g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Xiaomi'nin hızlı gelişiminin iş mantığını yorumlamak için 18.000 kelime

Catering O2O (WeChat ID: coffeeo2o) yeni Catering hizmetinin kilidini açar · Yeni Mod!

Bugün Xiaomi'nin hızlı gelişiminin mantığını analiz etmeye çalışıyorum. Lütfen Xiaomi'nin verilerine bir göz atın.Hepimizin bildiği gibi Xiaomi'nin verilerinin bir kısmı halka açık değil. Halka açılmadan önce Nisan 2010'da kuruldu. 2017'de 114,6 milyara, işletme geliri 2018'de 174,9 milyara ulaştı.

Dünyanın en büyük 500 servetinin eşiği 160 milyar. 2019'da Xiaomi kesinlikle dünyanın en büyük 500 serveti arasına girebilmelidir. Xiaomi'nin bir başka mantığına da bakıyoruz, 2014 yılında değerlemesi 4 milyar ABD dolarından 45 milyar ABD dolarına yükselmiş ve cari piyasa değeri yaklaşık 46.1 milyar ABD dolarına ulaşmıştır.

Xiaomi'nin başarılı deneyimlerinden biri, işine başladığı andan itibaren sermaye mantığını ithal etmiş olmasıdır. Xiaomi'nin uzun süredir değerlemesi yüksek, değerleme yüksek olduğunda şirket çalışanlarına düşük ücret ve öz sermaye sağlayabilir, bu da toplam işgücü maliyetini düşük seviyede kontrol etme sorununu çözer. . İşgücü maliyetleriniz düşük olduğu için size ağırlıklı olarak pay veriliyor ve maaş görece düşük ... Bu, Xiaomi'nin operasyonunun düşük maliyete ulaşmasının nedenlerinden biri ve insan kaynakları faydalarının dağıtımında bir stratejidir.

Ancak aynı zamanda sorunlarından biri de değerlemenin artmaya devam etmesi gerektiğidir.Bu nedenle Xiaomi'nin kendi değerlemesini yükseltmesi gerekiyor ki bu da kendi iç teşvik sisteminin kaçınılmaz bir gereğidir. Bence Xiaomi'nin karşı karşıya olduğu sorun, kendi iç yönetim reformu olmalı. Bugün reformunun çizgisinden bahsetmeyeceğim. Kamuoyuna açıklanmadı. Bu sadece bizim dışarıdan bizim çıkarımımız ve varsayımımız. Gelir hattı açısından bakıldığında mantığı çok açık. Xiaomi'yi 2014 yılında incelemeye başladık ve 2015 yılında Xiaomi ile etkileşime geçmeye başladık. Son üç veya dört yıldır Xiaomi ile temas halindeyiz ve bu şirketin hızlı büyümesinin nedenini görmeye çalışıyoruz.

Xiaomi'yi nasıl değerlendireceğim konusunda birkaç yargım var. Neden hızlı büyüme mantığına sahip? Xiaomi'yi ziyaret ettiğinizde deneyimin çok genel olduğunu hissetmelisiniz; Huawei'yi ziyaret ettiğimizde farklı hissettirdi, bize birçok ziyaret konusu sağladı, sergi salonunu, araştırma-geliştirmeyi, üretimini ve resepsiyonunu herkesin görmesini sağladı. Her yönden bir düzen duygusu var. Aksine, Xiaomi'nin showroom'unun düzeni çok basit.Herkes arkasını dönüyor ama iç kapıya bile girmediniz. Bunun nedeni şirketlerinin açık olmaması değil, ziyaret edecek ve sergileyecek daha fazla şeyi olmamasıdır. Onunla iletişim kurmak için Xiaomi'nin içindesiniz, bir ekip gönderiyor ve biz burada bir ekipte oturuyoruz.Bütün iletişim süreci boyunca herkes içeri girip çıkıyor. Benimle konuşuyorsunuz, sonra bu işletmenin yönetimini hissedebiliyorsunuz. Temel zayıf. Buraya gelen ziyaretçiler için, onu görmenizi istemiyorsunuz değil, Xiaomi'ye olan hayranlığınızı etkileyebilir.

Xiaomi'den insanlarla iletişim kurduğumda Bayan Miao'nun sizden Xiaomi deneyiminizden bahsetmenizi istediğini söylediler.Kibarca konuşmakta pek iyi olmayan biriyim Ofise girer girmez işinizin dışında olduğunuzu hissediyorum. Resepsiyon ve ofis işleri kural ve düzenlemelerden yoksundur.Yönetim temelinin görece zayıf olduğu görülebilir.Birkaç büyük şirkete giderseniz kendinizi çok farklı hissedeceksiniz. Öyle olsa bile, Xiaomi gibi şirketler için yönetim seviyesi hedefi değil, onun için en önemli şey iş hedeflerine ulaşmaktır. Xiaomi'nin ölçüm yönetimi standardı hiçbir zaman düzen değil, etkinlik olmuştur.

1. Xiaominin mantığından biri: İşlem, yönetimden önce gelir

Bundan görebiliriz, Xiaomi'nin ilk mantığı "yönetimden önce işlem" dir. Ziyaret sırasında bunu hissettiğine inanıyorum. Dünün Xiaomi öğretmeninden şu anki öğretmene kadar, temelde iş düzeyinde şeyler hakkında konuşuyorlar - kalıpların nasıl tasarlanacağı, satış noktalarının nasıl bulunacağı ve aşağıdaki insanlar müşterileri nasıl çevreliyor? Ürün yaparken, bu şirket iş atmosferiyle doludur ve hepsi iş hakkında konuşuyor. Sanırım bu, işin özünü sıkıca kavrayan Xiaomi'nin gücü. Huawei ve Amerika Birleşik Devletleri'nden öğreniyoruz Bu çizgi çok açık ... Ali'nin biraz tuhaf olan tarzı dışında herkes yaramazlık yapıyor, numara yapmıyor ve iş hakkında konuşuyor.

