, Kanada pazarına girmeye başladı. 1988'de Kuzey Amerika pazarını düzenlemek için Kanada'nın Quebec şehrinde bir fabrika satın aldı. 1990'da Hyundai Motor, Amerika Birleşik Devletleri'ne 1 milyon araç ihraç etti. 2005 yılında, Hyundai Motor, ABD, Alabama'da bitmiş bir otomobil fabrikası kurmak için 1 milyar ABD doları yatırım yaptı ve bunu resmi olarak Kasım 2009'da üretime geçirdi. Kia Motors ABD fabrikası, Hyundai Motor fabrikasından yalnızca yaklaşık 136 km uzakta ve ikisi iyi bir sinerji etkisi oluşturdu.

Bir araştırma ve geliştirme merkezi kurdu ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yerel modeller başlattı. 1985 yılında, Hyundai Motor ABD merkezini ve Kaliforniya'da Hyundai ABD Teknoloji Merkezini kurdu. Amerika Birleşik Devletleri'ne ihraç edilen ilk otomobil Hyundai Excel oldu. 1986'da Excel yaklaşık 170.000 satış gerçekleştirdi ve tüm markalar arasında Hyundai Motor, Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk iş yılında en çok satış rekorunu kırdı.

Hyundai, nispeten yüksek kalitesi ve düşük fiyatı ile benzer rakipler arasında galip geldi. Hyundai Korea dışında Yugoslavya'dan Yugo ve Suzuki aynı dönemde ABD pazarını araştırdılar, ancak farklı stratejiler farklı sonuçlar doğurdu. Yougo, 1970'lerde Fiat'ın teknolojisini kullanarak "düşük fiyat ve düşük kalite" stratejisini benimsemiş ve ürünlerini kullanılmış arabaların yerine geçecek şekilde konumlandırmıştır. Suzuki, yüksek satış fiyatları ve bakım maliyetleri nedeniyle bariz fiyat avantajlarından yoksun olan düşük yakıt tüketimli üç silindirli motorları kullanarak "yüksek kalite ve yüksek fiyat" stratejisini benimsedi. Hyundai, 1980'lerin başında Japon Mitsubishi'nin teknolojisini benimseyerek, maliyetleri sıkı bir şekilde kontrol ederek ve uygun maliyetli avantajlara odaklanarak bir uzlaşma stratejisi benimsedi.

Maliyetleri körü körüne düşürmek kalitenin bozulmasına yol açar. Maliyetleri daha da düşürmek için, Hyundai Motor'un güvenilirliği ve kalitesi düştü ve Excel satışları düşmeye başladı. Hyundai, büyük bir gerileme yaşadıktan sonra, Amerika Birleşik Devletleri'nde 10 yıllık bir düşüş yaşadı ve satışları düşmeye devam etti.

Kalite en önemli şeydir ve zirveye geri dönmek. Ardından şirket "3-3-5-5 hedefi" ve "10 yıllık sıfır hata" hedefini önerdi ve güçlü reformlar gerçekleştirdi. 2001 yılında Hyundai, J.D. Power'ın 37 markayı kapsayan yeni otomobil kalitesi anketinde 32. sıradaydı, ancak 2004 itibariyle, Amerika Birleşik Devletleri'nde yalnızca Porsche ve Lexus'tan sonra ikinci sırada üçüncü oldu. O zamandan beri, Hyundai'nin ABD'deki satışları her yıl artarak 2016'da 770.000 adede ulaştı.

Hyundainin ABD pazarındaki başarısının nedenleri:

1) Fırsatı kaçırmayın: ABD-Japonya ticaret savaşı, Japon otomobil ithalatlarının sayısını büyük ölçüde azalttı ve piyasada boş pozisyonlar var;

2) Kararlı ve istikrarlı: önce Kanada pazarını keşfedin, deneyim kazanın ve ardından ABD pazarına geniş ölçekte girin;

3) Doğru ürün konumlandırma: uygun maliyetli bir avantajla düşük fiyatlı otomobil pazarına girin;

4) Kaliteyi iyileştirin: ürün kalitesini güçlü bir şekilde kontrol edin ve tüketici itibarını artırın;

2011'den sonra ABD pazar payındaki düşüşün nedenleri:

1) Daha az SUV modeli: Kuzey Amerika pazarı SUV'lara olan talebi artırdı, ancak Hyundai'nin ABD pazarındaki SUV satışları nispeten az. 2011'den 2014'e kadar, Hyundai'nin ABD satışları, Hyundai'nin ABD'deki satışlarının yaklaşık% 20'sini oluşturdu Aynı dönemde, SUV'lerin genel ABD pazar payı % 30-% 35 arasında.

