Matsushita Konosukenin üç iş felsefesi Kazuo Inamoriden derinden etkilendi
Içerik kaynağı: Notes Man eserleri derledi. İçerik referansının bir kısmı: "Konosuke Matsushita'nın İşletme Yönetiminin Eksiksiz Koleksiyonu", "Konosuke Matsushita'nın İstihdam Yolu".
Sorumlu editör Godot
Makale 1820: Derinlemesine iyi bir makale: 6500 kelime | Okumak için 10 dakika
Temel Notlar · İş Düşüncesi
Bu makalenin tazeliği: Tat: Parmesan peyniri çubukları
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
İşletmenin nihai amacı nedir?
-
Kanal yönetimi nedir?
-
İstihdam için "% 70 ilkesine" neler dahildir?
-
"İş Tanrısı" nın "Otuz İş Stratejisi" nin içeriği nedir?
Matsushita Konosuke, ünlü bir Japon çokuluslu şirketidir " Matsushita Electric "," Olarak bilinen "nin kurucusu İş tanrısı "-" İşletme departmanı "," ömür boyu istihdam sistemi "," yıl liyakat serisi "ve diğer Japon kurumsal yönetim sistemlerinin hepsine onun öncülük etti.
1918'den 1988'e kadar 63 yıl boyunca, geliri Japonya'da 10 yıl boyunca birinci, 6 yılda ikinci oldu. 1989'da vefat ettiğinde 1,5 milyar dolardan fazla miras bıraktı. Konosuke Matsushita alçakgönüllü. İş felsefesini tek bir cümleyle özetledi: " İlk önce, başkalarının fikirlerini dikkatlice dinleyin ".
İş felsefesinde en ünlüsü " Akan su işi felsefesi "," Dyke yönetimi "ile" Cam yönetimi ". Kazuo Inamori Gençken duydum Bay Konosuke Matsushita on " Dyke yönetimi "Konuşma ve kariyer gelişiminden büyük ölçüde ilham aldı.
Bugün, Bay Matsushita Konosukenin üç ünlü iş konseptine,% 70 istihdam ilkesine ve " 30 iş stratejisi "İşletme Kuralları."
Bir, Panasonic Konosuke'nin 3 iş felsefesi
1. Akan su işi felsefesi
Genel olarak konuşursak, Halkın ihtiyacı olan şeyleri musluk suyu kadar ucuza yapın.
İşletmenin nihai amacı kar değil, Bunun yerine, omuzlarımıza yüklenen halkın umutları rakamlarla ifade ediliyor ve topluma karşı yükümlülüklerimiz yerine getiriliyor.
Matsushita Konosuke: "Yönetim, 'yoktan' 'var olmak' ve üretim faaliyetleriyle tüm insanlara müreffeh bir yaşam sağlamaktır. Kaliteli ve tüketicilerin satın alabileceği bir fiyatla ürünler musluk suyu gibidir. Sürekli olarak müşterilere sağlayın. Müşterilere genellikle fayda sağlamak, bir kuruluş için en büyük fayda kaynağıdır. "
Bu tür bir yönetim düşüncesi, Matsushita Konosuke'nin yönetim sürecinden geçer.
Kuruluşun başlangıcında üretilen fan rezistans plakası ve kablolama ekipmanı bu amacı tam anlamıyla bünyesinde barındırmaktadır.Panasonic, daha sonra çift lambalı prizler, kabuk şeklinde pil lambaları, kare elektrik lambaları, demir elektrikli ocaklar, radyolar ve plak çalarlar tasarlayıp üretmiştir. Günlük ihtiyaçlar insanlara büyük kolaylık sağlar ve müşteriler satın almak için acele eder.
Demir elektrikli soba üretimi buna iyi bir örnektir.
1927 gibi erken bir tarihte, Matsushita Electric ilk kez Elektrikli Isıtma Departmanını kurdu ve elektrikli ütü üretmeyi planladı. O sırada, Japonya'daki elektrikli ütülerin yıllık satışı 100.000'i geçmedi ve her birinin fiyatı 4-5 yuan idi.