Öyleyse, iş sorununun özüne dönelim. İşin özü para kazanmaktır, işletme ne tür para kazanır? Hepsi kâr olmasına rağmen, kârın yapısı farklıdır. Bir şirketin kazandığı ilk para, ben buna "çıkış karı" diyorum. Bir şirket doğru çıkışı bulursa, para kazanmak kolaylaşır ve aptallar da para kazanabilir. Büyük ve küçük hava çıkışları vardır.Büyük hava çıkışları büyük işletmeleri doğurabilir ve küçük hava çıkışları da başarılı küçük işletmeler yaratabilir. Anahtar, hava çıkışı gelmeden kapasitenizi artırmaktır. Satış noktasını bulmak, işletmenin yapması gereken ilk şeydir.

İkinci kâr, iş modelinin kârıdır.İş modeli oluşturulduktan sonra, para da kazanabilirsiniz. Modeliniz diğerlerinden üstünse ve maliyet yapınız ve müşteri deneyiminiz diğerlerinden daha iyiyse para da kazanabilirsiniz. Üçüncü kâr "yönetim kârı" olarak adlandırılır. Şu anda yaptığımız endüstrilerin çoğunda, satış noktaları yavaş yavaş yok oluyor ve model yavaş yavaş yakınsıyor. Sonra, Aynı modelde, diğerlerinden nasıl daha iyi koşabilirsiniz? Bu, yönetimin önerisidir. Yönetimin her alanında, kalbinizle daha iyi bir iş yapabilirsiniz. Ürün performansım sizden daha iyi, maliyeti sizden daha düşük ve teslimat sizden daha hızlı. Sizi biraz daha fazla güçle sıkıştıracağım. Bu gösteriyor ki Yönetimin getirdiği verimlilik. Bu üç para payı işletmeler tarafından kazanılır.

Tüyer ve fırlayan domuzlardan bahsetmişken, Lei Jun'dan yaklaşık 10 yıl önceydi. Ayrıca, "Gelgit yükseldiğinde çirkin ördek yavrusu da yüzeye çıkabilir" dedim. Bu durumda Lei Junun sözleri halk arasında popüler bir moda sözcük haline geldi. Ne yazık ki dedim. Kelimelerin yayılması çok kötü ve herkes bir izlenim bırakmadı. Aslında Çinli şirketlerin hepsi tek bir dalgada. 1980'lerde serbest meslek sahibi ve sokak satıcılarıydı. Daha sonra ev aletleri, stoklar, giyim, emlak, yiyecek-içecek vb. Dalgalar halinde yükseldi. 1980'lerde ve 1990'larda, her yerde yemek yemeye gittik. Kirli, dağınık ve fakir ve daha sonra McDonald's ve KFC'nin örnek rolü, Çin anakarasındaki hizmet kalitesini artırdı.

2000 yılından sonra Çin halkının hayatları önemli ölçüde iyileşti, araba almaya gittiğimizde Great Wall ve Geely gibi yerli otomobil markaları gelişti. İnternet çağında, Ctrip gibi iş seyahati endüstrileri bir refah dönemine girmiştir. Başlangıçta orta sınıf oluştu ve insanlar tüketmek için alışverişe çıkacak ve yurtdışına gidecek. Son yıllarda yemek dağıtım sektörünün ve seyahat hizmetlerinin refahı, akıllı telefonların yaygınlaşmasıyla bağlantılı olup, çevremizdeki ekonomik alan ve yaşam tarzlarındaki bu değişikliklere aslında farklı endüstri çıkış döngüleri eşlik etmektedir.

Xiaomi başlangıçta bir cep telefonu yaptı, prizi nasıl değerlendiriyor? 2008 yılında Apple iPhone 3'ün piyasaya sürülmesinin ardından cep telefonu mobil çağa girdi.Bu dönemde cep telefonunun performansı zaten çok iyi ... Şu anda herkes mobil internet çağının ve cep telefonu çağının trendini arıyor. Lei Jun de o sırada arıyordu, ancak ilk başta bulamadı. O zamanlar 360'a danışmanlık yapıyordum. Zhou Hongyi her gün bir tedirginlik içindeydi, PC çağında güvenlik sektörünün kolay olduğunu ve başkalarının kötü yazılımlarını kaldırmanın yeterli olduğunu ancak cep telefonu çağında durum böyle değil. Cep telefonu çağında, kontrol etmenin anahtarı güvenli biri değil, cep telefonu kullanıcısı olmaktır. İsterseniz başkalarını silemezsiniz, ancak yüklemenizi istemezlerse yapabilirler. Mobil İnternet trendinin nereden geldiğini tahmin ediyor. Pek çok kişi trendin geldiğini biliyor ama durumun ne olduğunu bilmiyorlar.

Lei Jun, Jinshan'dan istifa ettikten sonra, bir risk kapitalisti olarak birkaç yıl çalışarak geçirdi, aslında, sektördeki satış noktalarının nerede ortaya çıkacağını gözlemliyordu. Bir gün aniden, mobil İnternet mantığının İnternet'inkinden farklı olduğunu keşfetti.İnternet mantığı üst düzeyden başlar.İlk günlerde İnternet önce bilişim şirketleri tarafından, diğer şirketler ise aileye girmeden önce onu daha sonra kullandı. Mobil internet çağının endüstriyel mantığı farklıdır: Büyüme noktası artık üst düzey pazardan alt pazara, zenginlerden sıradan kullanıcılara kaymıyor. Mobil internetin gelişiminin başlangıcında, iyi bir İnternet ortamına sahip kişilerin mobil için fazla talebi yoktu, işte bir genişbant, evde bir genişbant vardı. O zamanlar cep telefonu ekranı küçüktü, APP türleri azdı ve destek olanakları tam değildi. Temel olarak, cep telefonu formatını desteklemiyor, bu nedenle cep telefonlarında kullanma deneyimi özellikle zayıf. Bununla birlikte, internet erişimi zayıf olan alt düzey insanların mobil internet için büyük bir talebi var, örneğin atölye çalışanları, şantiye çalışanları ve üniversiteden yeni mezun olan ve harici İnternet erişimi olmayan satış görevlileri, mobil bir ortamda aileleriyle iletişim kurmaları gerekiyor. , Aynı zamanda büyük bir QQ kullanıcı grubu olan yaşam ve işle ilgili gerekli bilgileri elde etmek.