Hyundai, 2017 ve 2018'e kadar SUV satışlarının oranını% 37 ve% 46'ya yükseltmedi ve buna karşılık gelen pazar payı da arttı;

2) Ürün rekabetçiliğinin azalması: Ana model Sonata'nın rekabet gücü, değişimden sonra azalır;

1.4 Avrupa pazarı: Taban alanını belirleyin, dışarı doğru yayın ve Ar-Ge'yi yerelleştirin

Türkiye'deki fabrika, Hyundai Motorun ilk yurtdışı fabrikasıdır ve Avrupa pazarı için stratejik öneme sahiptir. . Hyundai Türkiye'ye ilk kez 1990 yılında girdi. Türkiye ve Avrupa Birliği, 1995 yılında sıfır tarifeli Avrupa'ya ihracat yapmak için anlaşmaya vardı ve o zamandan beri Türk fabrikalarının önemi daha da artarak Hyundai'nin Avrupa pazarını ele geçirmesi için başlangıç noktası oldu. Hyundai daha sonra İzmit'te bir fabrika kurarak 1997 yılında üretime geçirdi. Fabrika ilk olarak 60.000 araç üretti, 2009 yılında üretim kapasitesi 100.000 araca çıkarıldı, 2013 yılında üretim kapasitesi tekrar 200.000 araca çıkarıldı. Türk fabrikası birden fazla bölgeyi kapsayabilir. Coğrafi avantajı nedeniyle Türk fabrikası Asya, Avrupa, Afrika ve Orta Doğu gibi önemli bölgeleri etkileyebilir.

Avrupa tüketici tercihlerine uygun modellerin yerelleştirilmiş araştırma ve geliştirme . Avrupalı tüketicilerin küçük otomobilleri ve hatchback'leri tercih etmesine yanıt olarak, Hyundai i serisini ve diğer modelleri büyük bir başarıyla piyasaya sürdü. Hyundai'nin Frankfurt Ar-Ge Merkezi'nin Avrupa'daki politikası, Avrupalı tüketicilerin tercihlerini karşılayan modeller geliştirmek ve Avrupa'daki üretimi yerelleştirmek, teknik merkezleri, üretim tesislerini ve satış şirketlerini birbirine bağlayabilen bir ağ kurmak ve tüm tasarım, üretim ve satış yelpazesini yerel olarak gerçekleştirmektir. süreç.

Hyundai'nin Avrupa pazarındaki başarısının nedenleri:

1) Körü körüne fabrika kurmayın ve zamanın gelmesini beklemeyin;

2) Türkiye bazında, Avrupa, Asya, Afrika ve diğer bölgelere yayılan;

3) Yerelleştirilmiş araştırma ve geliştirme: Avrupa tüketici tercihlerine uygun modeller geliştirin.

1.5 Çin Pazarı: Pazarın yükselişine uyuyor, ancak modeller başarılı olamıyor

Sıcak satış modelleri başlatmak için bir ortak girişim şirketi kurun. Hyundai Motor, uygun maliyetli avantajları ile Çin ortak girişimlerinde belli bir konuma sahiptir. 2002 yılında, Hyundai Motor ve Beijing Auto ortak girişim şirketi Beijing Hyundai'yi kurdu. Çin'e girerken, yerli bağımsız markaların gücü zayıftı ve bu da Hyundai'ye daha iyi bir fırsat verdi. Ek olarak, Asya ülkeleri gibi, modern zamanlar da belirli kültürel geçmişlerin avantajlarına sahiptir.

2003 yılında Beijing Hyundai, ilk yılında 50.000 araç satan ilk ürünü Sonata EF'i piyasaya sürdü. 2008 itibariyle, Hyundai'nin Çin'deki kümülatif satışları bir milyon aracı aştı. 2009'dan sonra, satışlar yıldan yıla arttı ve 2013, arka arkaya dört yıl boyunca bir milyonu aşan muhteşem bir satış anını başlattı.

İlk aşama (2002-2008): Sektördeki rekabet derecesi düşüktür ve ürünler hızla genişlemektedir. Beijing Hyundai 2002 yılında kuruldu. Şu anda iç otomobil pazarındaki rekabet görece düşüktü.İthal araçlar pahalıydı, yurt içinde üretilen modeller azdı ve tüketici talebinde büyük bir boşluk vardı. Bu nedenle ürün hattının hızla genişlemesi, daha büyük bir satış artışı elde etme fırsatına sahip olacaktır.

İkinci aşama (2009-2014): Ürün hattını güçlü bir şekilde genişletin . Büyük çokuluslu otomobil şirketleri model lansmanlarını artırdı, tüketicilerin daha fazla seçeneği var ve rekabet yoğunlaştı. Beijing Hyundai de bu dönemde ürün gamını genişletti ve aynı anda bir dizi yeni ve eski model sattı.

Üçüncü aşama (2015'ten sonra): endüstri rekabeti daha da yoğunlaşıyor ve şirketin model başarısı zayıf. . SUV pazarına güvenen kendine ait markaların yükselişi ve lüks marka fiyatlarındaki düşüşle birlikte, ortak girişim otomobil şirketleri genel olarak çifte sıkışma ile karşılaştı. Hyundai'nin fiyat-performans avantajları kademeli olarak kayboldu ve yeni modellerin göreceli avantajları daha düşük, satışlarda keskin bir düşüşe neden oldu.