Konosuke Matsushita şöyle inanıyor: "Çok uygun bir şey, ancak yüksek fiyat nedeniyle, onu kullanmak isteyen birçok kişi bunu karşılayamıyor. Bu nedenle, fiyat düştüğü sürece birçok kişi satın alacak. On bin daha fazla gibi görünüyor, ancak aslında satılabilir; ön koşul, herkesin karşılayabilmesi için fiyatı düşürmektir. "
Bu yüzden Konosuke Matsushita, fiyatı seri üretimle düşürmeye karar verdi ve 3,2 yuan satış fiyatıyla ayda 10.000 birim üreterek bu büyük bir başarıydı.
Yanıt olarak Konosuke Matsushita şu sonuca vardı: " Kitlesel pazar ürünleri üretirken, sadece daha iyi kalite sunmak zorunda değil, aynı zamanda fiyat da en az% 30 daha ucuz olmalıdır. "
2. Dyke yönetimi
İşletme, nehir suyunu bloke edip depolamak, mevsim veya iklim değiştikçe gerekli su tüketimini sağlamak işleviyle baraj gibi olmalıdır. Sadece bu ayarlama ve uygulama mekanizması ile istikrarlı bir gelişim sağlanabilir.
Şirketin çeşitli departmanları bir baraj gibi davranabilirse, dış durum değiştiğinde, büyük ölçüde etkilenmezler ve istikrarlı bir gelişim sürdürebilirler Bu, "baraj tarzı yönetim" kavramıdır.
Bir işletmede ekipman, sermaye, personel, envanter, teknoloji, planlama veya yeni ürün geliştirme gibi her yönüyle barajlar olmalı ve işlevlerini yerine getirmelidir.
başka bir deyişle, Operasyonun tüm yönlerinde yeterli esnekliği korumak gerekir.
1 milyar yuan fon gerektiren bir iş yürüttüğünüzü varsayalım, sadece 1 milyar yuan hazırlarsanız, bir şey olması durumunda, 1 milyar yuan yeterli olmadığında, sorun çözülemez. Bu nedenle, 1 milyar yuan'a ihtiyaç duyulduğunda, 1.1 milyar yuan veya 1.2 milyar yuan fon da hazırlayabilir Bu sermaye barajıdır.
Japonya'da bir süredir bankaların şirketlerden kredilerinin bir kısmını bankaya yatırmalarını istemesi popüler olmuştur.Birçok şirket bankaları çok fazla şey yapmakla suçlamaktadır.
Konosuke Matsushita şunları söyledi: "Bunu 50 yıldan fazla bir süredir yapıyorum. Bankadan borç aldığımda, sadece 10.000 yuan borç almam gerekiyor. Ama daha fazla borç aldım, 20.000 yuan borç aldım ve geri kalanını kullandım. 10.000 yuan, sabit depozito olarak bankaya yatırıldı. Para kaybediyor gibi görünüyor, ama ben öyle düşünmüyorum. Bunu sigorta parası olarak görüyorum. Gerekli sigorta parasını aldıktan sonra istediğim zaman artırabilirim Ve banka her zaman bana çok güveniyor. "
3. Cam işlemi
"Cam yönetimi" nin özü açıklık ve şeffaflıktır. Bu açıklık ve şeffaflık, çalışanlara duyulan güvene dayanmaktadır. Tüm çalışma koşulları, gizlenmeden cam kadar net ve görülebilir.
"Cam yönetimi", Matsushita Konosuke'nin kasıtlı değerlendirmesinin ürünü değil, akademik mantıksal muhakemenin bir sonucu değil, iş uygulamalarında "son çare" dir.
Fortunosuke'nin iş felsefesinde "cam yönetimi" doğmuş en eski kavramdır.
Panasonic birkaç kişiden oluşan küçük bir atölye olduğunda, üretim ve satış bir araya geldi, buluş, araştırma ve üretim birbirinden ayırt edilemezdi ve üretim ve yaşam bile entegre edildi. Bu durumda, neyse ki, kendi kendine yapılan Neyse ki, patron ile çalışan arasında sınır yoktur ve herkesin ortak olduğu söylenebilir. Neyse ki, neyse ki, herhangi bir zamanda başkalarını iş durumu hakkında bilgilendirmek gerekir. Sonuç olarak, neyse ki, "cam stili" alışkanlığı oluştu.