Mobil İnternet, alt sınırdan hızla büyüdü ve Lei Jun bu fırsatı hemen buldu. Bu bağlamda, Apple gibi şirketlere "trajik kahramanlar" diyorum, onlar sadece zenginler için iş yapıyorlar ve üst düzey pazarlar geliştirirken, düşük kaliteli pazarlar göz ardı ediliyor. Lei Jun, Apple'ın cep telefonlarının dört ila beş bine, Samsung'un ise üç binden fazla sattığını, büyük potansiyele sahip değer grubunun aslında iki binin altındaki cep telefonu tüketim aralığı olduğunu söyledi. Artık herkes mobil internetin gelişim mantığına bakıyor. Tıpkı mevcut Tik Tok'un esas olarak gençler tarafından kullanılması gibi, geçmişte WeChat randevular için bir araç olarak sorgulanıyordu. Yani ilk başladığımızda, biz gaziler ciddiydik İnsanlar onu kullanmaya cesaret edemez, bir düşünün, eve gittiğinizde, karınız bir göz atacak, nasıl böyle bir şeymiş gibi davranabilirsiniz? Gençler enerjiktir ve fazla paraları yoktur, canlılıklarının salıverilmesi için bir kanalı olmalıdır.

Bu mobil sosyal araçlar önce alt uçtan başlamalı ve sonra bunu yaparken "iyi" olacaklar. WeChat'in evrim yolu kabaca böyle. Kullanıcı gruplarının yükselişiyle, yavaş yavaş resmiyete girecek, düzeni düzeltecek ve işi başlatacak. , Kurumsal hesapların tanıtımı ve şimdi Toutiao ve Douyin bu rotayı takip ediyor. O sırada Lei Jun havalandırmanın nerede olduğunu biliyordu. İki bin yuan'ın altında bir cep telefonu yapmak istedim ki bu büyük bir havalandırma deliği idi. Zhou Hongyi önce Tencent'e bakıyordu.Tencent'in WeChat yaptığını ve mobil İnternet'e bir bilet aldığını düşündü.Tencent'e karşı nasıl savaşılacağını planlarken, aniden Lei Jun'un mobil internete ikinci bileti aldığını keşfetti. 360 da telefonu daha sonra kullanmak istedi, ancak çok geçti.

İkincisi, Xiaomi'nin tuyere yakalaması

Şimdi Xiaomi'nin gözünde neler oluyor? Herkes kendi başına deneyimleyebilir Xiaomi'nin gördüğü satış noktalarından biri de yapay zeka. Yapay zeka teknolojisi artık olgunlaştı. Çekirdek teknolojisi insan-makine diyaloğudur. Makineler insan dilini anlayabilir. Büyük verilerin yardımıyla makinelerin anlayış ve yanıt yetenekleri sürekli gelişiyor. Yapay zeka gelişiyor. Bu eğilim durdurulamaz. Xiaomi'nin akıllı bir ev cihazı olmak istemesinin nedeni. Li Yanhong, şirketlerin baş istihbarat görevlileri ataması gerektiğini ve endüstrilerin akıllı bir dönüşüm geçirmesi gerektiğini söyledi.

Xiaomi'nin gözünde ortaya çıkan ikinci trend tüketim artışları ... Artık Çin tüketimi düşük seviyeden yükselmeye başlıyor ve insanların günlük yaşamlarıyla yakından ilgili birçok alan sürekli olarak yeni konseptlerin ve yeni modellerin şokunu yaşıyor. Örneğin, otelcilik sektöründe yılın en az yarısını iş seyahatlerinde geçiren ve otellerde kalan bir insanım. Kısa bir süre önce otel sektöründe "çiçeğin her zaman altın çemberi kaybettiğine" dair bir otel anketi ortaya çıktı. Son birkaç yılda bu kral 300 yıldır yaşadı. Her otelin gizlice fotoğrafını çektim ve misafir odalarından hiçbirinin şartnameye göre temizlenmediğini fark ettim. Bir havlu bardağı silip sonra tuvaleti silebilir. Gün boyu otellerde kalmak için dışarı çıkanlara yazık. Yaşam kalitesi gerçekten düşük!

Bu durumda, hizmet standartlarını karşılayabilecek iyi oteller varsa, tüketicinin otelde kalma deneyimi bir üst seviyeye çıkacaktır. Sabah Xiaomi'nin ortağı Liu De, Amerikalıların yılda ortalama 13 havlu kullandığını, Çinlilerin ise yılda sadece bir veya iki havlu kullandığını söyledi. Amerikalıların çorap giydiği söyleniyor. Bazı insanların çorap yıkamak ve kirliyse çöpe atmak gibi bir fikri yok. Amerikalıların tüketim seviyesi ile karşılaştırıldığında, Çin tüketiminin yükselmesi için çok yer var. Elbette, daha fazla tek kullanımlık ürünlerin kullanılmasını savunmuyoruz. Amerikalılar gibi biz de çok fazla maddi kaynak tüketiyoruz. Kaynaklarımız karşılanamıyor. Çinliler her zaman maddi kaynakları önemseme ve tutumlu olma gibi kültürel bir geleneğe sahip oldular. Tüketim yükseltmeleri kalite yolunu izlemelidir Çin tüketimi hangi yönlerden kalite yükseltmelerine ihtiyaç duyar? Korkarım birçok yönden yükseltilecek, Milyarlarca tüketici tarafından seçilebilen mal ve hizmet kategorilerini zenginleştirmek ve mükemmelleştirmek, aynı zamanda büyük bir çıkış noktası ve tüketim yükseltmeleri için bir çıkış noktasıdır.