Hyundai'nin Çin pazarındaki başarısızlığının nedenleri:

1) Endüstri ortamı değişti ve rekabet giderek şiddetlendi. Hyundai'nin Çin'deki konumu kendi markalarından daha yüksek ve diğer ortak girişim markalarından daha düşük.Ancak, kendi markaları yükselişe geçtiği ve lüks markaların fiyatları düştüğü için, Hyundai'nin tek uygun maliyetli avantajı artık belli değil;

2) İlk model güncellemeleri yavaştır ve sonraki yeni modellerde küçük değişiklikler vardır ve rekabet gücü yoktur: 2016'da piyasaya sürülen yeni modellerin sayısı arttı, ancak satışlar önemli ölçüde düştü. Örnek olarak ix35'i ele alalım. 2017'de yeni nesil bir model piyasaya sürüldü, ancak önceki nesil modelle karşılaştırıldığında motor ve şanzıman değişmedi.Sadece fiyatı düşürme stratejisi uygulandı.Ortak girişim ve bağımsız modellerle karşılaştırıldığında rekabet gücü yetersiz.

3) Yeni tanıtılan modellerin yetersiz rekabet gücü: Dongfeng Yueda Kia KX7, 2017 yılında piyasaya sürüldü, ancak model eski Sorento platformu üzerine inşa edildi ve ürün gücü yetersizdi, bu da düşük satışlara neden oldu.

4) Marka gücünde düşüş : Hyundai Motor markayı geliştirmeye çalışsa da Çinli tüketicilerin zihnindeki marka izlenimi her zaman yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı olmuştur.Her zaman artan rekabet ortamında sık sık fiyat düşürme önlemleri markaya geri dönüşü olmayan zararlar vermiştir.

5) Çin'de stratejik değişikliklere yol açan sık yönetim değişiklikleri: Son yıllarda Hyundai Motor'un yönetimi çok değişti, özellikle 2018'de toplam 17 yönetici değişti. Pekin Hyundai, 2002'deki kuruluşundan 2019'a kadar Kore tarafının toplam 8 genel müdürünü değiştirdi.Üst düzey yöneticilerin sık sık değiştirilmesi, stratejinin uzun vadeli uygulanması için elverişli değildir.

Yukarıdaki faktörler nedeniyle, Pekin Hyundai ve Yueda Kia'nın işletme geliri ve net karı 2017'den bu yana keskin bir düşüş gösterdi.

1.6 Diğer gelişmekte olan pazarlar: fırsatları değerlendirin ve avantajlardan tam anlamıyla yararlanın

Hyundai Motor, küresel bölgelerin çeşitlendirilmiş gelişimini gerçekleştirmek için artan pazarlar olarak birden fazla gelişmekte olan pazarı genişletmeye devam ediyor.Rusya, Hindistan, Güney Amerika vb. Hyundai Motor'un daha fazla önem verdiği alanlar haline geldi.

İlk günlerde Hindistan fabrikalar inşa etti ve nispeten yüksek bir pazar payına sahipti. Hyundai'nin Hindistan'daki fabrikası 1998 yılında üretime alındı. Yerel pazarı tatmin etmenin yanı sıra Güney Amerika, Orta Doğu, Afrika ve diğer yerlere de ihraç edilebiliyor. 2015 yılında, Hindistan'daki satış hacmi% 17 pazar payıyla 470.000 ile rekor bir yüksek seviyedeydi. 2017 yılında yan kuruluşu Kia Motors, Hindistan hükümeti ile yılda 300.000 araçlık üretim kapasitesine sahip, ağırlıklı olarak kompakt otomobiller ve SUV modelleri üreten bir tesis kurmak için 1,1 milyar ABD doları yatırım yapmak üzere bir anlaşma imzaladı.

Hyundai, Rusya'da aktif olarak konuşlanıyor ve yerel pazara başarıyla giriyor. Hyundai 2011 yılında Rusya pazarına girdi ve ardından yerelleştirme sürecini ve uygun maliyetli avantajlarını genişletmek için orada fabrikalar kurdu. Aralık 2018'de Rusya Federasyonu Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ve St.Petersburg hükümeti ile özel bir yatırım anlaşması imzalayan Hyundai Motor Russia, St.Petersburg'da bir araştırma ve geliştirme merkezi kurmak için önümüzdeki on yıl içinde yaklaşık 270 milyon ABD doları yatırım yapmayı planlıyor.

Güneydoğu Asya'yı aktif olarak düzenleyin. 2017 yılında, Hyundai Motor ve Endonezya AG Grubu, Endonezya'da ticari araçları monte etmek ve bunları yerel pazara satmak ve bunu diğer Güneydoğu Asya ülkelerine ticari araç ihraç etmek için kullanmak üzere bir ortak girişim şirketi kurdu. Aynı zamanda, Çin'de üretilen bazı modeller Güneydoğu Asya'ya yeniden satılacak. Kasım 2019'da, 2021'den önce Endonezya'da yıllık 250.000 üretim kapasiteli bir fabrika kurmayı ve ürünlerinin en az% 50'sini ihracat için kullanmayı planlayan Hyundai Motor, Ar-Ge ve elektrikli araç üretimine ve 2022 ile 2030 arasında eğitim merkezlerinin kurulmasına odaklanacak. Ürünlerin% 70'i ihraç edilmektedir.