Açıklığı ve bilginin simetrisi için çabalaması, ilk girişiminde hayatta kalmaya güvenmesinin temel yoluydu. İşlerin genişlemesi ve personel sayısının artması ile patronlar ile çalışanlar arasındaki sınırlar netleşmeye başlasa ve ilk yakın tanıdıklar hiyerarşik hale gelmeye başlasa da, açık ve şeffaf "cam durumu" emekli olamadı ve sürdürüldü.
İşler biraz büyüyüp standartlaşmaya başlayınca neyse ki her ay bir kar-zarar anlaşmasına dönüştürdü ve tüm çalışanlara duyurdu. Panasonic için bu alışkanlık ve normaldir, ancak o zamanki diğer şirketlerle karşılaştırıldığında, başına buyruk bir durumdur.
Neyse ki, bu yaklaşımın bariz operasyonel avantajları olduğunu çabucak keşfetti, çünkü diğer şirketler bunu yapmıyor ve bazı patronların kafası karışıyor.Büyük bir işletme büyük olduğunda, genel iş durumunu bilmiyorlar ve açıklık ve şeffaflık temeli yok.
Neyse ki, yardım farklı, iş durumuna çok aşinadır, kar ve zararını duyurur ve her bir kişinin katkılarını kolayca özetler. Bu hamlenin olumlu etkisi çok açık.
Diğer şirketlerin çalışanlarıyla karşılaştırıldığında, Panasonic çalışanları sıkı çalışmalarının sonuçlarını açıkça görebilir ve aynı zamanda patronlarının samimiyetini ve güvenini hissedebilirler. Çalışanların sahiplenme duygusunu besler ve morallerini yükseltir.
iki, % 70 istihdam ilkesi
1.% 70 istihdam ilkesi
Panasonic, 70 veya daha fazla puanla üst-orta yetenekleri tercih ediyor. Matsushita Electric işine başladığında şirket tanınmıyordu, sadece Mitsui, Sumitomo ve Mitsubishi gibi büyük şirketlerin seçtiği kişileri çalışan olarak işe alabiliyordu.
Matsushita, hızlı kariyer büyümesinin ikincil yetenekler olarak kabul edilenlerin bir sonucu olduğuna inanıyor. aslında, "70 puan yetenek" Kendine özgü avantajları vardır.
Birincisi, genellikle takıma entegre edilmeleri kolaydır.
Bu tür "en iyi" yetenekler yeteneklidir, tepeden tırnağa yükselir ve genellikle bir şeyler yapmakta bencildirler.Aşağıdaki insanları küçümserler ve aşağıdaki kişilerin fikirlerini dinleyemezler, bu nedenle genellikle takıma iyi bir şekilde uyum sağlayamazlar.
"70 puanlık yetenek" farklıdır.
Süpervizör tarafından düzenlenen görevleri iyi bir şekilde tamamlayabilmek için ekibin gücünü kendilerini büyütmek için kullanmayı umarak, kendi eksiklikleri hakkında düşünmek için genellikle başlarını eğirler. Böylece takıma iyi entegre olabilirler.
İkincisi, "en iyileri" kovalamak için motivasyona sahipler.
Dediği gibi, "Bir iş kurmak zordur, ancak bir işi sürdürmek daha da zordur." "En iyi" yetenekler tek başına yenilgiyi ararken ve ilerleme için itici gücü bulmak için sadece öz disipline güvenirken, "70 puanlık yetenekler" "zirveyi" hedefliyor ve yetişmek için mücadele ediyor.
Genellikle en iyi oyuncularla rekabet etme zihniyetine sahipler ve bu kadar net hedefler ve zihniyet, zirveye ulaşmak için güçlü bir motivasyon oluşturacaktır.
Tıpkı bir maraton gibi, ilk koşucunun önünde uzun bir yol koşan koşucu boştu, bu yüzden arkadaki insanların nerede olduğunu görmek için sık sık geriye baktı; ancak ikinci koşucudaki koşucular farklıydı. İlk etapta bakarsak, ilk etapta rüzgardan da kaçabilir, zamanın doğru olduğunu görebilir ve geçebilirsiniz.