Üçüncü çıkış "kanal devrimi" olarak adlandırılır. İlk günlerde çevrim içi etkinin çevrimdışını etkilemesinden bahsettik ve daha sonra çevrim içi ve çevrim dışı entegrasyondan bahsettik, aslında bu değişikliği tek taraflı olarak tam anlamıyla anlamak uygun değil. Özünde, insanların yönetim yöntemleri değişiyor ve insanların faaliyetleri değişiyor, çevrimiçi ve çevrimdışı aslında entegre. Kanalların inovasyonunun gittiği yer, burası da bir çıkış ve Xiaomi'nin yeni perakendeciliği bu yönü araştırıyor. Yani makro bir bakış açısından, iç organizasyon düzenini umursamıyorsunuz. Xiaomi, esasen yukarıdaki üç eğilime ve üç satış noktasına yanıt vermeye odaklanıyor.

Tüyerden sonra model karından bahsetmeliyiz. İş modelinin unsurlarını dört unsurda özetledim, Biri pazar konumlandırması Bir şirketin ne kadar büyük olabileceği, konumlandırdığınız pazarın büyüklüğüne bağlıdır. Pazar kapasitesinde bir dar boğaz varsa, daha fazla büyüyemezsiniz. İşletmelerin bir dizi karmaşık işletmeyi aynı anda idare etmesi zordur. Daha da büyümek istiyorsanız, iş çok karmaşık olmamalıdır. Karmaşık işletmelerin yönetim maliyeti çok yüksektir. Xiaomi'nin her zaman pazarı, işi ve siparişleri genişlettiğini görebilirsiniz. Ürün. Büyütülebilir bir pazar şekillendirilebilir olmalıdır Örneğin, hem pazar segmentleri hem de genel pazarlar vardır Böyle bir pazar, büyümek için temel koşullara sahiptir.

İkinci unsur değer önermesidir. Değer teklifinde iki kilit nokta vardır, biri maliyet yapısı ve diğeri deneyimdir.İşletmeler genellikle maliyet yapısına odaklanır ve tüketiciler deneyime değer verir. Tüketicilere iyi bir deneyim ve yüksek fiyatlar sunan Apple gibi maliyet yapınız çok pahalı olabilir; ayrıca maliyet yapısını çok düşük yapmayı, genel pazarı genişletmeyi ve müşterilere iyi bir uygun maliyetli deneyim sunmayı da seçebilirsiniz.

Önemli olan, maliyet yapınız ile müşteri deneyimi arasında bir bağlantı noktası bulmak ve buna göre değer önermektir. Xiaominin mantığı, maliyet etkinliğine odaklanan ve müşterilerin "gözleri kapalı satın alırlarsa" kaybetmeyeceklerini vaat eden değer önerisidir.

Üçüncü unsur, iş sürecinizdir. İş süreci, değer davranışınızı destekleyebilir mi? Nasıl yeniden yapılandırırsınız?

Dördüncü unsur, temel kaynaklardır. Değer elde etmenizi sağlamak için hangi kilit kaynakları kontrol etmeniz gerekiyor ve yeteneklerinizi hangi bağlantılarda geliştirmelisiniz? Xiaomi'nin ürettiği her ürün için bu dört bağlantıyı arayacak ve içerisindeki iş mantığını iyice anlayacaktır.İzlediği mantık da sistematiktir.

Üçüncüsü, Xiaomi'nin iş modelinin evrimi

Bu, Xiaomi'nin birinci nesil iş modelidir. Lei Jun bu tüyeri gördükten sonra karşılaştığı sorun neydi? Cep telefonu pazarının 2.000 yuan'ın altındaki eğilimini görmemize rağmen, öncelikle hesabı hesaplamalıyız: Ar-Ge, yönetim, finansal ve diğer maliyetleri bir kenara bırakarak, tek başına cep telefonlarının üretim maliyeti 1.000 yuan'a mal olacak ve cep telefonu pazarındaki geleneksel dağıtım kanallarının maliyeti Aynı zamanda çok yüksektir ve toplam pazarlama maliyeti satış fiyatının% 50'sini oluşturabilir. Diğer bir deyişle, iki bin yuan'ın altında bir cep telefonu yaparsanız, mevcut piyasadaki çeşitli maliyetlere göre, sahtecilik yoluna girmeden bunu yapmak imkansızdır. Lei Jun'un karşılaştığı sorun buydu, bu yüzden Li Wanqiang'a bir görev verdi ve şöyle dedi: Yolumuzu bulmak için üretimden ödün veremeyiz ve pazarlama maliyetleri, üretim maliyetlerinin yarısına indirilmelidir. Xiaomi'nin İnternet pazarlama yöntemi bu şekilde kullanılabilir.

O zamanlar internet şu anki kadar ticarileşmemişti ve birçok sanal topluluk ücret talep etmiyordu. Xiaomi bu şekilde kendi satış kanallarını kurdu.Xiaomi e-ticaret ile müşteri çekmek için bir fan forumu olarak kullanıldı. Son olarak, pazarlama maliyeti üretim maliyetinin% 30'u kadar kontrol edildi, böylece Xiaomi cep telefonunun fiyatını daha sonra 1.500 yuan'a düşürmeyi başardı. Daha sonra, yavaş yavaş Xiaomi'nin ikinci nesil iş modeli olan cep telefonları, Xiaomi Mall ve MIUI'nin çekirdeğini oluşturdu ve bu onun erken bir mimarisiydi.

Online kanalların artan maliyeti ile Xiaomi'nin Huawei gibi rakiplerinin de kendi hayranları var ve drenaj maliyeti arttı. Bu durumda, e-ticaret şirketleri müşterileri çekme ve kendi kanallarını getirme konusunda daha güçlü bir yeteneğe sahip olmalıdır. Trafik, müşterilerin kendi markalarına sadık tüketim alışkanlıkları oluşturmasına ve tekrarlanan alımları artırmasına olanak tanır. İş mantığı açısından, ürün hattınızın yeterince uzun olması gerekir ve çok çeşitli seçenekler müşteriler için tekrar tekrar satın alma yapışkanlığı oluşturabilir.