Brezilya ve Güney Afrika'ya genişletildi. Dünyanın en büyük dördüncü otomobil pazarı olarak Brezilya pazarının hızlı büyümesi birçok otomobil üreticisinin ilgisini çekti. Hyundai Motor, 2018 yılında Brezilya'da% 8,9 pazar payıyla 180.000'den fazla araç sattı. Brezilya fabrikasının kurulması sadece Türkiye, Hindistan ve Güney Kore'deki yerel fabrikalardan nakliye sevkıyatının baskısını hafifletmekle kalmadı, aynı zamanda yerel koşullara göre yerel pazara uyarlanmış modeller de tanıttı. Güney Afrika'daki fabrika ağırlıklı olarak küçük kamyonlar üretiyor.

2. Küreselleşmenin başarılı deneyimi ve dersleri: kapsamlı faktörler başarıyı artırır, ürün gücü ve kalite markayı etkiler

2.1 Ülkenin ihracat stratejisine uyun

Güney Kore'nin nüfusu küçük ve iç talebi görece küçük, ihracatın gelişmesi ulusal bir stratejidir. Ülke güçlü bir şekilde ihracata yönelik bir ekonomiyi teşvik etti ve Kore hükümeti büyük gruplar için mali vergilendirme desteği uyguladı. 1974'te Güney Kore, "Otomobil Endüstrisi için Uzun Vadeli Yeniden Canlandırma Planı" nı yayınladı ve ardından 1975'te "Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin Serileştirme Teşvik Yasası" ile "Üretim Ayrımı Önlemleri" ve diğer düzenleme ve politikaları çıkarıp otomobil üretimini ilk sıraya koydu. Otomobillerin ve ihracat politikalarının artan öneminin ikili teşviki altında, 1976'da Pony arabaları seri üretime başladı ve Güney Amerika'ya ihraç edildi ve Kia ve Kore General Motors tarafından üretilen kamyonlar Orta Doğu'ya ihraç edildi. Sonraki yıllarda, Kore otomobil endüstrisi ürün kalitesini hızla geliştirdi ve Japonya'dan sonra Asya'da kendi otomobil endüstrisine sahip ikinci ülke oldu. 1979'da Güney Kore'nin otomobil üretimi 200.000 adeti aştı ve ihracat hacmi 30.000 adedi aştı Otomobiller, Güney Kore'nin en çok ihraç edilen on malından biri oldu.

2.2 Az gelişmiş bölgelerden başlayın ve sonra gelişmiş ülkelere gidin

Erken modern ihracat stratejisi, 1955-1974'teki Toyota'ya benziyordu. Birinci nesil midilli esas olarak uygun maliyetli olduğu için Güney Amerika, Afrika ve Orta Doğu gibi kişi başı tüketimi düşük ülkelere ihracat için uygundur. ABD pazarına girmeden önce Kanada pazarı ile başlamalı ve deneyim kazanmalıyız. 1985'in sonunda, Hyundai American Corporation resmen kuruldu. 1986'da, Hyundai American Corporation yeterli pazar araştırması ve pazar konumlandırması gerçekleştirdi, yaklaşık 200 satış noktası kurdu ve EXCEL resmi olarak Amerika Birleşik Devletleri'ne ihraç edildi.

Araç ihracatının maliyetini düşürmek için Hyundai Motor, önce az gelişmiş bölgelerde CKD fabrikaları kurmayı seçti. 1997 yılına kadar, Avrupa pazarının ihtiyaçlarını karşılamak için yurtdışındaki ilk tam proses fabrikası Türkiye'de kuruldu.

2.3 Önce ihracat yapın, sonra Ar-Ge merkezleri ve fabrikalar kurun, körü körüne fabrika inşa etmek değil

Hyundai, 1976 yılında ihracata başladı ve başlangıçta komple araç ihracatına ve yurtdışı satış acentelerinin kurulmasına odaklandı. 1988'de Hyundai Motor, Kanada'da bir üretim üssü kurdu, ancak o zamanlar Hyundai'nin rekabet avantajı düşük yerelleştirme maliyetine, Kanada'daki yüksek kaynak maliyetine ve Hyundai'nin yerel yönetim yeteneklerinin olmaması sonunda fabrikanın başarısız olmasına yol açtı. Bu başarısızlığın verdiği dersler, Hyundai'nin denizaşırı fabrikalar inşa etmenin ve küreselleşmeyi genişletmenin aşamalı bir süreç olduğunu anlamasını sağladı. Bu yüzden körü körüne fabrikalar inşa etmek yerine, önce CKD montaj yöntemlerinin ihracatını genişlettik ve küresel dağıtım sisteminin kuruluşunu güçlendirdik.

İthalat tarifeleri üzerindeki baskıyı azaltmak için, ilk olarak 1993 yılında Zimbabwe'de bir CKD fabrikası kuruldu. Daha sonra, küresel dağıtım sistemini ve pazarlama stratejisini daha da güçlendirmek ve CKD montaj yöntemlerinin ihracatını genişletmek için Vietnam ve Pakistan gibi pek çok gelişmemiş bölgede CKD fabrikaları veya teknoloji transfer merkezleri kuruldu.