Üçüncüsü, şirkete minnettar ve daha sadıktırlar.
Yöneticiler genellikle bu şekilde hissederler. "En iyi" yetenekler genellikle bunun işe uygun olmadığından ve bunun uygun olmadığından şikayet ederler. Onu üst düzey bir yönetici olarak eğitmek size ve şirkete özellikle minnettar görünmüyor, çünkü o, sahibi.
Ancak 70 puan alan üst-orta ve üst düzey yetenekler birbirinden farklıdır, bugünkü sonuçlara ulaşabileceklerine inanırlar, süpervizörlerinin ve şirketin eğitim ve saygısından ayrılamazlar. Böylece minnettar oldular ve şirkete daha sadık oldular.
% 2.70 yetenekleri kullanma ilkesi
Süpervizör insanları işe alırken genellikle endişeleri vardır çünkü kişinin iş için yetkin olup olmadığı net değildir.
Panasonic buna inanıyor Bir çalışanın bir iş için yetkin olup olmadığı yargısı ancak% 70 oranında kavranabilir ve kalan% 30 ise ancak o işi yaparken bulunabilir.
Tıpkı aşık olmak ve evlenmek gibi, aşık olmak da diğer kişinin en fazla% 70'ini anlayabilir ve geri kalan% 30, ancak evlilikten sonra yavaş yavaş keşfedilebilir.
Bu durumda, amir neden çalışanın iş için% 100 yetkin olup olmadığını bilmeme konusunda endişelensin? Bu çalışanın bu iş için yetkin olma ihtimalinin% 70 olduğunu biliyorsanız, zaten çok iyi, yapmasına izin vermeli ve süreçte kalan% 30'u kontrol etmelisiniz.
3.% 70 prensibi çalışanlara güven
Yöneticiler, çalışanlar arasında bir veya iki kara koyunun bulunmasından sık sık rahatsız olurlar, bu nedenle tüm çalışanlara karşı tetiktedirler, tüm çalışanlara güvenmezler, tüm çalışanların şirket sırlarını çalmak istediğini düşünür ve çalışanları dizginlemek için katı kurallar belirlerler. Çalışanları şirketin karar alma sürecine dahil edin.
Panasonic, süpervizörlerin çok geniş bir zihne sahip olması, bir veya iki kara koyun için bütün gün mutsuz olmamaları ve tüm çalışanlara olan güvenlerini kaybetmemeleri gerektiğine inanıyor. Şirket çalışanlarının% 70'i güvenilir ise, amir tüm personele güvenmeli ve şirketi bu temelde yönetmelidir.
Süpervizörlerin başkaları için endişelenmesine gerek yoktur. İşletme yönetimi tamamen insandır. İşin gelişmesi ve yeteneklerin yetiştirilmesi için karşılıklı güvene dayalı olmalı, işin gelişimini etkileyecek küçük bir sır uğruna değil.
Elbette böyle bir yaklaşımın önceden araştırılması ve bu yeni çalışanın% 70'inin güvenilebileceğine inanılması gerekiyor.
Aslında, iş gelişecekse, bu 500 çalışandan 10'unun özensiz olacağı anlamına gelir. Ancak Panasonic, böyle bir durumda nasıl atılacağını veya nasıl yapılacağını pek umursamıyor, her neyse, her zaman zamana kadar çözülebilir, bu onun fikri.
4.% 70 ilkesi çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini bulur
Bir amir, astlarınızı nasıl takdir edeceğini bilmelidir. Çalışanların güçlü yanlarına% 70, eksikliklerine% 30 bakış açısıyla bakmalısınız.
Yöneticiler, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerine aynı zamanda dikkat etmelidirler, çalışanların güçlü yönleri ile çalışanların% 30 eksikliklerini ayırt etmek için% 70 ilkesini kullanabilirler.
% 5,70 prensip yetkisi
% 70 ilkesi yetkilidir, yani% 70'i koy ve% 30'u kontrol et. Panasonic, süpervizörün yetkilendirilmesinden sonra aşırı derecede müdahale edilmemesi ve% 70'e toleranslı olması gerektiğine inanıyor.