Xiaomi'nin üçüncü nesil modeli "triatlon". Xiaomi, cep telefonlarını yaptıktan sonra TV'ler, yönlendiriciler ve ekolojik zincirler de yaptı.Ekolojik zincir, ürünlerin eksikliklerini gideriyor ve kategorileri artırmaya başlıyor. Online maliyetlerdeki artış, daha fazla Xiaomi fiziksel mağazasının inmesini sağladı.Aynı zamanda, artan pirinç eriştesi sayısının tüketici talebi de değişiyor. Sadece düşük kaliteli ürünler yapamazsınız, Xiaomi de üst düzey ürünler yapmaya başladı. Aynı zamanda, diğer e-ticaret şirketleriyle muhalif engeller oluşturmak benim için iyi değil, bu yüzden Xiaomi, ağ çapında bir e-ticaret şirketi olmak ve yeni perakende kanallarını yeniden oluşturmak için Tmall, JD.com vb. İle işbirliği yapmaya başladı.

Herkesin bildiği gibi, Xiaomi tarafından üretilen bu iki ürün aslında karlı değil. Brüt kar çok düşük. Lei Jun, donanımın kapsamlı brüt kar marjının% 5'i geçmeyeceğini vaat ediyor. Pazarlama niteliği var. Aslında, cep telefonu endüstrisinin donanım brüt kar marjı Apple hariç 5'i geçebilir. %, çekirdek, bu iki parçanın karlı olmaması ve net artışın karlı olmamasıdır. İnternet şirketlerinin iş mantığı, bu donanıma bir kez yatırım yapmaktır ve gelecekteki marjinal maliyet sıfır olacaktır.Örneğin, WeChat'in geliştirilmesinden sonra, gelecekteki marjinal maliyet temelde sıfıra indirilecektir.Bu, İnternet hizmetlerinin özellikleri ve karlı mantığıdır.

Bu nedenle, Xiaomi'nin İnternet servislerine gitmesi gerekiyor ve stratejik yol haritası açık. Geçen yıl, Xiaominin İnternet hizmetlerinin 114,6 milyarın 9 milyardan fazlasını oluşturduğunu gördük. Bu kısım temelde kârdır. Aslında Xiaomi çok fazla sapma yaşadı.Bir zamanlar finans, video, film ve televizyon programları vb. Yapmayı düşünmüştüm, aslında fark etmediğimiz kadar para kazandırabilir.

Xiaomi'nin bu yoldan çıkmasının zaman alacağını düşünüyorum ancak stratejik yapısı doğru yönde ve iş modelinde üç önemli güncelleme yaptı. Şimdi geriye bakıyoruz ve her yükseltildiğinde, her adımının çok yenilikçi ve son derece yenilikçi olduğunu düşünmememiz gerektiğini görüyoruz. O gün şempanzelerle insanlar arasındaki genetik farktan bahseden bir belge gördüm İkisi arasındaki farkın ne kadar olduğunu biliyor musunuz? Fark sadece% 2,4, yani bir maymun ve büyük güzellikteki Fan Bingbing arasındaki genetik fark sadece% 2,4.

İnovasyonu savunuruz, ancak inovasyon konusunda çok fazla batıl inançlı olmamalıyız Bir işletme her gün "yenilik yapmaya çabalamak" konusunda gerginse, kötü şeyler de yapar. Aslında, öğrendiklerinizden birazını başkalarının başarılı deneyimine eklediğiniz sürece, bu iki şekilde ortaya çıkabilir, bu nedenle sözde yenilik büyük ölçüde öncekilere ve biraz da bize dayanır. Kendi düşünceleriniz, kendi eşyalarınız. Bu nedenle, burası biz Çinlilerin çok kaba davrandığı bir yer de olabilir.Bazıları inovasyonu oportünizme dönüştürür ki bu aslında başkalarının bir parçasıdır, onu değiştirmek için alırsanız, onun kendi orijinal yaratımınız olduğunu söyleyeceksiniz. Yönetimdeki mevcut durum söz konusu olduğunda, bilgili araştırmacılar, Çin yönetiminin sözde icatlarının ve kreasyonlarının% 90'ının aslında ödünç alındığı ve küçük bir değişiklikten sonra yapıldığı konusunda çok net.

Dördüncüsü, iş modellerinin inovasyonu ve mirası

Kurumsal dünya söz konusu olduğunda, onların% 99'u aslında başkalarının yaptığını tekrar ediyor, gerçekten size ait olan yaratım ancak% 12 olabilir. Bu ilke şempanzeler ve insanlar arasındaki genetik farklılık gibidir Domuzların bile insanlardan sadece% 6 genetik farklılığa sahip olduğu söyleniyor.

İnsanlık tarihinde asıl büyük iş 1910'da Ford'dan başladı. Gözlemlerime göre, 1980 öncesi, dünyadaki tüm şirketlerin iş modelleri ayrılmaz bir şekilde değiştirilebilirdi, bu da bir çekirdek modele, ürün modeline atfedilebilir. Bu model, büyük talebi bulmak, standart yöntemlerle düşük maliyetli üretim yapmak ve büyük ölçekli standartlaştırılmış ürünler üretmektir. O zamanlar dünyanın önde gelen şirketi ve lider teknolojisi otomobillerdi. Ben buna "otomobil çağı" diyorum. Otomobil endüstrisinin uygulamaları, ürün modeli yönetim mantığının özünü ve özünü yoğunlaştırdı.

İkincisi platform modelidir. 1980'lerde dikkat çeken büyük şirketler bilgisayarla ilgili Intel, Microsoft, Google ve IBM idi. Bu dönemin yenilikçi gücü ve büyük şirketlerinin hepsi bilgisayarlarla ilgiliydi. Şirketler bu bilgisayar devlerinden bir şeyler öğreniyor. Bu çağın popüler kurumsal modeli platform modelidir ve herkes bir platform oluşturmaya başlamıştır.