1997 yılında ilk yurtdışı fabrikası kuruldu ve Avrupa, Asya ve Afrika pazarlarını kapsayacak şekilde Türkiye seçildi. Uluslararasılaşmanın farklı aşamalarını objektif olarak analiz etmek ve ihracattan yerelleştirmeye kademeli olarak fabrikalar inşa etmek için kendi kaynaklarımızı ve yeteneklerimizi birleştirmek, Hyundai'nin küresel başarısı için önemli bir stratejik plandır. Yurtdışı üretim üsleri kurmanın yanı sıra Japonya, Amerika Birleşik Devletleri ve Almanya'da Ar-Ge merkezleri kurulmaktadır. Hyundai, gelişmiş pazarlara ek olarak, 1998 ve 2002 yıllarında, yerel ihtiyaçları karşılamak ve pazar payını kademeli olarak artırmak için konuşlandırmada başı çekmek için, sırasıyla Çin ve Hindistan olmak üzere iki gelişmekte olan pazarda fabrikalar kurma fırsatını yakaladı.

2.4 Ürün kalitesine dikkat edin

Hyundai başlangıçta ABD pazarında kalitesiz ürünlere sahipti ve tüketici bilincini azalttı. ABD pazarındaki ürünlerin imajının zarar görmesi satışlarda keskin bir düşüşe yol açtı.1993'ten 1997'ye kadar ABD'de yıllık satışlar yaklaşık 100.000 idi ve bunun 1996'da 100.000'den azdı. Bu amaçla Ar-Ge ve kalite kontrolüne yoğun yatırımlar yaparak yalın üretim ve 6 sigma yönetimi gibi bir dizi iç yönetim iyileştirme faaliyeti gerçekleştirmiştir. İç yönetimin iyileştirilmesi ürünlerin rekabet gücünü artırmış, ayrıca 1999 yılında ABD endüstrisinin en yüksek kalite güvence taahhüdü olan "10 yıllık garanti süresi" başlatılarak tüketicilerin ilgisini çekmiştir.

2006'da JD Power, Hyundai Motor'un genel satın alma kalitesini 90 gün içinde değerlendirdi ve Amerika Birleşik Devletleri'nde üçüncü sırada yer aldı. Sadece Porsche ve Lexus için ikinci. 2008 yılında Hyundai Motor, "ürün kalitesi" ve "marka imajı" için "GQ3355" stratejisini oluşturdu. 3 yıl içinde "ürün kalitesi" için küresel sektörde ilk 3'e ulaşacak ve 5 yıl içinde "marka imajı" ile küresel sektörde ilk 5'e girecek. Hyundai Motor, "GQ3355" e ek olarak, ürün kalitesini birçok yönden iyileştirmeye çalışan "Quality Echo" kalite kontrol eylemini de başlattı. Yüksek kalite gereksinimleri, modern otomobillerin önemli marka kültürlerinden biri haline geldi.

2.5 Yerel tüketicilere uygun ürünlerin yerel olarak geliştirilmesi

Hyundai'nin Avrupa pazarındaki başarısının anahtarı, yerel tüketicilere uygun modeller geliştirmektir. Hyundai'nin Frankfurt Ar-Ge Merkezi'nin Avrupa'daki politikası, Avrupalı tüketicilerin tercihlerini karşılayan ve Avrupa'daki üretimi yerelleştiren modeller geliştirmek, teknoloji merkezlerini, üretim tesislerini ve satışları birbirine bağlayan bir ağ oluşturmak ve tüm tasarım, üretim ve satış süreçlerini yerel olarak uygulamaktır. .

Batı Avrupa'daki olgun pazarlarda, A00 sınıfı modellerle yerinizi alın . Batı Avrupa otomobil pazarında satılan başlıca modeller A0 ve A sınıfı otomobiller ve SUV'lar ... Olgun yerel otomobil pazarı, 1000 kişiye düşen otomobil sayısı ve dar yollar nedeniyle tüketiciler hatchback gibi daha küçük arabaları tercih ediyor. Hyundai Motor'un Avrupa pazarındaki stratejisi: Bir yandan yerel tüketici talebini karşılayacak ve A0 ve A seviyesi pazarları ele geçirecek; diğer yandan araç modeli A00 seviyesi pazarını yakalamak için batacak. Avrupa pazarı, birçok rakibi ve güçlü gücü ile nispeten olgunlaşmıştır. Hyundai, tüketici tercihlerine uyma ve yerinden çıkma konusunda rakiplerle rekabet etme temelinde, daha uygun maliyetli avantajlara sahip olan kendi A00 seviyesi segmentinde önemli atılımlar gerçekleştirmiştir.