Ancak, genel yönünüzle uyumlu olmadığını fark ederseniz, hatırlatılmalıdır.Aksi takdirde, dikkatle seçtiğiniz yetenekleri terk etmek, büyümelerine dikkat etmemek ve süpervizörün yetkilendirmesinden sonra nihai sorumluluğu üstlenmemek demektir.
Bu nedenle, denetçi% 30'a dikkat etmek zorundadır, aksi takdirde son derece sorumsuz bir tarzdır. Ancak% 70 ilkesi onaylandığında, atanan kişi kendi inisiyatifini uygulayabilir ve tamamen kontrolden çıkıp büyük hatalar yapabilir.
% 6,70 çalışan memnuniyetini sağlama ilkesi
Hayattaki tatmin edici olmayan şeyler onda dokuzdur. Aynı şey amirlerin çalışan memnuniyeti elde etmesi için de geçerlidir. Panasonic, genel olarak on astın içinden her zaman bize çok yakın iki kişi olduğuna inanıyor; altı veya yedisi rüzgarın tersine dönüyor ve genel eğilimi takip ediyor; elbette, bir veya ikisi kaçınılmaz olarak karşı çıkıyor.
Bazı insanlar astların muhalefetinin işletmenin gelişimini etkileyeceğini düşünebilir. Ama ona göre bu endişelenecek kadar fazla. Farklı bakış açılarını uygun şekilde barındırmak, daha sorunsuz çalışmayı teşvik edebilir.
ve bu yüzden, Yöneticinin işi, çalışanların% 70'i tarafından onaylanırsa, zaten çok iyi , İş sorunsuz yürütülebilir. elbette, Bir amir, çalışanların% 70'ine karşı çıkarsa, işini yürütmek zor olacaktır, kendisi üzerinde derinlemesine düşünmesi gerekir.
üç, Matsushita Konosuke "30 İşletme Stratejisi"
Konosuke Matsushita, kârsız iş deneyimini bu temel talimatlarda derledi: Bu demir kurallar zamanları ve bölgeleri aştı ve bugün hala en modern iş kuralları. Bu kurallara Matsushita Konosuke'nin "Otuz İşletme Stratejisi" denir.
1. İş, halka katkı sağlayan bir hizmettir, bu nedenle kar, hak ettiği makul ödüldür.
İş, sosyal hizmet için vardır ve hizmetin ödülü kârdır. Kar yoksa yeterli sosyal hizmet yok demektir Mantıksal olarak, hizmet mükemmel olduğu sürece kesinlikle kar getirecektir.
2. Müşteriye her zaman bakmayın, dolaştırmayın.
Müşterilerin alışverişe gitmekte özgür hissetmelerini sağlayın, aksi takdirde uzak dururlar.
3. Lokasyonun kalitesi mağazanın büyüklüğünden, malların kalitesi lokasyonun kalitesinden daha önemlidir.
Küçük mağazalar bile müşterilerin sevdiği iyi ürünleri sunabildikleri sürece büyük mağazalarla rekabet edebilirler.
4. Mallar düzenli bir şekilde düzenlenmiştir ve işler mutlaka iyi değildir, aksine müşteriler genellikle dağınık küçük dükkanlara gelirler.
Mağaza ne olursa olsun, müşteriler ürünlerin bol olduğunu hissetmeli ve istedikleri zaman seçim yapabilmelidir. Bununla birlikte, zengin ürün çeşitliliği yerel geleneklere ve müşteri sınıfına göre uyarlanmalıdır.
5. Tüm ticaret ortaklarına akrabaları gibi davranın. Ürünün yükselişini ve düşüşünü müşterilerin desteğini kazanıp kazanamayacağını belirler.
Müşterilerin iyi niyet ve desteğini alabilmek için müşterilere kendi aile üyeleri gibi davranmak ve kalplerini birbirleriyle karşılaştırmak, bu nedenle müşterileri içtenlikle anlamak ve çeşitli işlerini doğru anlamak gerekir.