2010'dan sonra cep telefonlarının damgasını vurduğu mobil internet çağında, bu çağdaki en büyük değişiklik, tüketici ihtiyaçlarının modern kitlelerin mobil yaşam tarzına uygun olarak ifade edilmesi ve teknolojinin getirdiği değişikliklerin sektörü yeniden yapılandırabilmesidir. Doğru zamanda model ekolojik modeldir. Sadece ekoloji yapabilen büyük şirketler değil, küçük şirketler de ekoloji yapmak zorundadır Lei Jun büyük ekolojisiyle ünlüdür ve her birimiz kendi küçük ekolojimizi de inşa edebiliriz.

Vurgulamak istediğim şey, bir ürün modeli olmadan platform modeli olmaz ve iyi bir platform modeli olmadan ekolojik bir modele geçme yeteneği yoktur. Xiaomi'nin hızlı büyümesi, büyük tek bir cep telefonu ürünü yapmakla başladı, her şeyden önce, ürün modeli nihai olmalı ve nihayet ekolojik modelin en iyisine ulaşabilir. Nasıl ürün yapılacağını bilmiyorsanız, ekolojik ürünler yapmayı düşünmeyin, çünkü bunu yapamazsınız. Henüz emekleyemeyen bir bebek gibi yürümeyi ve zıplamayı öğrenmek ister. Büyük makaleler yazmak bir gerçektir, bu da daha kapsamlı bir yeteneğiniz olmadığı anlamına gelir.

Otomobil modelinin tipik iş durumları Ford, GM, Toyota, Procter & Gamble, Huawei ve Samsung'dur.

Otomobil endüstrisi çağından önce, otomobil şirketleri yalnızca üst düzey kullanıcılardı. Bir araba satın almak on binlerce dolara mal oluyordu. Her araba özelleştiriliyordu ve her müşteri siparişi, Ar-Ge, pazarlama ve üretimi entegre eden bir ürün çözümüydü. , İşbölümünde işbirliği yapan kalifiye ustalar ile aynı otomobil markası altında birleşen ve platformu paylaşan otomobil tedarikçileri arasında ortaklık sistemi bulunmaktadır. Yıllık üretim birkaç yüz araç olup, uzman yön hizmetleri ile oluşturulan ve sipariş gereksinimlerine göre hassas bir şekilde yapılan tek parça üretim modelidir.Bu tür özel araçlar sıradan insanlar tarafından tüketilemez.

Ford'un çığır açan önemi, eski iş mantığını değiştirmek ve yeni bir endüstriyel konsepti yeniden oluşturmaktır. Felsefesi: Tüketicilerin büyük çoğunluğuna ürün ve hizmet sunmak, genelleştirilmiş toplu ürünler yapmak, en iyi maliyet performansını, yüksek kaliteyi ve düşük fiyatı elde etmektir. Lüks mal üreten şirketler genellikle çok büyük değildir. Ford, daha az çeşit ve daha büyük ölçekli üretim yolunu seçti, üretim sürecinin standardizasyonu fabrikanın işini basit ve verimli hale getirdi ve aynı zamanda büyük ölçekli satışlar gerçekleştirdi. Seri üretim, Ford'un iş mantığı olan toplu dağıtıma dayalıdır. Düşük fiyatlarla standart ürünler sağlayın, en sıradan müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayın ve bakımı kolay.

Ford fabrikasındaki yönetim aynı zamanda nihai doğrusal yönetimdir.Çok sayıda denetmen istihdam edilir.Ford işçileri saat başına 5 dolar gibi yüksek bir maaş alırlar ve çok para verirler. Protestan yaşlı Ford da işçileri sıkı bir şekilde kontrol eder. Bu, kültürel yapının olduğunu gösterir. Birincisi, daha fazla para vermektir, böylece herkes sizi değerler açısından dinlesin, böylece sizi boyun eğdirebilirsiniz. Fordun üretim ve satış ağları son derece entegredir. Apple da entegre ve Xiaomi şu anda entegrasyonu sağlamak için çok çalışıyor.Bu çok zor.Xiaomi'nin agresif fiyatlandırma politikası aynı zamanda tek boyutlu bir entegrasyon stratejisidir.Aslında, düşük fiyatlı Ford otomobilleri büyük pazar konseptiyle örtüşüyor. nın-nin. Xiaominin fiyatlandırması mevcut maliyetlere değil, örneğin 300.000 birim satmayı planlıyorum. Fiyatlandırma, tahmini satış hacminin toplam maliyetine dayalıdır. Diğerleri raflara geldikten sonra fiyatlarını düşürecek Xiaominin yaklaşımı farklı. Hesaplanan ölçekli satışların daha düşük maliyetine göre direk raflara konulacak.

Ford, arabaları bu fiyatlandırma mantığına göre satıyor, örneğin satış hacmi 300.000'den 500.000'e çıkarsa, ekstra satışlardan elde ettiği karı alıcıya ödüllendirecek ve geri verecektir. Biliyorsunuz, bu tür bir iş düşüncesi 1910'da Ford döneminde uygulandı. Bu, Ford'un öncülüğünü yaptığı iş prensibidir: standardizasyon ve uzmanlaşma ölçek getirir ve ölçek büyük pazarları ve büyük işletmeleri getirir.

Ford modelindeki kusur nerede? Toplu satışlar engellendiğinde, tüm entegre sistem yanlış gidecektir. Bir fiyat rakibi yarıya kadar gelirse ve satışlarınız düşerse, tüm üretim sistemi ve fiyatlandırma sistemi başarısız olur ve artık çalışamaz hale gelir.Ayrıca bu konuyu dün Xiaomi ile görüştük. O dönemdeki firmalar standartlaştırılmış seri üretim ve toplu satış mantığını takip etti, örneğin P&G terminali kontrol etti ve satış kanalını açık tutmak için mağazanın dağıtım sistemini kendi eline aldı.