Amerikalı tüketiciler daha büyük modellere sahip olma eğiliminde ve Hyundai bu trendi takip ediyor . Hyundai'nin ABD pazarına ilk girişi A00 otomobillerine dayanıyordu.Şirketin ürün tasarımı ve kalitesindeki iyileştirmeler ve ABD pazarındaki tüketici tercihlerindeki değişikliklerle, Hyundai'nin ABD'deki ana satış modelleri A ve B sınıfı sedanlar ve SUV'lar haline geldi. ABD pazarında, Amerikan markaları ağırlıklı olarak kamyonet ve orta ve büyük SUV'ler satarken, Japon markaları daha büyük bir pazar payına sahip. Hyundai, Toyota ile rekabet edebilmek için farklı alt bölümlere odaklandı: Toyota, B-segmenti araçlara önem veriyor ve kamyonet ve MPV dağıttı. Hyundai nispeten yoğun kaynaklara sahip. Kamyon ve MPV almak yerine, A sınıfı arabalara ve A0 sınıfı arabalara odaklanıyor. SUV eğik.

2.6 Pazarlama yöntemlerinde yenilik

Dünya Kupası'na sponsor olarak marka bilinirliğini artırın. 2002'de Kore-Japonya Dünya Kupası'na ev sahipliği yapan Hyundai, sponsorluk haklarını elde etmek için 1.5 milyar euro kullandı. Dünya Kupası'ndan sonra Japonya'nın 2000 Dünya Kupası seyircisiyle yaptığı anket, Hyundai Motor'un imaj tanımanın büyük ölçüde arttığını, aynı yıl Hyundai Motor'un Amerika Birleşik Devletleri'ndeki satışlarını% 40 artırdı. Dört yıl sonra, Almanya'daki Dünya Kupası'nda Hyundai, stadyumda 64 reklam panosu, maç başına üç adet 30 saniyelik reklam ve maç başına ortalama 15 dakika Hyundai logosu kullandı ve bu da görünürlüğü artırdı. Bu gelenek Güney Afrika'daki Dünya Kupası'na kadar devam etti.

Hyundai, Amerika Birleşik Devletleri'nde pazarlama ve satış sonrası hizmetlerinde güçlü bir yenilik yapıyor. Ocak 2009'da, Hyundai iki büyük girişim başlattı: "1 yıl işsizlik içinde iade edilebilir arabalar" ve "işsizliğin ardından 3 ay içinde araç sahiplerine şirket tarafından kredilerin geri ödenmesi". Buna ek olarak, "petrol fiyatı garantisi" şirkete büyük katkı sağlamıştır: Tüketiciler, Hyundai'yi satın aldıktan sonraki bir yıl içinde galon başına 1,49 ABD doları sabit petrol fiyatından yararlanabilirler ve tüketiciler bu hizmetten yararlanmaya istekli olmazsa, Hyundai farkı oluşturacaktır. , Hyundai Motor'dan 1.000 $ nakit geri alabilirsiniz. Asya mali krizi sırasında, Hyundai Motor ayrıca Amerika Birleşik Devletleri'nde agresif bir şekilde 10 yıllık 100.000 mil garantisini başlattı. Bu önlemler satışları büyük ölçüde teşvik etti.

2.7 Yukarı akış bileşenlerinin işbirliği

Mobis, Hyundai Motor'un küreselleşmesinde önemli bir rol oynuyor. Hyundai MOBIS Automobile Co., Ltd., başlangıçta konteyner üretimine odaklanarak ve ayrıca Hyundai Motor için otomobil tekerlekleri tedarik ederek 1977 yılında kuruldu. Hyundai Motor'un yurtdışı ihracatının hızlanmasıyla Mobis'in otomobil parça projeleri de hızla gelişti. 1999 yılında endüstriyel yapının ayarlanması nedeniyle çalışmalarını otomobil parçaları departmanında yoğunlaştırarak Hyundai Motor'a devretti. Hyundai Mobis ve Hyundai Motor'un küresel üretim teknolojileri birbirine ayak uydurmakta ve uluslararası pazara ortaklaşa girmek için Çin'in yanı sıra Amerika Birleşik Devletleri, Hindistan, Slovakya ve Çek Cumhuriyeti'nde modül fabrikaları kurmuşlardır. Şu anda yurtdışında 19 üretim üssü var.

2.8 Küresel Ar-Ge ve küresel satın alma, maliyet optimizasyonu ve marka gücü artışı sağlar

Hyundai Motor, küreselleşme ile gider oranını düşürdü ve net kar marjını artırdı. CKD montaj fabrikasının bileşenleri ülkede üretilir ve montaj için yerel bölgeye gönderilir, bu da tarife maliyetlerinin düşürülmesine yardımcı olur. Tam süreçli otomobil üreticilerinin nispeten büyük yatırımları olmasına rağmen, üretim kalitesini artırabilirler. Aynı zamanda, yerelleştirilmiş tedarik ve üretim tarifeleri, tedarik maliyetlerini ve nakliye maliyetlerini daha da düşürebilir.Ayrıca, modellerin küresel satışları Ar-Ge harcamalarının paylaşılmasına yardımcı olabilir. Hyundai Motors, farklı ülkelerin parça tedarik sistemlerinin eşleştirme sorunlarını tam olarak dikkate alır ve önlemleri yerel koşullara uyarlar.Gelişmiş bölgelerde CKD montaj tesisleri ve gelişmiş veya hızla gelişen pazarlarda tam işlemli araç fabrikaları kurmuştur. Aynı zamanda, yurtdışında fabrikalar kurmak için Koreli parça üreticileri ile işbirliği yaparak yerel parça tedarik sistemini iyileştireceğiz.