6. Satış öncesi dalkavukluk, kalıcı müşteri edinmenin tek yolu olan satış sonrası hizmet kadar iyi değildir.
Bir işletmenin başarısı veya başarısızlığı, ilk satın alan müşterinin düzenli bir müşteri olup olamayacağına bağlıdır ve bunu yapmak, mükemmel bir satış sonrası hizmet olup olmamasına bağlıdır.
7. Müşterinin suçunu kutsal bir özen olarak görün ve suç ne olursa olsun kabul edin.
Müşterilerin fikirlerini dinlemek ve dinledikten sonra hemen iyileştirmek için harekete geçmek, iyi bir iş için kesinlikle gerekli bir koşuldur.
8. Para sıkıntısı konusunda endişelenmeyin, endişe yetersiz kredi.
Para yeterli olsa da kredi olmasa da iş yapılamaz, sadece kredinin her şeyden daha önemli olduğunu ve fonların önemli olmadığı anlamına gelmediğini vurguluyorum.
9. Satın alma istikrarlı ve basitleştirilmiş olmalıdır ki bu da müreffeh bir iş için temel oluşturur.
Satın almadan önce mutlaka bir satış planı olmalı ve plan yapmadan önce bir kâr planı olmalıdır.
10. Yalnızca bir yuan harcayan müşteriler, yüz harcayanlara göre ticari refah üzerinde daha fazla etkiye sahiptir.
Sıradan insanlar, büyük müşterileri alma konusunda gayretli olma eğilimindedir, ancak yardım edemezler, ancak küçük müşterileri ihmal ederler. Aslında, kuru pil aldıklarını veya küçük arızaları tamir ettiklerini düşünen müşterileri içtenlikle karşılayabilirseniz, ebedi müşteriler olacaklar ve sizin için büyük işler çekmeye devam edecekler.
11. Müşterilerin sevdiği şeyleri satmak için değil, müşteriler için yararlı olan şeyleri satmak için satış yapmaya zorlamayın.
Bir müşterinin alıcısı olun, müşterinin ona yardım etmesi için bunları göz önünde bulundurun, aynı zamanda hobilerine de saygı gösterin.
12. Daha fazla işletme sermayesine ihtiyacınız var. Yüz yuan sermaye cirosu on kat, yani bin yuan.
Bu, fonların devir oranını hızlandırmak, daha az fon ve büyük işler elde etmek içindir.
13. Müşteriler malları iade etmeye geldiğinde, tavırları satıldıklarından daha naziktir.
Ne olursa olsun müşterilere üzgün yüzler göstermeyin, bu iş adamlarının temel tavrıdır, bu prensibi sürdürerek iyi bir itibar kazanacaksınız.Tabii ki geri dönüş ihtimalinden kaçınmalısınız.
14. Mağaza asistanlarını müşterilerin önünde azarlamak veya karı koca arasında tartışma, müşterileri uzaklaştırmanın "sihirli bir yoludur".
15. İyi ürün satmak bir iyiliktir ve iyi ürünlerin reklamı daha çok bir iyiliktir.
Müşteri potansiyel ihtiyaçları olsa bile, doğru bilgiyi alamıyorsa yine de talebini yerine getiremez.Reklam, müşterilere doğru ve hızlı ürün bilgisi vermenin bir yoludur.Bu aynı zamanda firmanın müşterilere olan yükümlülüğüdür.
16. "Bu tür satışlar yapmazsam, toplum tatmin edici bir şekilde işleyemez", bu kesin güvene ve sorumluluk duygusuna sahip olmalıyız.
Ancak bir işletmenin topluma olan misyonunu derinlemesine anlayarak kendi işinizi yapmak için yeterli enerjiye sahip olabilirsiniz ve sadece komisyon kazanmak için iş yaptığınızı düşünmemelisiniz.
17. Toptancıya karşı nazik olun ve meşru bir talebiniz varsa, bunu belirsiz bir şekilde yapmalısınız.
"Bir arada yaşama ve ortak refah" ilkesine dayanarak, birbirimizden öğrenmeli ve makul ve uygulanabilir karşı önlemler bulmalıyız. Toptancıların işbirliği ve yardımı olmadan endüstri gelişemez.