Bu mantıktan birçok pazardaki iş savaşlarının özünü anlayabiliriz. Örneğin, bir mikrodalga fırın olan Galanz, piyasayı düşük bir fiyata ele geçirmek istiyorsa, Midea bu anda yetişebilir. Ürün yelpazesi uzun ve mikrodalga fırınlar kârsız olabilir, böylece çabalarını önce size meydan okumak için yoğunlaştırabilirler. Diğer bir örnek de TCLnin Changhongdaki çabalarıdır. Changhong ayrıca pazarı işgal etmek için büyük ölçekli satışlar yapmaya hazırlanıyordu. TCL tek bir direğe sahip çıktı, kendi mağazalarını kurdu ve Changhong yakınlarında fiyat savaşlarına girdi. Pazarlama sonundaki bu savaş, büyük ölçekli standartlaştırılmış üretim modelini ortaya çıkardı. Potansiyel piyasa riskleri ve dezavantajları. Ürün modelinin en büyük dezavantajı, pazar tam anlamıyla geliştikten sonra, herkesin pazarlama tarafında acımasız bir verimlilik mücadelesine girecek olmasıdır.Bu, birçok Çinli şirketin şu anda içinde bulunduğu en büyük ikilemdir.

Jobs'un Apple'a ikinci kez döndüğünde yaptığı ilk büyük adım, yüz binlerce ürünün bulunduğu kategorileri 40.000'e düşürmekti. Başka bir örnek, çekirdeği yalnızca kentsel arazi araçları olan Great Wall Motors'dur ve Xiaomi, ilk günlerde yalnızca büyük tek ürünler yaptı ve bunların tümü standartlaştırılmış seri üretim mantığını izledi. Jingdong, önce ev aletleri yapmaya, sonra kitap yapmaya başladı, aynı zamanda kontrol edilmesi kolay standartlaştırılmış kategorilerden başladı. Artık gücü arttığına göre, kanalları kontrol ettikten sonra, arka uca kendi gereksinimlerine göre standartlaştırmak, arka ucu yeniden entegre etmek ve her endüstri zincirini dönüştürmek için ihtiyaç duyacak. Lei Jun'un da söylediği şey bu, her sektör olabilir. Tekrar yap. Meyveler standardize edilmesi en az kolay olanıdır ve Baiguoyuan standartlaştırmanın bir yolunu bulmuştur ve aynı zamanda büyük bir arka plan ve verimli perakende için bir yol bulmuştur.

Ford daha sonra reddetti. Düşüşün nedeni nerede? Ford'un pek çok fantastik fikri var, ancak Model T'yi piyasaya sürdüğünden beri artık yeni modeller tanıtamıyor ve yenilikçi ürünler fikri hayata geçirilemiyor. Eski girişimcilerin gençken yaratıcılıkları ve enerjileri azaldı, aşağıdaki insanlar değiştirilemez, yeni işler açılamaz. Eski Ford'un karşılaştığı sorun, tüm şirkette yalnızca bir gerçek yönetici olması ve diğer yöneticilerin kendisi tarafından işe alınan süpervizörler olduğu söylenebilirdi ve hiç kimse rolünün yerini alamaz.

Bu sırada GM ortaya çıkmaya başladı. Bu dönemde otomobil pazarı farklılaşmaya başladı, tüketici yapısı çeşitlenmeye başladı ve tek bir ürün artık pazarı tatmin edemez. GM kendi ürün hattına sahip olmaya başladı ve aynı zamanda organizasyonel yapıda atılımlar yaptı, bir ademi merkeziyet sistemi kurdu, gücü battı ve iş biriminin organizasyonel yeniliğine ve buna karşılık gelen fayda dağıtım mekanizmasına sahip oldu. GM'nin temel görevlerinden biri, bir girişimciden girişimci bir gruba kadar ekibin profesyonelleşmesini sağlamak ve işletmenin çeşitlendirilmiş işini birçok profesyonel yöneticiye ulaştırmaktır. Profesyonel yönetici sisteminin özü "acente" sorununu çözmektir.İşimi size teslim edersem ikimizin de çıkarları nasıl anlaşmaya varabilir? İkramiye dağıtımından öz sermaye verilmesine kadar, bu uygulama General Motors tarafından 1930'larda ve 1940'larda uygulandı.

Artık profesyonelleşmeye karşı çıkıyor gibiyiz.Pratik tarih perspektifinden, dünyadaki daha gelişmiş ekonomilerden gözlemleyebiliriz.Profesyonelleşme sorunu tarihte çoktan sona ermiştir.Profesyonelleşme, şirketlerin nasıl daha büyük bir ölçeğe geçeceği sorununu çözer. Şimdi iş ortağı sistemini savunuyoruz, aslında iş ortağı sistemi, şirket kurucusu ile aşağıdaki profesyonel yöneticilerin aynı çıkarları nasıl elde edebileceği sorununu çözüyor. İlgi alanlarımız tutarlı olduğu sürece, işi size devretmeye cesaret ediyorum ve kararları kendiniz verebilirsiniz. Yetki ve çıkarların ademi merkeziyetçiliğinden sonra, nasıl koordinasyon sağlanacağı ve yönetimde nasıl tutarlı bir yön oluşturulacağı. Şimdiye kadar, Procter & Gamble, Huawei ve Midea, iş ortağı modelini uyguluyor. Xiaomi ekolojik zincirinin çekirdeği de burada. Hepsi ademi merkeziyetçilik ve kar paylaşımı, belirli bir ad ve uygulama olmasına rağmen daha fazla insanı harekete geçirmeyi hedefliyor Her biri farklı.

Bir şirkette danışman olarak çalışıyorum Amerika Birleşik Devletleri'nden bir baş bilim insanı tuttular. Bilim adamıyla sohbet ettim ve ona şu an en büyük kafa karışıklığının ne olduğunu sordum. Amerika'da iken patronun her zaman yeni şeyler yapmasını istediğini söyledi. Yerli patronlar her zaman zaten var olan şeyleri yapmasına izin verir. Çinli şirketlerimizin çoğu böyledir, patron genellikle Ar-Ge personelinden başkalarının eşyalarını alıp değiştirmelerini, maliyeti biraz düşürmelerini ve nadiren orijinal yenilikler yapmalarını ister. Ürün modelinin sonunda endüstriyel form olgunlaştı ve rakiplerin iş modelleri de birleşti Bu Kızıldeniz pazarı rekabetinde ürün ve hizmet yeniliği giderek daha önemli hale geldi.