Hyundai Motor, ürün esnekliğini korumak ve yerel pazara anında yanıt vermek için küresel bir Ar-Ge ağı kurdu . Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa, Japonya, Çin ve Hindistan'daki Ar-Ge yeteneklerini birleştirerek, yerel tüketicilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılayan ürünler tasarlayıp geliştirin ve yerelleştirilmiş Ar-Ge ve üretim sürecini güçlü bir şekilde teşvik edin. Hyundai Motor, küresel bir Ar-Ge ağı aracılığıyla bölgesel pazarlara uygun anahtar teknolojiler ve araçlar geliştirmeye odaklanmıştır.Örneğin, Avrupalı tüketicilerin tercihlerini karşılayan modelleri Avrupa'da piyasaya sürerek bunları yerel olarak üreterek maliyetleri etkili bir şekilde düşürürken karı artırırken, İhracatın neden olduğu döviz kuru değişiklikleri ve ticaret sürtüşmeleri gibi riskler.

Hyundai küresel bir marka yarattı. Küreselleşme yalnızca markanın uluslararası itibarını ve müşteri güvenini artırmakla kalmaz, aynı zamanda kurumsal rekabet gücünün bir sembolü olarak daha yüksek ekonomik değer ve pazar payı elde eder. Hyundai Motor, denizaşırı pazarları seçtiğinde, yüksek maliyet performansını markanın temel rekabet gücü ve değeri olarak görür ve Dünya Kupası'na sponsor olmak ve tüketici dostu kalite güvence politikaları sağlamak gibi güçlü pazarlama yöntemleriyle marka bilinirliğini ve itibarını teşvik eder.

2.9 Başarısızlıktan alınacak dersler: Ürün gücü ve kalite düşüşünün şirket üzerinde olumsuz bir etkisi vardır

1) Hyundai, başlangıçta ABD pazarında düşük maliyet peşinde koştu ve düşük ürün kalitesi, ürün imajına zarar vererek satışları düşürdü. 1986 yılında tek model Pony Excel ile ABD pazarına giren Hyundai, bu arabanın fiyatı 4.995 ABD doları idi ve ilk yıl 126.000 satış rekoru kırdı. İkinci yılda sloganını "uygun fiyatlı otomobil" olarak benimsedi ve 264.000'e ulaşan satışla yeniden rekor kırdı. Aşırı hızlı başlangıç hızı Hyundai için tehlikeli ve gizli bir tehlike oluşturdu: arabaların güvenliği yüksek değil ve hedef müşteriler düşük kredili insanlar.

2) 2011'den sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde daha az SUV modeli piyasaya sürüldü ve bu da pazar payında düşüşe neden oldu: Kuzey Amerika pazarı SUV'lara olan talebi artırdı, ancak Hyundai'nin ABD pazarındaki SUV satışları nispeten az. 2011'den 2014'e kadar, Hyundai'nin ABD satışları, Hyundai'nin ABD'deki satışlarının yaklaşık% 20'sini oluşturdu Aynı dönemde, SUV'lerin genel ABD pazar payı % 30-% 35 arasında.

3) Hyundai Motor, Çin'e girdi ve uygun maliyetli avantajlarına dayanarak hızla gelişti, ancak sonraki modellerin rekabet gücü azaldı: Dongfeng Yueda Kia KX7, 2017 yılında piyasaya sürüldü, ancak model eski Sorento platformu üzerine inşa edildi ve ürün gücü yetersizdi, bu da düşük satışlara neden oldu.

4) Yeni modelde küçük değişiklikler var ve yalnızca tek bir fiyat indirimi yoluyla satışları teşvik ederek marka gücünde bir düşüşe neden oluyor. Rekabet gücü eksikliği: 2016'da piyasaya sürülen yeni modellerin sayısı arttı ancak satışlar önemli ölçüde düştü. Örnek olarak ix35'i ele alalım. 2017'de yeni nesil bir model piyasaya sürüldü, ancak önceki nesil modele göre motor ve şanzıman değişmedi.Sadece fiyat düşürme stratejisi uygulandı.Ortak girişim ve bağımsız modellere kıyasla rekabet eksikliği markaya neden oldu Geri döndürülemez hasar.

5) Sık sık yapılan yönetim değişiklikleri, Çin'de stratejik değişikliklere yol açmıştır: Son yıllarda Hyundai Motor'un yönetimi çok değişti, özellikle 2018'de toplam 17 yönetici değişti. Pekin Hyundai, 2002'deki kuruluşundan 2019'a kadar toplam 8 Koreli genel müdürü değiştirdi.Üst düzey yöneticilerin sık sık değiştirilmesi, stratejinin uzun vadeli uygulanması için elverişli değildir.

3. Yerli otomobil şirketlerinin küreselleşme zamanı

Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, Çin'in binek araç büyüme oranı, dış pazarlara göre çok daha yüksekti.Yerel otomobil şirketleri, yurtiçi stratejik bir pazar olarak görüyordu ve denizaşırı, geçici konuşlandırmaya odaklandı. Son yıllarda yerli otomobil endüstrisinin büyüme hızı düşmüş ve otomobil firmaları yurtdışı dağıtımlarını hızlandırmaya başlamıştır.