18. Hediye bir kağıt parçası bile olsa müşteri mutlu olacaktır, hediye yoksa "gülümse".
Ufak bir hediye alırsanız mutlu olacaksınız Bu insan doğasının inceliği ama aynı kalıbı uzun süre korursunuz önceki güzelliğinizi kaybedecek ve satış gücünüzü zayıflatacaksınız.
Bu nedenle, her zaman bir tazelik duygusunu korumalıyız ve en istikrarlı yol gülümsemek ve sonra gülümsemektir.
19. Kendiniz için çalışması için mağaza asistanları tuttuğunuz için, ücret ve refah açısından makul bir sistem oluşturmalısınız.
Bu, istihdamın temel prensibidir.
20. Zaman zaman Ürünlerin teşhirini yenilemek ve güzelleştirmek, müşteri çekmenin sırlarından biridir.
Bu da ürünleri güzelleştirecek Günümüzde dükkanlar dükkanların durumunu değiştirmeli ve insanların toplandığı popüler meydanlar haline gelmelidir.
21. Bir parça kağıt israf etmek de malların fiyatını artıracaktır.
Çalışkanlık ve tasarruf, tüccarların eski zamanlardan beri uyguladıkları demir kurallardan biridir. Gerekli fonlar harcamaya istekli olmalı, ancak herhangi bir kayıtsız israfı önlemek için.
22. Mallar tükenmiş ve stokta kalmamıştır, bu da müşterileri ihmal etmekle eşdeğerdir ve bu aynı zamanda mağazaların büyük bir ihmalidir. Bu durumda, kesinlikle özür dilemeli ve "en kısa sürede evinize tekrar göndereceğiz" demeli ve müşterinin adresini bırakmayı unutmamalısınız.
23. Asla iki fiyat. Aksine, fiyat indirimleri kafa karışıklığına ve tatsızlığa neden olacak ve krediye zarar verecektir.
Pazarlık yapan müşterilere fiyatları düşürmek, pazarlık yapmayan müşterilere daha yüksek fiyattan satış yapmak müşterilere son derece haksızlıktır. Ne tür bir müşteri olursa olsun, fiyat birleştirilmelidir.
24. Çocuklar "iyi şans tanrısıdır". Alışverişe çağrılan çocukları veya çocukları getiren müşterilere özel ilgi gösterilmelidir.
Önce çocuğu mutlu etmek için çok çalışın, bu iş yaparken her zaman etkilidir.
25. Daima bugünün kar ve zararını düşünün ve bugünün kar ve zararını hesaplamadan uyumama alışkanlığını geliştirin.
Günün yerleşimi, gerçekten kârlı olup olmadığı net olmalı ve bugünün kârı etkin bir şekilde kontrol edilmelidir.
26. Müşteri kredisi ve övgü almak için: "Bu mağazada satıldığı sürece iyidir."
Mağaza herkesin eşsiz yüzü gibidir, çünkü o yüze güvenir ve o yüzü severseniz, yaklaşırsınız.
27. Satıcı bir veya iki ürün ve reklam broşürleri getirmelidir.
Satışa hazırsanız sonuç bekleyebilirsiniz, marjinal olmayan satışlar yapmayın.
28. Mağazayı yaşam ve canlılıkla dolu hale getirmek için enerjik çalışın, müşteriler doğal olarak toplanacaktır.
Müşteriler içeri girmek için ağır bir kapı açmak zorundadır ki bu neredeyse kapanmakla aynıdır.Mağaza, müşterilerin kolayca girip çıkabilecekleri bir atmosfer yaratmalıdır.
29. Her gün en az bir kez haber ilanına bakın, müşterinin hangi ürüne meraklı olduğunu bilmemek tüccar için bir utançtır.
Artık bilgi çağı ve müşteriler ürünler hakkında tüccarlardan daha çok şey biliyorlar.
30. İşadamları için sözde bir gerileme yoktur, durum ne olursa olsun, para kazanmak zorundadırlar.
Herhangi bir depresif durumda, hayatta kalmak için kendinize güvenmeli, başkalarından şikayet etmemeli, kendi gücünüze güvenmeli, atılım yolunu keşfetmeye odaklanmalı ve ilerlemelisiniz.