Beş, platform modelinin klasik uygulaması

Apple ilk dizüstü bilgisayarını 1976'da piyasaya sürdü. 1980'lerde bilgisayar şirketleri kurulduğunda, birçok şirket bilgisayar yapmak için dikey entegre bir model kullandı, aslında bu Ford modelidir. IBMin yaklaşımı sonraki geliştirme nin tipik bir örneğidir. Bilgisayarları ancak 1980'de yapmaya başladı. O zamanlar, endüstriyel fırsat penceresi nispeten uzundu. Şu anda, tüm üretim zincirini yapmanın zor olduğunu gördü, bu yüzden bir karar verdi ve yalnızca yaptı. Ana iş, diğer işletmeler açık bir model benimsiyor. General Motors, yazılımı Microsoft'a, çipleri Intel'e ve tüm donanımı dışarıya devretti. Beklenmedik bir şekilde, yine de pişman olduğu bir hata yaptı.O sırada Microsoft ve Intel ile bir sözleşme imzaladı.Microsoft, yazılımımın size satılacağını ve başkalarına satılabileceğini söyledi. Sonuç olarak, IBM bilgisayar üretmeye başladığında, Dell ve Compaq gibi birçok rakip takip ediyordu.Dell bunu kendi başına yapmanın çok zor olduğunu düşünüyordu, aynı zamanda IBM'in standartlarını ve tedarikçilerini kullanıyordu.

O zamandan beri, bilgisayar endüstrisi uyumlu bilgisayarlar çağına girdi. Bu yatay entegrasyon modeli bir grup bilgisayar şirketini büyüttü. Açık bir sistem kapalı bir sistemle savaşmak için güçlüdür. Apple öldürüldü. Tarihte açıklık kapalılığı yendi. nın-nin. GM, Ford'u bölünme yoluyla yendi, IBM, Apple'ı açık bir sistemle yendi ve şimdi Apple'ı yenmeye devam eden Android kampı olmalı. Apple, Çin tarihindeki Xiang Yu gibi çok çekici ve trajik bir kahramandır.

Şu anda iki şirket yükseldi, Intel ve Microsoft, piyasa değeri açısından ilk 10 BT şirketi. Henüz hareket etmediler. Her ikisi de platform modeli. Sektördeki uzmanlara göre, Intelin teknolojisi aslında geride kalıyor, ancak şimdi herkesin çipi hala kullanıyor ve bu da karmaşık bir talimat kullanıyor. Önce güçlü bir platform oluşturduğu için, Motorola gibi basit talimatlar kullanan şirketler Inteli yapamaz.

Kişisel bilgisayar kullanıcısı olarak, genellikle tüm eklentileri ve bazı eklentileri satın alırız. Bir bilgisayarda iki ana bölüm vardır, biri donanım, diğeri yazılım. Donanımın özü çiptir ve çip beyin gibidir.Tüm aksesuarlar beyne bağlanmalıdır.Tüm sistemin entegrasyonu ve çalışması çipin hesaplanması ile tamamlanır; yazılımın çekirdeği işletim sistemidir ve diğer tüm yazılımlar işletim sisteminde olmalıdır. Çalıştırmak. Intel çiptir ve Microsoft işletim sistemidir.

Intel'in platform modeli nasıl işliyor? Bir şirketin sektördeki payı% 90'a ulaştığında, yeni büyüme, yeni talebi teşvik etmek ve ürünlerin değiştirilmesine izin vermekle gelmelidir. Dolayısıyla Intel'in kurucusu "Moore Yasası" nı ortaya koydu, yani her 18 ayda bir çipin performansı iki katına çıkarılmalı, donanım iki katına çıkarılmalı ve ürünler sürekli teknolojinin ortadan kaldırılmasıyla yükseltilmelidir. Böylece herkesin cep telefonları yıpranmaz, yeni teknolojiyle ortadan kalkar ve teknoloji şirketleri sizi güncellemeye zorlar.

Burada bir sorun var, çipiniz ne kadar iyi olursa olsun yazılım uyumlu değilse çalışmayacaktır. Çip yükseltilir yükseltilmez, tüm donanım arabirimlerinin değiştirilmesi gerekir, bu nedenle donanım maliyeti yüksektir ve donanım üreticileri işbirliği yapmaya isteksizdir. Endüstrideki bu tür sorunlar karşısında Intel birçok şey yaptı: Birincisi, stratejik bir standartlar ittifakı kurmak ve endüstri teknik standartlarını oluşturmak ve standartları birleştirmek için Microsoft gibi büyük şirketlerle çalışmak, ikincisi ise çip yapmak için bir mimari laboratuvarı kurmak. Mimariyi bilgisayarın içinde yapın. Intelin 600 Ar-Ge personeli kendini bilgisayar mimarisini araştırmaya adamıştır ve standart sistemi gelecekte yazılım ve donanım şirketlerine ücretsiz olarak açacak ve ücretsiz fikri mülkiyet haklarını uygulayacaktır. Platformdaki işletmelerin teknik standart sistemini ücretsiz kullanmalarına izin verilir, ancak "Intel Inside" logosu stratejik ittifak kuruluşlarının tüm bilgisayar ürünlerine aynı şekilde iliştirilir ve doğrudan satış terminallerinde kullanıcılara ulaşılarak kullanıcılarla marka bağlantıları kurulur. Bu, bilgisayar teknolojisi kurumsal platform yönetiminin mantığıdır.

Google'ın platformu bunu nasıl yapıyor?

WindowsWindowsWindows

Office

7 - eleven7 - eleven 7 - eleven 800090%

7 - eleven 7 eleven800010010050 Neden öyle diyorsun?

7 - eleven 7 - eleven

7 - eleven