3.1 Yerli otomobil şirketlerinin küreselleşmesi bir miktar deneyim biriktirdi

Great Wall Motor 20 yıllık bir ihracat geçmişine sahiptir. Great Wall Motors 1998 yılında ihracat gerçekleştirdi. İhraç edilen başlıca ürünler arasında SUV ve kamyonetler yer alırken, 2017 yılında yıllık% 125,38 artışla 39.168 araç ihraç etti. Rusya, Avustralya ve Güney Afrika'da (Haval markasını bağımsız olarak işleten) 3 şubesi ve Rusya, Güney Afrika, Avustralya, Orta ve Güney Amerika, Güney Asya, Orta Doğu, Afrika ve diğer ülke ve bölgeleri kapsayan 460'dan fazla satış ve servis satış noktasına sahiptir.

Dünya çapında birden fazla fabrika. Great Wall, İran KD montaj fabrikası, Bulgaristan KD montaj fabrikası, Malezya KD montaj fabrikası, Tunus KD montaj fabrikası, Ekvador KD montaj fabrikası ve Si Daquan prosesinin tamamına sahip olduğu üretim fabrikası-Rusya'nın Tula fabrikası dahil olmak üzere 8 büyük denizaşırı üretim üssüne sahiptir. Yaklaşık 500 milyon ABD doları yatırımı bulunan tesis, yıllık 150.000 araçlık üretim kapasitesine sahiptir.Rusya'daki satışları teşvik edecek ve Doğu Avrupa pazarına yayılacak Haval F7, H9 vb. Üretimi için 2019 yılında üretime geçecektir. Ocak 2020'de GM'nin Hindistan'daki Tarigang fabrikasını satın alarak onu denizaşırı ikinci tam işlemli araç fabrikası haline getirdi. Şubat 2020'de Great Wall Motors, GM'nin Tayland'daki fabrikasını satın alacak, Tayland merkezli olacak ve ASEAN bölgesini yayacak ve küreselleşme stratejisinin hızını kapsamlı bir şekilde hızlandıracak.

Dünyadaki 6 büyük Ar-Ge merkezi. Frankfurt, Yokohama, Los Angeles, Bangalore, Avusturya ve Güney Kore'de altı denizaşırı Ar-Ge merkezi kurulmuştur.

Great Wall Motor'un kamyonet ihracatı nispeten başarılı oldu. Pikap kamyonları Çin'de nispeten büyük kısıtlamalara tabi olduğundan ve yurtdışında yüksek talep olduğundan, Great Wall Motors 20 yıldan daha uzun bir süre önce pikap kamyonları ihraç etmeye başladı. Şu anda İtalya, Avustralya, Küba gibi 100'den fazla ülkede satıldı.

SAIC . SAIC Motor 2019 yılında 350.000 araç ihraç etti ve yurtdışına sattı, yıllık bazda% 26 artışla Çinli otomobil şirketlerinin toplam yurt dışı satışlarının% 33'ünü oluşturdu. Şu anda SAIC Group, Birleşik Krallık, Avustralya ve Yeni Zelanda (Avustralya ve Yeni Zelanda) ve Şili de dahil olmak üzere 7 denizaşırı 10.000 araç pazarına sahiptir.Bunların arasında, Hindistan pazarı sadece 4 ayda 10.000 satış sınırını aşmıştır.

Ar-Ge ve üretim üssü. SAIC'in şu anda Londra, Silikon Vadisi ve Tel Aviv'de 3 denizaşırı yenilikçi Ar-Ge üssü ve Tayland, Endonezya ve Hindistan'da 3 denizaşırı üretim üssü bulunmaktadır. SAIC'in Huayu Components 93 denizaşırı üsse sahip ve Anji'nin denizaşırı tam değer zinciri otomobil lojistiği işi yaklaşık 40 ülkeyi kapsıyor; Aynı zamanda, 2018'de Endonezya'daki ilk denizaşırı finans şirketini kurdu.

Chery Otomobil

Chery Automobile, geçtiğimiz 20 yılda dünya çapında 80'den fazla ülkeye ihraç edilmiş, dünya çapında 10 üretim tesisi ve 1.300'den fazla satış ve servis ağı kurmuş, 1.5 milyondan fazla araç ihraç etmiş ve art arda 16 yıldır Çin'in binek otomobil ihracatı arasında yer almıştır. İlki.

"Hayal kırıklığına uğramış" Brezilya pazarı. Chery, 2009 yılında Brezilya'ya girdiğinde, pazarı hızla açtı ve satışları hızla arttı.2011 itibariyle satış hacmi 33.000 adedi aştı. Bununla birlikte, Brezilya% 30'a varan bir endüstriyel ürün vergisi getirdiğinden, Chery Brezilya'da bir üretim üssü kurmaya karar verdi. 460 2017 220 .

60 46 5 900 75%

Geely Otomobil

2006 2010 2017 2018 9.69% 2020